生产运作管理培训(05-27)

1、生产运作管理培训生产运作管理培训主讲：张建光主讲：张建光注意事项注意事项: :培训时间请各位将手机调为振动或关机培训时间请各位将手机调为振动或关机, ,如需接电话请在培训室外接听如需接电话请在培训室外接听培训时间不可大声喧哗培训时间不可大声喧哗培训结束时桌椅请归原位培训结束时桌椅请归原位1. 1. 欢迎就培训内容提出疑问欢迎就培训内容提出疑问5/25/20223课程概要课程概要您的企业经营定位准确吗？您的企业经营定位准确吗？能否找到合适的管理模式能否找到合适的管理模式生产运作管理在实践中的作用生产运作管理在实践中的作用生产运作管理的主要工作生产运作管理的主要工作5/25/20224 经营现代企

2、业首先应当经营现代企业首先应当考虑的到底是什么？考虑的到底是什么？ 您的企业经营定位准确吗？5/25/20225案例：案例：“耐克耐克”与与“富士康富士康” 设计 制造 营销 品牌管理5/25/20226“微笑曲线微笑曲线”理论理论附加价值产品研发零部件生产模块零部件生产组装销售品牌和服务利润空间大利润空间小利润空间大技术生产销售业务工序5/25/20227行业价值链分析示例行业价值链分析示例 分析方法（以彩电为例）注释行业价值链利润率战略控制点123整机生产整机销售售后服务零部件？%？%？%？%？%？% 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点做深入分析 企业应将其

3、价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片），如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略联盟，以此来巩固其在业内的优势地位5/25/20228现代产业与传统产业模式的比较现代产业与传统产业模式的比较上下游一体化上下游一体化产供销一条龙产供销一条龙“大而全小而全”战略控制点高利润区核心竞争力比较优势关键环节5/25/20229 现代企业管理究竟有没有什么捷径可走？有合适的管理模式吗？5/25/202210日本模式：戴明实施奖评审框架日本模式：戴明实施奖评审框架5.品质信息的收集分析和IT的活用15分6.人

4、才的能力开发15分2.新产品的开发及业务改革20分3.产品品质及业务质量的管理和改善20分4.管理体系的完善10分1.经营方针及其展开20分品质核心体系 50分一、基本事项三、领导职能及领导力的发挥二、特色活动5/25/202211欧洲模式：欧洲模式：EFQM卓越模型准则卓越模型准则领导过程、产品和服务关键结果人员战略伙伴和资源社会结果顾客结果人员结果驱动因素结果学习、创造和创新5/25/202212美国模式：卓越绩效评价准则美国模式：卓越绩效评价准则组织概述：环境、关系和战略形势2战略规划7结果1领导5以劳工为关注焦点6以运营为关注焦点3以顾客为关注焦点4测量、分析和知识管理5/25/202

5、213中国卓越绩效评价准则框架图中国卓越绩效评价准则框架图4.2战略4.7结果4.1领导4.4资源4.5过程管理4.3顾客与市场组织概述过程结果5/25/202214过程：方法（A）展开（D）学习（L）整合（I）结果：水平（Le）趋势（T）对比（C）整合（I）绩效计划（P）绩效管理模式绩效评估（C）绩效执行（D）绩效改进（A）目标结果PDCA绩效管理模型绩效管理系统就是一种控制平台5/25/202215形成系统解决问题的工作机制形成系统解决问题的工作机制1.目标设定2.绩效管理方案1.分工2.实施工作计划 改进（Action） 评估（Check）实施（Do）1.绩效改进方案2.绩效改进行动1.

6、实绩分析2.绩效评估计划（Plan）PCDA5/25/202216权变管理理论告诉了我们什么权变管理理论告诉了我们什么它要求管理者根据组织的具体条件及其面临的外部环境，采用相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。 研究现实问题管理的动态性概念和标准5/25/202217 “只要结果，不管过程只要结果，不管过程”的理念在的理念在现代管理实践中的地位现代管理实践中的地位 生产运作管理在实践中的作用如何？5/25/202218社会组织的三项基本业务职能社会组织的三项基本业务职能组织生产运作理财营销社会物流信息流资金流题15/25/202219哪一类组织更需要生产运作管理哪一类

7、组织更需要生产运作管理从流程的视角来看：营利性组织关注的是工作过程的低成本和高质量非营利性组织关注的是有限资源在工作过程中的低消耗和合理利用关注焦点：效率管理在任何情况下，组织如果没有优良的生产运作就不可能在市场经济中生存。对于所有的组织，这是真理。5/25/202220生产运作管理的演进与发展生产运作管理的演进与发展从手工生产到批量生产从批量生产到大规模生产超越大规模生产生产运作管理（供应链）生产运作管理（内部环节）生产管理（工厂管理）5/25/202221生产运作管理历史重要事件生产运作管理历史重要事件 成本导向成本导向 质量导向质量导向 客户导向客户导向1、早期观念 17761880劳动

