华为HRM模式,绩效与薪酬管理精选

1、华为技术有限公司华为技术有限公司HRMHRM模式，绩效与薪酬管理模式，绩效与薪酬管理 内容提要内容提要华为概况华为概况华为薪酬管理华为薪酬管理华为面临的问题华为面临的问题华为绩效管理华为绩效管理华为华为HRM模式模式a1. 华为概况Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1外文名称：外文名称：HUAWEIHUAWEI公司性质：民营企业公司性质：民营企业成立时间：成立时间：19871987年年总部地点：中国深圳市龙岗区坂田

2、华为基地总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地总裁：任正非总裁：任正非董事长：孙亚芳董事长：孙亚芳宣传语：华为，不仅仅是世界宣传语：华为，不仅仅是世界500500强强 （五）公司财务状况 （四）发展历程 （三）治理架构 （二）品牌承诺&品牌特质（一）经营范围（华为技术华为技术有限公司有限公司概况概况（一）经营范围 华为的产品主要涉及华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者营商及专业网络拥有者

3、提供硬件设备、软件、提供硬件设备、软件、服务和解决方案。服务和解决方案。（二）品牌承诺&品牌特质 品牌承诺：品牌承诺： 丰富人们的沟通和生丰富人们的沟通和生活，提升工作效率活，提升工作效率 品牌特质：品牌特质： 1. 1.以客户为中心以客户为中心 2. 2.奋斗进取奋斗进取 3. 3.创新创新 4. 4.全球化全球化 5. 5.开放合作开放合作 6. 6.值得信赖值得信赖（三）治理架构轮值CEO制度Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add t

4、itle in here 1u2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。u轮值CEO制度，来自一本书中的想法会飞的水牛（Flight of the Buffalo），作者是美国人（詹姆斯比拉斯科和拉斐尔斯特耶）。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。1987年1995年1998年1999-2

5、005年创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场 将市场拓展到中国主要城市 在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额 （四）发展历程2006年2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 华为华为26年年人民币百万元2012（USD Million）2012201120102009销售收入35353220198203929182548146607营业利润320419957185823067622241营业利润率9.1%9.1%9.1%16.8%15.2%净利润2

6、46915380116472471619001公司财务状况公司财务状况 人力资源管理Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 人力资源管理（human resource management），是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理分六大模块：1.人力资源规划；2.招聘与配置；3.培训与开发；4.绩效管理；5.薪酬福利管理；6.劳动关系管理。 华为

7、人力资源管理分析Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1华为人力资源管理模式华为人力资源管理模式 华为企业文化华为企业文化 华为人力资源管理原则华为人力资源管理原则 华为人力资源管理机制华为人力资源管理机制12314 企业文化-军事文化Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add

8、 title in here 1 狼性文化狼性文化狼性文化 学习和创新学习和创新不屈不饶、永不疲倦不屈不饶、永不疲倦团结团结敏锐敏锐嗅觉嗅觉进攻进攻精神精神集体奋集体奋斗意识斗意识床垫文化艰苦奋斗的工作作风锲而不舍的工作态度兢兢业业的工作奉献在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司床垫床垫文化文化华为人力资源管理基本原则基本原则基本原则公 平公公 正正公公 开开 华为人力资源管理机制华为人力资源管理机制统一价值观统一价值观明确价值创造要素明确价值创造要素通过培训、招聘等通过培训、招聘等挖掘、提升能力挖掘、提升能力通过无依赖的市场通过无依赖的市场压力传递，使内部机压力传

9、递，使内部机制永远处于激活状态制永远处于激活状态价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造价值创造KPIKPI指标指标 工作过程与工作结果工作过程与工作结果绩效、品德、态度等全方位考核绩效、品德、态度等全方位考核 效率优先效率优先 按劳与按资结合按劳与按资结合 分配依据：责任、分配依据：责任、 绩效与工作态度绩效与工作态度激励与回报要素牵引依据改改进进建立基于价值链循环的人力资源管理机制建立基于价值链循环的人力资源管理机制华为招聘之道招聘招聘原则原则招聘招聘途径途径1.最合适的就是最好的2.强调“双向”选择3.坚持条条都有针对性的招聘策略4.招聘人员的职责=对企业负责+对应 聘者负责5.用人部门

10、要现身考场6.设计科学合理的应聘登记表7.人才信息储备就是给企业备足粮草 1.现场招聘2.网络招聘3.内部招聘华为招聘之道Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1u近年华为招聘人数就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。年份2000年2005年2008年2009年2010年人数6001

