全面绩效管理(学员)

1、1全面绩效管理全面绩效管理刘秋华刘秋华回归人本回归人本作者作者2讲课提纲讲课提纲第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作第四讲 绩效考核后的核心工作第五讲 构建绩效管理健康文化3引入绩效管理之前的 几个思考4做正确的事；正确地做事做正确的事；正确地做事模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五做正确的事-绩效管理战略（模式）正确地做事-考核前提工作及考核的流程与方法绩效管理职责定位绩效管理成败关键：绩效管理驱动系统绩效结果统计分析与运用绩效文化的建立引入绩效管理之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些

2、什么？5引入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思考一：思考一：没有考核是不能的，没有考核是不能的，但是考核不是万能的但是考核不是万能的6引入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思思考二：考二：因为什么而考核？因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？给员工鼓劲？还是熄火？7引入绩效考核之前的引入绩效考核之前的思考三：思考三：考核中一旦出现问题考核中一旦出现问题谁的错？谁的错？8John Kennedy Effect John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓，就是，就是一种一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大，使人

3、们提升自己以达到比自己强大很多的境界很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland9第一讲第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析绩效管理常见问题及其产生原因分析案例：案例： A某公司绩效考核方案诊断某公司绩效考核方案诊断10（一）对绩效管理认识不清（两大认（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）识误

4、区）q绩效管理就是绩效考核q绩效考核就是为“扣钱”111.什么是绩效管理？什么是绩效管理？q绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。122、一个有效的绩效管理系统是什么样、一个有效的绩效管理系统是什么样?q目标q指标值、目标值q行动计划q持续沟通q跟踪、检测、反馈和改进q使企业管理有效q使员工持续成长13q员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。q企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。q绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理 。143.PDCA3.PDCA在绩效管理中的运用在绩效管理中的运用15总结：全面绩效管理建立的程序总结：全

5、面绩效管理建立的程序q澄清企业愿景、使命和战略； q明确企业战略成功的关键领域； q确定衡量企业经营成功的关键指标； q对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标； q对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标； q依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重； q就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识； q对重要指标拟定明确的行动计划； 16q对各层级关键指标进行检测，明确指标汇报层次、汇报周期和汇报方式； q建立各层次关键业绩指标的收集、分析、预警和采取行动的责任体系； q定期收集、整理和分析关键指标的执行数据，组织进行业绩探讨会； q依据分析和研讨结果，采取行动措施，并进行跟

6、踪和反馈； q分级分层次进行绩效考核、总结和结果运用，并准备进入下一绩效循环。 174.4.走出误区一：绩效管理走出误区一：绩效管理绩效考核绩效考核q绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。q如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。 185.5.走出误区二：绩效考核走出误区二：绩效考核扣钱扣钱绩效考核（管理）的目的是什么？绩效考核（管理）的目的是什么？q绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。q绩效管理是能使管

7、理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。196.对绩效管理认识不清对绩效管理认识不清 ，谁的责任？，谁的责任？q事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？）q没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题）q培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？20哪六大基础工作不可缺失？哪六大基础工作不可缺失？ q制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。q科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。q制定科学的工作（业务）流程和标准。q建立计划

8、目标管理体系。q与绩效考核互动的薪酬体系。q全面财务预算体系。核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？21（三）绩效管理工具设计不科学（三）绩效管理工具设计不科学1.1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制度和流程）度和流程）q 考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、能力、行为等指标应各占多大权重？q 考核标准设计不科学q 考核责任主体设计不科学(由谁来考核？)q 考核流程设计不科学q 奖惩制度设计不科学(考核结果如何应用？)222.在设

9、计绩效管理体系中，人力资源在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？部责任是什么？（1）四种绩效管理现状：q一是制度健全，管理者成熟；q二是制度不健全，而管理者成熟；q三是制度不健全，管理者不成熟；q四是制度健全，管理者不成熟。23（2）不同的现状，不同的现状，HR应采取何种应对措施？应采取何种应对措施？q在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权；q在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理工作重点是建章建制、也可适当放权；q在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助

10、）；q在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行。24（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？体工作是什么？q分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式）q沟通q调查q倾听q研究q调整q改进q培训253.3.在设计绩效管理体系中，直线经理在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么的职责是什么? ?分解和设定绩效目标q沟通q调整q改进q辅导263.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？人力资源部、直线经理的责任在哪里？（1 1）企业最高领导者（