8、分工（亚当斯密，巴贝奇）标准件（惠特尼）2、科学管理时代 18801910甘特图（甘特）动作与时间研究（吉尔布雷斯）流程分析（泰勒）排队论（爱尔朗）3、大规模生产时代 19101980移动装配线（福特/索伦森）统计抽样（休哈特）经济订货批量（哈里斯）线性规划、PERT/CPM（杜邦）物料需求计划4、精益生产时代19801995准时制计算机辅助设计电子数据交换全面质量管理鲍德里奇奖授权看板5、大规模定制时代19952010全球化互联网企业资源计划学习型组织国际质量标准有限调度供应链管理敏捷制造电子商务按订单制造5/25/202222生产运作管理者的典型工作类型生产运作管理者的典型工作类型 1、工

9、厂经理、工厂经理 8、业务流程改进分析员、业务流程改进分析员 2、银行行长、银行行长 9、质量控制经理、质量控制经理 3、医院行政主任、医院行政主任 10、生产率主任、生产率主任 4、百货公司经理、百货公司经理 11、项目经理、项目经理 5、呼叫中心主任、呼叫中心主任 12、生产控制分析员、生产控制分析员 6、供应链经理、供应链经理 13、设施经理、设施经理 7、采购经理、采购经理题25/25/202223“只要结果，不管过程只要结果，不管过程”对不对对不对DPCCA DC P A D PCADPACPDAADCP计划（P）实施（D）评估（C）改进（A）5/25/202224生产运作管理的主要

10、工作生产运作管理的主要工作 生产运作战略管理生产运作战略管理 生产运作系统设计生产运作系统设计 生产运作过程管理生产运作过程管理 生产运作计划与控制生产运作计划与控制 生产运作系统管理创新生产运作系统管理创新5/25/202225生产过程的总体框架图生产过程的总体框架图转化过程（增值过程）产品与服务人力物料工具资金信息能源环境约束文化风俗市场法规政策生产场地生产设施技术方法管理制度生产组织支持环境反馈投入资源输入输出生产系统5/25/202226生产过程构成与组织形式生产过程构成与组织形式 产品生产过程 企业生产过程 社会生产过程产品生产过程：1.加工制造过程2.检验过程3.运输过程4.停歇过

11、程企业生产过程：1.基本生产过程2.辅助生产过程3.生产技术准备过程4.生产服务过程社会生产过程：从原材料开采，到冶炼、加工、运输、储存，在全社会范围内各行各业分工协作制造产品的运行过程生产组织形式：生产工艺专业化产品对象专业化5/25/202227生产系统构成及功能目标生产系统构成及功能目标生产系统硬件：生产场地、厂房、机器设备、工位器具、运输车辆以及各种生产设施。生产系统软件：生产组织形式、人员配置要求、工作制度、运作方式以及管理上的各种规章制度。基本功能目标：1.创新2.生产质量3.柔性4.成本5.继承性6.按期交货7.环保与安全5/25/202228系统结构决定系统功能系统结构决定系统

12、功能专用设备专用工艺装备专业化生产线通用设备万能工艺装备非固定生产线质量稳定、成本低、“三化”程度高、继承性好；应变能力差新产品能力差大批大量生产新产品潜力大应变能力强继承性差成本水平高质量稳定性差管理难度大结构功能优势5/25/202229生产系统运行的评价指标生产系统运行的评价指标生产过程的连续性生产过程的平行性生产系统构成的比例性生产过程运行的均衡性（节奏性）生产系统的柔性题35/25/202230生产运作的基本分类生产运作的基本分类 分类标志分类标志 生产类型生产类型产品的形态有形产品制造业无形产品服务业产品的使用特征通用产品备货型企业专用产品订货型企业产品的结构特征复杂产品简单产品产

13、品的工艺特征工艺流程连续流程生产型企业工艺流程离散加工装配性企业生产过程的重复性和稳定性大量生产类型单件小批生产类型成批生产类型：大批、中批、小批产品的“三化”标准化、通用化、系列化5/25/202231生产运作管理的任务与职能生产运作管理的任务与职能主要职能：1.科学做好计划工作2.合理组织生产过程3.行使指挥与协调4.实施监控与考核 任务和目标：1.按计划高效运行，完成TQCE等各项要求2.有效利用资源，不断提高市场竞争力3.适应市场变化，努力提高生产系统的柔性题4T：交货期Q：质量C：成本E：环保与安全5/25/202232生产运作战略管理生产运作战略管理生产运作战略生产运作战略制定生产

14、运作战略实施生产运作战略优化5/25/202233企业战略的内容企业战略的内容 企业远景目标 市场定位 经营特色 关键性资源的获取与运用 围绕企业远景目标制定实施计划5/25/202234企业战略管理的内容企业战略管理的内容企业发展方向设定战略实施确定战略目标战略控制企业内外部环境分析5/25/202235企业战略的实施与控制企业战略的实施与控制 战略实施 通常需要进行组织变革和制度革新，所以必须解决如下问题：克服习惯势力和人们对改革的抵制。 设计战略实施的控制系统：选择关键控制点建立信息采集渠道加强信息分析工作系统检查和评价美国财富杂志有一项调查表明：战略能够得到有效执行的企业不到被调查企业