11、,80020,00030,00060,000Title in hereTitle in here业务/技术专业技能培训Title in here中基层管理者中高层管理者高层管理者Team leader管理及通用技能培训、干部领导力培养华为大学业务部门负责针对员工职业发展双通道的培训分工华为员工培训职责分工华为员工培训职责分工华为跨国人力资源管理1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴2、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性3、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导在墨西哥以本土化为主，引导式为辅在

12、墨西哥以本土化为主，引导式为辅针对性跨国人力资源管理一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？创业期创业期 二次创业期二次创业期 快速成长期快速成长期 1988-19941994-19981998-人事考核（普及）人事考核（普及）9597年绩效考核（优化绩效考核（优化）98年2001年绩效管理（升华）绩效管理（升华） 2002年 华为公司整体战略发展历程华为公司整体战略发展历程创业期创业期 二次创业期二次创业期 快速成长期快速成长期1988-19941994-19981998-通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机

13、 1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立合作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请HAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨主攻农村市场战略主攻农村市场战略合作开拓战略合作开拓战略国际接轨战略国际接轨战略绩效管理各阶段发展情况阶段 时间 主要考核内容 考核目的第一阶段1995年-1997年强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作 态度、能力和业绩。强化管理意识，提升管理水平。第二阶段1998年

14、-2001年 将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动员工务实 的开展工作。第三阶段2002年-至今 真正在公司人员中开展全员绩效管,将绩效考核视为一个系统的管理过程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。提高员工自我管理意识，倡导自我激励和约束。 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。推行绩效管理的基础 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文

15、化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核

16、绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果应用绩效反馈 总体绩效考评过程KPIsKPIs在管理循环中的运用KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早尽早识别识别潜在问题潜在问题 监控监控绩效目标的进展绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈反馈KPIs建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算的绩效财务预算的绩效目标目标KPIKPI指标的分解指标的分解工作氛围文化能力HRHR系统市场份额营销网络市场形象市场竞争力产

17、品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理客户服务方面客户服务方面市场领先方面市场领先方面技术创新方面技术创新方面四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放 年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导 绩效考核周期绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）年度考核（半年回顾） 设立

18、薪酬与考核委员会设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性保证考核的权威性主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理特邀顾问：12名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。性工作。高层人员考核机制：述职+KPI+KPI考核采用年终（年中）述职的

19、方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？ 1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力高层人员考核内容高层人员考核内容被考核人被考核人高层人员（生产副总高层人员（生产副总, , 管理副总管理副总, , 经营副总经营副总, , 总工程师总工

20、程师, , 总会计师）总会计师）考核周期考核周期一年（实行年度考核、半年业绩回顾）一年（实行年度考核、半年业绩回顾）计薪方式计薪方式年薪（税前）年薪（税前）= = 月薪月薪* * 12 + 12 + 年度业绩奖金年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定, ,有关股权和有关股权和提成另计提成另计. .）考核成绩与考核成绩与奖金奖金各被考核人的考核成绩均分为四等，即各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(A(优异优异),B(),B(胜任胜任),C(),C(合格合格),D(),D(需要需要改进改进).).分别对应一定的奖金额

21、度分别对应一定的奖金额度, ,被评为被评为D D等者等者, ,建议不发业绩奖金建议不发业绩奖金. . 各责各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定责任人商定. .考核执行者考核执行者董事长直接领导下的薪酬考核委员会董事长直接领导下的薪酬考核委员会考核执行时考核执行时间间公司财政年度结束后的公司财政年度结束后的1 1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金果决定业绩奖金考核流程考核流程各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）各责

22、任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡行平衡考核对象中层人员中层人员考核周期季度考核季度考核计薪方式每季度第一个月工资每季度第一个月工资= = 基本工资基本工资+ + 津贴津贴每季度第二个月工资每季度第二个月工资= = 基本工资基本工资+ + 津贴津贴每季度第三个月工资每季度第三个月工资= = 基本工资

23、基本工资+ + 津贴津贴 + + 本季度业绩奖金本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(25%(股权及提成另股权及提成另计计) )考核成绩与奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(A(优异优异),B(),B(胜任胜任),C(),C(合格合格),D(),D(需要改进需要改进). ). 被评为被评为D D等者等者, ,建议不发业绩奖金建议不发业绩奖金. . 部门经理的综合考部门经理的综合考核等级结合公司核等级结合公司, ,部门部门, ,个人三方的绩效等级评定个人三方的绩效等级评定, ,各占