11、带头人）的）企业最高领导者（带头人）的职责：职责：决策决策支持支持273.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？人力资源部、直线经理的责任在哪里？（2 2）人力资源部的职责：）人力资源部的职责：大的方面职责：大的方面职责：变革管理者的角色；变革管理者的角色；提供资源培训；分析技能差距；提供资源培训；分析技能差距；控制评估进程；控制评估进程；将薪资与将薪资与KPIKPI挂钩；挂钩；制定个人发展计划；制定个人发展计划；制定内部沟通计划制定内部沟通计划 28 （3）直线经理的职责：）直线经理的职责：q分解和设定绩效目标q确认绩效

12、合同q监督指导员工的工作 q评估员工工作表现q提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？29绩效考核中HR经理与直线经理的角色分工HR经理直线经理开发绩效考评系统设定绩效目标为评估者与被评者提供培训提供绩效反馈监督和评价、改进该系统运行填写评分参与制定员工职业发展规划对结果向HR提供反馈30第二讲第二讲 绩效管理前的核心工作绩效管理前的核心工作一、什么是绩效管理前的准备工作？一、什么是绩效管理前的准备工作？P P阶段：阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计进行绩效管理准备、计划及系统设计. .综合盘点综合盘点q 重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营

13、管理计划、现有组织结构，各部门职能及各职位说明书；q 分析公司发展阶段及现状，包括主要存在的主要问题q 评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定以及其他管理制度等 ）的合理性；q 调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；q 分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。 312.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。3.打好广大群众支持与推动的基础。 统一认识，召开动员会及组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总

14、控部门及具体实施部门、督导者、各级管理者的职责、员工的权利与义务等）。4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。 32二、绩效管理前的核心工作二、绩效管理前的核心工作（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责（二）建立计划目标管理体系（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系 (四)设计科学的绩效管理工具 (五)打好广大群众支持与推动的基础（六）绩效管理培训的策划与实施331.职位职责职位说明书职位职责侧重于任职者在工作时应该职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责，并没有其承担的职责，并没有其行为行为或或工作活工作活动动的的结果结果, ,并不能全面反映职

15、位的信息，并不能全面反映职位的信息，但是职位说明书则全面反映了职位但是职位说明书则全面反映了职位名名称、任务、职责、关系、范围称、任务、职责、关系、范围和任职和任职者者任职资格任职资格的全面信息的全面信息。职责二职责二行動行動 + + 對象對象 + + 最終績效或量度方法最終績效或量度方法344.4.职位描述的内容职位描述的内容 q 职位说明 职位名称 工作内容 直接责任 督导关系 衡量标准q任职要求: 技能、关键能力、知识 教育经历 工作经验q其它: 组织结构图 日期及签名355.5.职位评估职位评估衡量标准衡量标准q进度(时间效率)与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别人工作

16、的进度;q成本（人、财、物控制）与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本;q质量（满意度）对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段性评估。36计划管理是一把尺子计划管理是一把尺子（二）建立计划目标管理体系（二）建立计划目标管理体系371.作绩效计划的前期准备作绩效计划的前期准备q明确公司的战略和经营管理规划；明确公司的战略和经营管理规划；q明确公司年度工作计划和目标；明确公司年度工作计划和目标；q各工作单位的计划或目标细分；各工作单位的计划或目标细分；q上一次的绩效评价和绩效计划；上一次的绩效评价和绩效计划；q员工最新的工作岗位职责描述；员工最新的工作岗位职责描述；q经理和员工

17、讨论一年的工作；经理和员工讨论一年的工作；q复审计划，堵塞可能的漏洞；复审计划，堵塞可能的漏洞；q经理和员工就目标和标准签字。经理和员工就目标和标准签字。38（1）月度工作计划管理程序（2）季度工作计划管理程序（3）年度工作计划管理程序2.制定计划管理体系程序文件制定计划管理体系程序文件393.计划目标设定技巧计划目标设定技巧A.定性指标:使用精确、描述性语言给出完成的时间和标准“第一季度前完成销售总监职位招聘”;“工程安全方面不能出现重大安全事故”B.定量指标:用数字准确说明每月交通费开支节约8%40（三）（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系设计与绩效考核互动的薪酬体系.将薪酬结构拆分q薪酬岗

18、位基本薪酬岗位绩效薪酬其他2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩q岗位绩效薪酬岗位绩效薪酬标准值考核系数3.根据考核结果调整薪酬升降级41( (四四) ) 设计科学的绩效管理工具设计科学的绩效管理工具基本工具：制定绩效考核政策、制度、流程及奖金办法绩效考核制度（包括流程）：1.确定考核方法2.设计考核内容3.设计考核标准4.制定考核流程5.制定考核原则6.考核责任主体7.申诉办法及流程421.1.确定考核方法确定考核方法(1)考评方法介绍_两种常用方法结果导向型评价方法 以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法行为导向型考评方法