15、的十分之一，而有70%的企业并非战略本身有错。5/25/202236企业战略的层次分析企业战略的层次分析 职能战略 业务竞争战略公司战略生产运作战略所谓“企业战略”是指根据内外环境和可获取资源的情况，为谋求企业长期生存和发展，对企业发展的远景目标、达到目标的途径和手段所做的总体策划。5/25/202237业务竞争战略的类型选择业务竞争战略的类型选择成本领先及差异化响应速度成本领先集中差异化差异化集中成本领先竞争特征竞争范围5/25/202238产品与生产运作战略密不可分产品与生产运作战略密不可分产品战略企业经营战略（业务竞争战略）多样化和个性化的市场需求对生产运作系统提出了挑战性的要求5/25

16、/202239产品与生产运作类型的战略匹配产品与生产运作类型的战略匹配（1）革新市场导向（4）功能效率导向（3）功能市场导向（2）革新效率导向革新产品功能产品市场导向系统效率导向系统案55/25/202240制造业：产品制造业：产品工艺矩阵（工艺矩阵（PPM图）图）工艺连续性产品：品种/产量多/少中/中少/大低中高机会成本沉没成本单件项目型生产系统单件小批型生产系统成批生产型生产系统大量流水型生产系统结构功能5/25/202241服务业：服务服务业：服务流程矩阵流程矩阵低低高高顾客定制化程度劳动力密集程度服务工厂：*航空公司*运输公司*旅馆*度假胜地与娱乐大众服务：*零售业*批发业*学校*商业

17、银行的零售业务服务作坊：*医院*机动车修理厂*其他修理服务专业服务：*医生*律师*会计师*建筑师5/25/202242服务系统设计矩阵服务系统设计矩阵邮件联系面对面服务严格标准电话联系互联网和在线技术面对面服务宽松标准面对面全面顾客化服务顾客/服务人员接触程度缓冲核心（无）渗透系统（无）响应系统（多）销售机会生产率低高5/25/202243构造世界级制造系统（构造世界级制造系统（WCM）CNC/NCMCDNCFMSCIMS通用设备组成的加工系统自由节拍装配线强制节拍装配线流程式生产系统项目型大规模独特产品单件小批型多品种成批型大量流水型单一订货成批订货单一品种大量生产先进生产技术（AMT）：是

18、微电子技术、计算机技术、现代通讯技术、与制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称。它包含硬件和软件两个方面。5/25/202244不同时期市场竞争重点和对策不同时期市场竞争重点和对策六十年代六十年代七十年代七十年代八十年代八十年代九十年代九十年代市场竞争重点市场竞争重点成本成本品种与质量品种与质量质量与服务质量与服务速度、环保速度、环保企业生产战略要点企业生产战略要点产品集中扩大产品集中扩大规模大量生产规模大量生产降低成本降低成本多品种多品种稳定质量稳定质量生产系统内部集生产系统内部集成与协调成与协调加强服务加强服务及时交货及时交货新产品开发新产品开发快速上市快速上市快速交货快速交货革

19、新组织形式革新组织形式应变能力应变能力绿色制造绿色制造生产系统构成要素生产系统构成要素特点特点（见教材（见教材P.145-146页）页）PICSCNC机床机床MISMRPCNC机床机床MRPJITTQCTPMWCMOPTCADCAMMCPMSFMCERPLeanTQCAgileSCMQR3PLVMI/CRPCIMSCALS题55/25/202245新挑战与生产运作管理的变化新挑战与生产运作管理的变化面临的新挑战：市场需求多样化科技迅猛发展经济全球化生产运作管理的变化：不断进行新产品研究与开发变革管理体制与方法（随生产方式）决策的范围扩大加强供应链管理题65/25/202246生产运作管理方式发

20、展历史生产运作管理方式发展历史 泰勒的科学管理法 福特的大量生产方式 通用汽车公司的生产管理方式 丰田汽车公司的JIT生产方式 现代的精益生产方式题75/25/202247新时期企业生产战略发展要求新时期企业生产战略发展要求 产品战略 管理一体化战略 动态联盟战略 可持续发展战略与绿色制造 加强知识管理，建设创新型企业题85/25/202248生产运作系统设计生产运作系统设计1、企业RD与新产品开发2、生产能力设计3、工作测定与劳动组织4、生产设施选址与设备布置5/25/202249企业企业RD领域选择的类型领域选择的类型（1）现有技术现有市场（4）新技术新市场（2）新技术现有市场（3）现有技

21、术新市场题95/25/202250企业企业RD方式的选择与规模方式的选择与规模独立研究开发方式委托开发方式共同研究开发方式经济评价法比较法定额法定率法详见教程P.149-1505/25/202251企业企业RD的评价标准的评价标准 标准类别 具体内容 技术评价标准技术评价标准成功的可能性、可靠性、操作性能、结构、技术的前向联系和后向生产评价标准生产评价标准合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性，标准化的可能与限度财务评价标准财务评价标准研究和生产成本，潜在的发展，与RD相关的投入资本和经济效益等市场评价标准市场评价标准产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争，市