24、一定比例各占一定比例. . 建议建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：分管各部门的高层管理人员主要执行人：分管各部门的高层管理人员. .辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会考核执行时间每季度结束后的每季度结束后的5858个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金中层人员考核内容中层人员考核内容 考核流程被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。 每个季度结束后的3 3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集

25、业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5 5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3 3个工作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理基层员工考核内容基层员工考核内容考核对象公司各部门公

26、司各部门/ /项目部下属的在职员工项目部下属的在职员工考核周期季度考核季度考核计薪方式每季度第一个月工资每季度第一个月工资= = 基本工资基本工资+ + 津贴津贴每季度第二个月工资每季度第二个月工资= = 基本工资基本工资+ + 津贴津贴每季度第三个月工资每季度第三个月工资= = 基本工资基本工资+ + 津贴津贴 + + 本季度业绩奖金本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(25%(股权与提成另股权与提成另计计) )业绩奖金各被考核部门的考核成绩均分为四等，即各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(A(优异优异),B(),B

27、(胜任胜任),C(),C(合格合格),D(),D(需要改进需要改进). ). 被评为被评为D D等者等者, ,建议不发业绩奖金建议不发业绩奖金. . 其综合考核结果其综合考核结果结合公司结合公司, ,部门部门, ,个人三方的绩效等级评定个人三方的绩效等级评定, ,各占一定比例各占一定比例. . 建议个人建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。考核执行者主要执行人：主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理）员工的直属部门主管（部门经理）辅助执行人：人力资源部负责人辅助执行人：人力资源部负责人最终裁决人：分管高管人员

28、最终裁决人：分管高管人员考核执行时间每季度结束后的每季度结束后的5858个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦亦可根据具体情况，提前或推迟可根据具体情况，提前或推迟1212个工作日进行），并兑现季度个工作日进行），并兑现季度 业绩业绩奖金奖金 考核流程被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的3 3个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第5 5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签

29、署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在2323个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人. .考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。D需要改进需要改进C基本合格基本合格 B胜任胜任 A优异该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领

30、域都未能达到所须的绩效标准, 需做出较大的改进 该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要 该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求考核等级标准考核等级标准战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：战略性薪酬管理体系战略性薪酬管理体系传统的薪酬管理体系传统的薪酬管理体系目标目标吸引、保留和激励优秀员工；实现组织目标与个人目标的协调发展为员工管理提供支持；促进企业发展薪酬观念薪酬观

31、念投资行为成本对员工的认对员工的认识识员工是获取竞争优势的核心战略资源员工是一种工具性资源绩效绩效长期绩效中短期绩效设计依据设计依据企业战略目标传统的工作等级关注重点关注重点关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值观和成功；强调分配效果强调薪酬基本制度设计的相关技术方法；强调分配过程员工的参与员工的参与程度程度认为员工是管理主体，重视员工参与，在薪酬体系的设计中充分听取和采纳员工的意见和建议将员工视为被管理者，被排斥于薪酬体系的设计过程之外，被动地接受组织的薪酬安排。动态性动态性强调动态管理缺乏动态管理华为的薪酬战略观念 1 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一； 2 2、在

32、具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针: :薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开华为薪酬基本构成：华为的薪酬战略指导方针华为的薪酬战略指导方针:华为薪酬基本构成：薪酬制度薪酬制度BECDA高工资是第一高工资是第一推动力推动力动态分配制动态分配制全员持股全员持股高奖金制度高奖金制度体贴的福利待体贴的福利待遇遇华为薪酬制度华为薪酬制度高工资动态分配全员持股高工资：人高我高，人低我亦高根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。员工持股既是一

33、种薪酬制度，也是一种有效的激励措施，容易形成上下一心的企业风貌。全员持股： 目前目前“华为华为”员工持股的基本情况是，员工持股的基本情况是，30%30%的优秀员的优秀员工集体控股，工集体控股，40%40%的员工有比例的持股，的员工有比例的持股，10%10%20%20%的新员工的新员工和低级员工适当参股。和低级员工适当参股。“人人是老板人人是老板”的员工持股机制充的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇：休假休假员工报销路费在岗职工领取退休金完善的 保险机制人性化的补助体系货币化的员工福利 华为面临的问题华为面临的问题企业的国际化进程与企业文化的矛盾企业的国际化进程与企业文化的矛盾人治和