19、行为导向型考评方法 主观型1、顺序排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法客观型1 1、关键事件法、关键事件法2 2、行为锚定法、行为锚定法3 3、行为观察法、行为观察法4 4、加权选择法、加权选择法 43(2)目标管理法定义:是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法。作用:目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工, 让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。44目标管理的两种类型目标管理的两种类型q提高业绩型目标管理q实施能力型目标管理45提高业绩型目标管理提高业绩型目标管理46实用口诀万事开头难，总目标正确是第一关。自上

20、而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。中层管理者承上启下是关键。千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。47实施开发能力型目标管理的步骤实施开发能力型目标管理的步骤将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；领导对员工计划提出自己的看法

21、后将计划返回给员工；48员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门；专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。49【目标管理总结目标管理总结】q两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独到之处；二是目标管理的两种方式各有何特性，运用时要注意哪些问题。q对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业绩和业务能力。q对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方式业绩型目标管理和个

22、人能力型目标管理在运用时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁，把总目标分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现能力的渐进，从而改进工作质量。50同时，我们也要看到二者间的一致性：1、根本目的一致，都是为完成企业一定时期的经营任务服务的业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；2、二者都强调自我管理和自我控制；3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；4、在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅相成，在多数情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。51目标管

23、理的优点及不足比较目标管理的优点及不足比较优点和适用性目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。适用于标准化、流程化高的行业适用于企业两种发展阶段，初级阶段和高级阶段（部分行业）52不足和局限性不足和局限性下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制，刚性如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身更强调的是工作结果，而不是工作过程 不利于关键员工的培养（短期目标导致短期化行为）和保留不利于管理基础的完善和优化积聚大量的管理问题，挫伤关键员工积极性，导致关键人才流失，最终

24、会吞噬掉经营成果总结：根据行业特点，企业流程化标准化程度而定53q推行目标管理的两类工作：一是规划工作：（1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；（2）制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。二是执行工作：（3）指定各单位推行目标管理的负责人；（4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序；（5）规定目标管理使用的工具目标卡的填写和使用办法；（6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；（7）员工训练的安排；（8）目标执行过程的控制；（9）目标完成情况的考核。54KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标目标与指标的关系q目标 = 指标族 + 时间 + 程度55什么是指标？q指标是衡量递进程度，

25、形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具q衡量q递进程度q形容和限定q指标具有极性q指标是可以进行分解的q指标的可控性q某企业的考核指标56某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽车配件提供商营业利润销售额绩效薪酬制度变革统一财务、采购、人员调配集中管理年度内按时交货率二次验货合格率数控中心的月加工金额57鱼骨图与头脑风暴法q头脑风暴法q所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。q鱼骨图q所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑

26、关系图，是一个表示因果关系的图表。 58头脑风暴法运用的规则q良好的氛围；q不要反驳；q在对方的观点上建立新的观点；59鱼骨图运用中出现的问题q应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；q没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；q鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；q小鱼刺与大鱼刺之间没有因果、支持关系。 60工作方法q用头脑风暴，设想出各个因子；q穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；q分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。61XN化工的KPI成为华北地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集

27、中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况62(3)运用综合平衡计分卡（运用综合平衡计分卡（BALANCED SCORE CARD），以），以KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）为核心的绩效管理体系为核心的绩效管理体系 按综合平衡计分卡的方式建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI状况财务流程绩效(内部管理)客户满意度员工满意度学习与创新63A.职责分解与目标分解职责分解与目标分解(考核内容考核内容) 动态的目标分解动态的目标分解 q公司长远发展目标q公司年度发展目标q部门年度目标q部门

28、季度/月度目标q岗位季度/月度目标静态的职责分解静态的职责分解q公司宗旨和长远发展战略q组织结构q部门职责q工作流程q岗位职责64 内容 公司计划 部门计划 个人计划 年度 年度工作计划 年度工作计划 年度工作计划 季度 季度工作计划 季度工作计划 季度工作计划 月度 月度工作计划 月度工作计划 月度工作计划1.绩效考评内容 2.胜任能力评估内容: 注:临时工作计划由本人月初提出申请,经上级确认后,列入当月计划考核诚实守信、执行能力、团队管理、协作精神、学习创新B.具体考评内容具体考评内容65崇尚崇尚绩效绩效注重注重能力能力企业绩效考评标准企业绩效考评标准胜任能力年度目标3.设计考核标准设计考