22、场的稳定性等管理评价标准管理评价标准产品的预期寿命，对企业经营目标的贡献度，所需的人才、设备等其他资源，整个RD战略计划的平衡等题105/25/202252产品的寿命周期产品的寿命周期新产品的试制与市场投入阶段产品销售增长阶段产品成熟阶段产品衰退阶段5/25/202253新产品的开发与设计新产品的开发与设计 产品构思 产品可行性研究 产品设计与试制 引进产品的市场评估4个阶段构成的系统5/25/202254新产品构思的来源新产品构思的来源产品构思研发部门的构思竞争者的行为顾客的建议员工的建议对顾客需求的分析市场调查内部来源外部来源新产品构思的基本模式：市场导向型和技术推动型5/25/20225

23、5产品可行性研究产品可行性研究产品概念时间财务标准生产经营标准市场标准其他最终设计5/25/202256新产品评价方法一新产品评价方法一 多指标评分法效益指标权重（A）分数（B）加权分（A*B）市场吸引力30 8 240单位边际利润20 10 200生产能力20 6 120竞争能力15 10 150投资要求15 2 20项目风险5 4 20 加权分数之和=750题115/25/202257新产品评价方法二新产品评价方法二 盈亏平衡分析法盈亏平衡点题12销售量成本固定成本成本曲线销售曲线5/25/202258新产品开发的过程与组织新产品开发的过程与组织概念开发和产品规划阶段详细设计阶段小规模生产

24、阶段增量生产阶段新产品的市场评估5/25/202259产品选择及其考虑因素产品选择及其考虑因素 产品的市场潜力 产品的收益性 市场竞争性 可利用的资源条件 技术水平与生产能力 经销能力 国家政策、法令、法规等要求5/25/202260新产品成功引进的影响因素新产品成功引进的影响因素及衡量指标及衡量指标影响因素影响因素衡量指标衡量指标对竞争优势的影响对竞争优势的影响进入市场的时机满足市场需求程度性能与质量产品经济价值创立品牌更新速度与更新幅度销售收入可靠性与顾客满意度成本与使用价值市场占有率增强市场应变能力增强发展能力稳定顾客忠诚度提高附加价值扩大知名度和市场份额题135/25/202261市场

25、进入市场进入退出产品战略退出产品战略产品战略产品战略市场进入时阶段市场进入时阶段市场退出时阶段市场退出时阶段对生产经营的含义对生产经营的含义早期进入和晚期退早期进入和晚期退出出产品投入阶段产品投入阶段产品衰退阶段产品衰退阶段由小批量、灵活性由小批量、灵活性转向大批量、低成转向大批量、低成本生产本生产早期进入和早期退早期进入和早期退出出产品投入阶段产品投入阶段产品成熟阶段产品成熟阶段小批量、灵活性生小批量、灵活性生产产晚期进入和晚期退晚期进入和晚期退出出产品成长阶段产品成长阶段产品衰退阶段产品衰退阶段大批量、低成本生大批量、低成本生产产5/25/202262工艺流程设计的影响因素工艺流程设计的影

26、响因素 克拉尤斯和瑞茨曼认为： 资本强度 资源应变能力 纵向一体化 顾客参与5/25/202263工艺流程设计各影响因素之间的关系工艺流程设计各影响因素之间的关系工艺专业化加工装配型重复性批量生产与装配线生产型产品专业化流水式生产型A2B2A1B1更多顾客参与更强的资源应变能力低资本强度低纵向一体化少量顾客参与低资源应变能力高资本强度高纵向一体化生产工艺流程设计生产批量小大5/25/202264三种典型生产类型特征比较三种典型生产类型特征比较工艺专业化生产型工艺专业化生产型重复性批量生产型重复性批量生产型产品专业化生产型产品专业化生产型1、产品非标准化1、标准化，品种有限1、产品标准化2、通用

27、设备2、设备混合使用2、设备专业化3、需较长时间培训3、适当的培训3、需培训时间较短4、作业计划编制复杂4、取决产品加工转换4、作业计划制定简单5、在制品库存较多5、运用JIT生产方式5、几乎没有在制品6、生产系统柔性较强6、生产系统柔性一般6、生产系统柔性较差7、依顾客订单生产7、依预测和订单生产7、依需求预测生产8、变动成本相对较高8、固定成本取决柔性8、固定成本相对较高9、产品部件搬运缓慢9、运送以小时或天计9、部件运送连续快速5/25/202265度量生产能力的基本方法度量生产能力的基本方法企业组织类型 生产能力度量输入表达方式产出表达方式车辆制造商每天工作班次的机器小时数每天工作班次

28、生产的车辆数量医院可供治疗的床位数每天治疗的病人数量航空公司飞机数量每周飞行的座位-公里数餐饮店可供就餐的座位数量每天服务的顾客数量零售店可供商品展示的空间规模每天商品销售额影剧院观众座位数量每周的观众数量度量生产能力的表达方式：产出表达方式 输入表达方式5/25/202266生产能力计划的分类生产能力计划的分类 长期计划（资源需求计划） 中期计划（粗能力计划） 短期计划（能力需求计划）5/25/202267生产能力计划的原则与策略生产能力计划的原则与策略时间（a）时间（c）时间（b）数量数量数量生产能力生产能力生产能力市场需求市场需求市场需求题145/25/202268生产规模经济的情况分析

29、生产规模经济的情况分析单位产品成本AB规模5/25/202269生产能力长期需求生产能力长期需求稳定时间时间时间时间需求量需求量需求量需求量趋势循环趋势递增递减可由预测确定的需求形式5/25/202270生产能力短期需求生产能力短期需求期间期间 项目项目年啤酒、玩具、服装、铁路、航空、旅游、教育月银行、社会福利周餐馆、旅店、零售商店日电话、电力、公共交通、教师的使用当时间间隔太短而无法分析季节变化时，需求的变动可用正态分布和泊松分布比较困难的是不规则需求变动，因为它们实际上是不可预测。5/25/202271生产能力计划方法生产能力计划方法 决策树分析法 本量利分析法销售量成本总销售收入利润盈亏

30、平衡点总成本固定成本亏损变动成本13221决策点小规模大规模需求小需求大决策点需求小需求大决策点不扩展扩展不做广告做广告扩展分厂的决策树分析5/25/202272产业资本密度与投资回报率产业资本密度与投资回报率资本密集程度（投资强度） 备用生产能力较低水平（低于15%）中等水平（15%-30%之间）较高水平（高于30%）投资回报率（ROI）=税前收入/平均投资额低 28 21 25中 24 17 20高 17 11 75/25/202273备用生产能力与生产运作战略备用生产能力与生产运作战略生产运作战略决策生产运作战略决策决策目的与效果决策目的与效果备用生产能力需要变化备用生产能力需要变化竞争

31、优势（供货速度）更加注重快速供货需求不定时，较大能力有快速能力质量管理减少原材料消耗减少产出损失，只需较低生产工艺流程设计（资本密集型）提高生产过程自动化保持较低，以获得满意回报率生产资源灵活调用员工作业相对稳定较高助于减少超负荷，伴随降低员工灵活性库存管理（低存货水平）均衡生产依赖于库存水平较高助于满足高峰期需求生产作业计划创造稳定的生产环境作业计划稳定，只需较低5/25/202274生产能力的分类生产能力的分类 设计能力 有效能力 实际能力影响有效生产能力的主要因素：厂房因素；产品/服务因素；过程因素；人为因素；运营因素；外部因素。有效能力设计能力实际能力三种能力之间的关系5/25/202

32、275工作设计的主要内容工作设计的主要内容 明确工作任务 通过分工确定工作内容 明确每个劳动者的职责 以组织形式规定分工后的协调指导工作设计的基本思想有两个学派：效率学派工作专业化行为学派从人的心理因素出发社会技术方法5/25/202276提高人对工作本身的满意度提高人对工作本身的满意度现任工作计划控制任务3任务2工作丰富化工作扩大化工作轮换工作扩大化工作丰富化5/25/202277建立员工参与的团队工作方式建立员工参与的团队工作方式 问题解决小组问题解决小组（这种小组通常由5-12名来自不同部门的志愿者组成，具有特殊任务） 特殊目的小组特殊目的小组（管理者和劳动者越来越关注一些特殊的问题，于

33、是成立了特殊目的小组） 自我管理小组自我管理小组（自我管理式领导小组就是让员工参与日常业务管理）5/25/202278工作研究的内容及关系工作研究的内容及关系方法研究改进工作方法制定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间工作研究提高工作效率基础条件5/25/202279工人生产作业时间构成示意图工人生产作业时间构成示意图全部作业时间消耗非定额时间定额时间准备与结束时间单件工时作业时间布置工作时间休息与生理需要时间基本时间辅助时间组织性技术性固定性非固定性非工人造成的停工损失时间工人造成的停工损失时间非生产工作时间机动时间机手并动时间手动时间5/25/202280劳动定额的形式与制定方法劳动定额

34、的形式与制定方法工时定额产量定额估工法统计分析法类推比较法技术测定法5/25/202281编制定员的基本要求与范围编制定员的基本要求与范围定员标准必须先进合理定员标准既要相对稳定，又要不断提高，定员一经确定，不要随意变更准确地确定各类人员的比例工人：A.基本生产工人B.辅助生产工人工程技术人员管理人员服务人员5/25/202282企业编制定员的具体方法企业编制定员的具体方法 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构、职责范围和业务分工定员详见教程P.307-308计算企业定员人数的基本依据是计划期的总工作量和个人工作效率5/25/202283一般企业的劳动组织一般企业的劳