29、核标准66公开公开 （形式、方法、过程）（形式、方法、过程）公正公正 （标准、内容、人员）（标准、内容、人员）公平公平 （结果、分配、任用）（结果、分配、任用）4.4.制定考评原则制定考评原则考评须采取本人回避制考评须采取本人回避制运动员不能同时充当裁判员！运动员不能同时充当裁判员！67月度考核月度考核年度考核年度考核季度考核季度考核年终奖金年终奖金工资晋级工资晋级/降级降级职务晋升职务晋升/降职降职持股额度持股额度季度奖金季度奖金月度奖金月度奖金5.设计奖惩制度设计奖惩制度（分配）68(五五)打好广大群众支持与推动的基础打好广大群众支持与推动的基础q培训先行（解决思想问题）（1）标杆企业是如

30、何做的？（2）绩效管理理论知识介绍（意义）（3）绩效管理制度讲解q召开动员会(案例:S公司高管绩效合同的签定)69(六六)绩效管理培训的策划与实施绩效管理培训的策划与实施q 绩效管理培训需求调查q 绩效管理培训课程设计q 制定绩效管理培训计划q 实施绩效管理培训计划70第三讲第三讲 绩效管理中的核心工作绩效管理中的核心工作D阶段：系统实施阶段：系统实施(一)实施绩效管理策略(二)人力资源部的核心工作(三)直线经理的核心工作 (四)员工的核心工作71( (一一) )实施绩效管理策略实施绩效管理策略（1）总动员会的策划（2）老板示范标杆（案例：人力资源总监如何“携天子以令诸侯”？）（3）绩效管理“

31、特区”（4）中高级管理人员绩效先行，其他员工后行72( (二二) )人力资源部的核心工作人力资源部的核心工作q组织q培训q持续沟通q辅导q监督73( (三三) )直线经理的核心工作直线经理的核心工作 q既是管理者又是辅导者与参与者；q根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；74( (四四) )员工的核心工作员工的核心工作 q学习绩效考核知识q自觉运用到工作中提高个人工作绩效 P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

32、75第四讲第四讲 绩效考核后的核心工作绩效考核后的核心工作(一)绩效考评结果的统计与分析(二)绩效考评面谈(三)绩效考评结果的运用(四)绩效改进方案(五)绩效管理改进培训策划与实施(六)新一轮绩效管理循环策划与实施76(一)绩效考评结果的统计与分析(人力资源部寻偏过程 )（1）考评结果的总体分布如何？考评结果的总体分布如何？ A.按类计算出各类人员的平均分； .按权重对平均分进行加权处理，得出某人的最终评价总分； C.数据质量检测（数据有效性、信度、效度）； D.全体数据统计分析获得考核信息（计算各种统计量）77(2)考评的履行情况如何？考评的履行情况如何？A.通过考评意见和结果的收集、整理，

33、分析考评是通过考评意见和结果的收集、整理，分析考评是否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客观性及考评流程如何？观性及考评流程如何？B.是否有绩效面谈？（抽样调查）是否有绩效面谈？（抽样调查）C.员工是否知道自己的考评结果？员工是否知道自己的考评结果？D.员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径等？等？ 78（）通过统计分析，发现了哪些问题？（）通过统计分析，发现了哪些问题？.统计结果如果分布不正常，那么是哪方面出了问题？

34、B.是直线经理没有正确理解绩效考评？ C.公司的考评系统本身就存在着问题？ D.员工绩效差的原因是什么？ E.没有得到及时的帮助或是技能欠缺？ 79(4)(4)考评结果的应用分析考评结果的应用分析 研究如何更有效地使用绩效考评结果，研究考评结果如何为员工培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）、薪酬调整、员工解聘等服务，为公司的人事决策提供信息来源和决策依据，为公司的人力资源发展战略提供参考。 80l要对工作绩效考核的资料进行整理和分析l给员工以充分的准备时间l面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）. .如何准备工作绩效考核面谈如何准备工作绩效考核面谈(二二)绩效考评面谈（考核结果反馈）绩效考评面谈（考核结果反馈）81.考核面谈反馈内容考核面谈反馈内容q直线经理与直接下级直线经理与直接下级（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划q人力资源部（负责中高级管理人员考核）人力资源部（负责中高级管理人员考核）（1）绩效考核内容与结果反馈（