35、动组织 作业组及工作轮班组织 多机床管理的组织（多设备管理） 工作地组织作业组与生产班组工作轮换组织工作地组织工作的内容：1、合理地装备和布置工作地2、保持工作地的正常秩序和良好工作环境3、搞好工作地的服务供应工作5/25/202284企业劳动报酬的内容与形式企业劳动报酬的内容与形式我国目前的工资制度：技术等级工资制职务等级工资制结构工资制工资作为报酬的主要行式：计时工资计件工资奖金或津贴5/25/202285影响设施选址决策的因素影响设施选址决策的因素 地理区域经济性 社区环境态度性和便利性 相关场地工程技术上的考虑制造业：能源供应、原材料供应、劳动力来源、运输成本的高低等非制造业：交通便利

36、、竞争者数量、与市场的接近程度等题155/25/202286制造业设施选址的主要因素制造业设施选址的主要因素 劳动力条件 距离市场的远近程度 生活环境 距离供应商和资源的远近程度 距离企业所属其他部门的远近程度5/25/202287服务设施选址的主要影响因素服务设施选址的主要影响因素顾客购买力服务能力与人口统计的适应程度市场竞争程度具有的竞争优势位置的特点设施质量、水平档次和邻近商业状况企业经营范围服务生产的管理水平5/25/202288生产设施选址的方法生产设施选址的方法网状分布设施选址分析：线性规划法运输表法单一设施选址分析：盈亏平衡分析法重心法详见教程P.176-1825/25/2022

37、89设施选址的经营战略模式设施选址的经营战略模式一、产品型工厂模式二、市场地区型工厂模式三、生产过程型工厂模式四、通用型工厂模式案35/25/202290厂区设施布置的类型厂区设施布置的类型 工艺专业化设施布置 生产专业化流水式布置 成组生产单元 固定位置 仓库布置详见教程P.182-1915/25/202291影响设施布置类型选择的因素影响设施布置类型选择的因素 所需投资 物料搬运 柔性 其他设施布置是指在一个给定的设施范围内，对多个经济活动单元进行位置安排。5/25/202292四种设施布置需考虑的因素四种设施布置需考虑的因素生产制造厂生产制造厂零售商店零售商店仓库仓库办公室办公室资本投资

38、资本投资资本投资资本投资物料运送便利性物品存储管理信息沟通灵活性灵活性灵活性灵活性工作条件与环境氛围工作条件与环境氛围维修销售额物品存储有效期组织结构员工工作态度员工工作态度生产效率5/25/202293生产运作过程管理生产运作过程管理1、现场管理2、质量管理3、生产（服务）设备维修、更新和技术改造5/25/202294“现场现场”在公司内部的重要性在公司内部的重要性现场管理层的支持顾客的期望顾客的满意5/25/202295现场管理之屋现场管理之屋5S（良好的厂房环境维持）消除浪费标准化现场管理活动：维持改善现场管理成果：质量成本交货期利润管理质量及安全管理成本管理 物流管理工人的作业情报设备

39、产品及材料团队合作可视管理士气强化 质量圈 自律提案建议5/25/2022965S管理活动内容及之间的关系管理活动内容及之间的关系 内容：整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）第1个S第3个S第2个S第4个S第5个S将有用的东西定出位置放置区分“要用”与“不用”的东西将不需要的东西彻底清扫干净保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度地点物品5/25/2022975S步骤的详细认识步骤的详细认识整理（分类）整顿（定位）清扫（刷洗）清洁（制度）素养（标准）心理准备 任何改善项目都必须列项跟踪评审办法1、自我评审2、专家评审3、

40、上级评审4、上述之组合5、现场团体间的比赛竞争5/25/202298识别浪费（识别浪费（Muda） 过量生产的浪费 存货的浪费 不良重修的浪费 动作的浪费 加工的浪费 等待的浪费 搬运的浪费在现场，仅有两种活动：一是有附加值的活动二是没有附加值的活动5/25/202299现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场； 检查现场（有关的物件）； 发掘真正原因并将之排除； 标准化以防止在发生。先去现场检查现物当场采取暂行处置措施找出真正原因标准化以防再发5/25/2022100质量的概念与分解质量的概念与分解质量的概念：一组固有特性满足要求的程度质量概念的分解：产品的设计

41、质量产品的制造质量产品销售服务质量质量概念的发展：符合性适应性5/25/2022101ISO9000：2000质量管理构成质量管理构成质量管理质量改进质量保证质量控制质量策划案45/25/2022102质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段 质量检验阶段 统计质量管理阶段 全面质量管理阶段 后全面质量管理阶段全面质量管理的特点：1、全面的质量管理2、全过程的质量管理3、全员参与的质量管理4、管理方法全面的质量管理TQM定义：以质量为中心建立在全员参与上的一种管理方式，其目的在于长期获得顾客满意和组织成员与社会利益。5/25/2022103质量特性与顾客满意的关系质量特性与顾客满意的关系满意特性满

42、足程度不满意必须特性线性特性魅力特性狩野纪昭模型5/25/2022104顾客满意过程模型顾客满意过程模型感知质量顾客忠诚顾客抱怨顾客期望感知价值满意度正式投诉向个人抱怨重复购买价格容忍5/25/2022105市场竞争中质量的作用和效益市场竞争中质量的作用和效益 成本与市场份额 公司商誉 产品安全性 跨国经营能力用户对产品的质量定义：硬件设施产品（服务）支持系统心理印象5/25/2022106质量成本的分类与度量质量成本的分类与度量预防成本评估成本内部故障成本外部故障成本质量成本占销售的比例：由10-30%压缩到2.5%1、废品成本的度量2、返工成本的度量。PONC值计算5/25/2022107

43、两大类质量管理的方法两大类质量管理的方法质量管理中的统计方法：常用的统计管理方法中级统计管理方法高级统计管理方法组织性的质量管理方法：从组织结构、业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理题165/25/2022108常用的质量管理统计方法常用的质量管理统计方法 “QC”七种工具： 统计分析表 数据分层法 排列图 因果分析图 直方图 散布图 控制图案15/25/2022109PDCA循环是有效的工作程序循环是有效的工作程序PCDAPDACPCDAPCDAPDCAP DCAPDCAPDCA循环的基本模型大环带小环原有水平上升到新水平PDCA：计划执行检查行动5/25/2022110用用PDCA方法

44、解决管理问题方法解决管理问题阶段阶段 步骤步骤 主要方法主要方法 P1、分析现状，找出问题 排列图、直方图、控制图 2、分析各种影响因素或原因 因果图 3、找出主要影响因素 排列图，相关图 4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H”为什么制定该措施(Why)？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？ D5、执行、实施计划 C6、检查计划执行结果 排列图、直方图、控制图 A7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度 8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环 5/25

45、/2022111质量检验的恰当运用质量检验的恰当运用 误差 工序能力 质量标准 抽样 质量检验位置的设定质量源作业方式5/25/2022112用质量控制图对质量特性监测用质量控制图对质量特性监测 计件制（不合格品率）控制图（P-图） 计点值（缺陷数）控制图（C-图） 计量值（平均级差）控制图（X-R图） 级差控制图（R-图） 平均值控制图（X-图）详见教程P.324-327题175/25/20221136sigma管理的实施方法管理的实施方法 摩托罗拉的“七步骤法”： 找问题 研究现时生产方法 找出各种原因 计划及制定解决办法 检查结果 把有效方法制度化 检讨成效并发展新目标界定（D）测量（M

46、）分析（A）改进（I）控制（C） DMIAC过程5/25/2022114计算机集成质量系统计算机集成质量系统工厂级车间级检验站级制度质量计划和检测计划综合质量指标统计与分析使用过程质量信息管理设计质量评审管理人员印章、质量文档管理零件及产品分类统计分析与评估质量成本核算车间级质量信息管理车间级质量综合评估质量数据的采集测量装置及测量机编程加工设备的过程控制计划层管理层执行层集成质量系统的分级控制结构5/25/2022115质量控制与管理的发展趋势质量控制与管理的发展趋势 未来市场动态多变，单件、小批量生产将占主导地位 产品的质量首先取决于产品设计，如果设计质量不佳，就会造成产品质量先天不足 产

47、品的质量是由加工和装配过程来保证的 产品的质量仅靠技术方面是难于完成的，应特别重视管理对质量控制的重要作用 人作为企业一切活动的主体，必然也是质量控制活动的主体 利用计算机进行制造过程的质量管理和控制是控制系统的必然发展趋势题185/25/2022116设备管理的形成与发展设备管理的形成与发展 事后维修 预防维修 生产维修 维修预防 设备综合管理设备综合管理的两个典型代表理论：设备综合工程学全员维修制度设备综合管理的特点：全过程的系统管理全方位的综合管理全员参与的全员管理5/25/2022117设备的磨损理论设备的磨损理论磨损程度时间初期磨损阶段正常磨损阶段急剧磨损阶段设备的有形磨损设备的无形

48、磨损有形磨损程度曲线5/25/2022118设备故障与故障率曲线设备故障与故障率曲线初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率时间故障率曲线（浴盆曲线）5/25/2022119设备的选择与评价设备的选择与评价设备选择的考虑因素：生产型可靠性维修性安全性成套性节能性经济性环保性设备的评价：1、投资回收期法2、费用换算法年费法现值法详见教程P.223-2255/25/2022120设备的维修制度与工作计划设备的维修制度与工作计划设备维修制度：1、计划预修制2、计划保修制3、全员生产维修制设备修理的计划工作：1、修理工作定额2、设备修理计划确定设备是否有必要大修可根据大修理的经济界限来进行判断5/25/2

49、022121设备更新概念与内容设备更新概念与内容 设备更新有两种：一是以结构、功能相同的设备替换老设备替换老设备；二是以技术上更先进，经济效益更显著的新型设备来更换旧设备。更换旧设备。 设备更新的时机主要取决于设备更新的时机主要取决于设备寿命设备寿命设备寿命：设备的物理寿命设备的技术寿命 设备的经济寿命 设备的折旧寿命参见教程P.335-336题195/25/2022122设备技术改造的特点与遵循原则设备技术改造的特点与遵循原则技术改造特点：1、相关性强2、针对性强3、适应性广4、经济性好技术改造应遵循原则：1、以促进技术进步为基础2、以产品开发为中心3、以内涵扩大再生产为主4、以提高经济效益

50、为目标题205/25/2022123技术改造方案评价与组织管理技术改造方案评价与组织管理经济评价是技术改造方案进行评价的最主要方法之一主要评价方法：净现值法投资回收期法内部收益率法技术改造方案的组织管理：要做好规划方案强化资金管理方案的实施管理题215/25/2022124生产运作计划与控制生产运作计划与控制1、年度生产计划制定2、库存管理与控制3、MRP计划4、生产（服务）作业计划与控制5、工程项目计划与控制5/25/2022125生产运作计划的层次生产运作计划的层次长期计划（能力计划）中期计划（综合计划）短期计划（作业计划）生产能力设施选址设备布局产品设计工作设计员工人数加班次数产出总量存

51、货水平外包数量生产进度机器负荷任务指派作业排序进度控制5年1年3个月现在计划时间涵盖范围题225/25/2022126生产计划的构成与之间的关系生产计划的构成与之间的关系产品设计工艺计划生产能力综合生产计划市场需求预测与订单劳动力主生产计划可用原材料物料需求计划外协能力详细的生产进度计划现有库存市场容量与需求研究开发MRP案65/25/2022127综合生产计划的主要目标综合生产计划的主要目标1、成本最小/利润最大2、顾客服务最大化（最大限度地满足顾客需求）3、最小库存费用4、生产率稳定（变动最小）5、人员水平变动最小6、设施、设备的有效利用一句话：用最小的成本，最大限度地满足需求5/25/2

52、022128综合生产计划的策略综合生产计划的策略1、利用调节库存2、采用聘用或解聘调节劳动力水平3、通过加班过减少工作时间（部分开工）调节生产率4、外协5、利用零工（或兼职人员）6、影响需求7、延期付货8、导入互补产品5/25/2022129综合生产计划编制与优化综合生产计划编制与优化准备：1、需求预测2、生产能力信息来源：1、技术部门2、财务部门3、人力资源部门4、生产制造部门5、市场营销部门6、物料管理部门步骤：1、确定生产需求2、考察生产方案、约束条件和成本3、计划编制与进度安排方法：1、图标法2、运输表法（详见教程P.238-243）5/25/2022130滚动式年度生产计划滚动式年度

53、生产计划本期计划本期计划（2014年）年） 具体具体 较细较细 较粗较粗1季度季度2季度季度3季度季度4季度季度 计划修正因素计划修正因素差异分析差异分析客观条件变化客观条件变化经营目标方针经营目标方针调整调整下期计划下期计划具体具体较细较细较粗较粗2季度季度3季度季度4季度季度1季度实际完成计划与实际差异影响计划的因素：生产能力物资供应劳动力5/25/2022131分层式生产计划的分层式生产计划的3级模式级模式确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划TOP级计划MID级计划BOT级计划5/25/2022132库存及其基本功能库存及其基本功能 保证各生产环节的

54、独立性 适应市场的需求变化 增强生产计划工作的灵活性 增强企业抵御原材料市场变化的能力 达到经济订货规模库存是指企业组织中存储的各种物品与资源的综合5/25/2022133ABC分类库存策略分类库存策略ABC品种种类约10%约20%约70%所占金额约70%约20%约10% 存货类别存货类别 库存控制策略库存控制策略A类严密控制，每月检查一次B类一般控制，每三个月检查一次C类自由处理不同类别存货的库存控制策略ABC分类法年耗用金额：存货价值或数量*成本采用永续盘存法来保证精确地控制存货5/25/2022134库存控制的基本决策库存控制的基本决策 影响库存控制决策的因素：1、需求性因素2、订货提前

55、期3、自制与外购4、服务水平库存成本：订货或调整成本存储成本购置成本缺货成本将库存水平控制在预期是库存控制的核心题235/25/2022135经济订货批量（经济订货批量（EOQ）的确定）的确定存货量时间QLQ/2abdefcQ为订货批量； Q/2为平均库存量； L为订货点； ac（=ce）为订货间隔期； ab（=cd=ef）为采购期。典型的库存模型成本订购量总成本存储成本订购成本EOQ=2DC/PH（详见教程P.109-111）5/25/2022136供应链网络结构示意图供应链网络结构示意图原始供应商消费者最终用户第2至N层供应商第2至N层客户12n1n1n1n1n1n21n21n233n21

56、第三层到原始供应商第二层供应商第二层 客户第三层消费者/最终用户第一层供应商第一层客户核心公司核心公司供应链的成员公司案25/25/2022137供应链中的生产库存供应链中的生产库存采购的材料部件生产装配件生产最终装配成品装配部件零件制造交货储存采购生产采购销售供应商客户5/25/2022138供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）管理专家说，库存是万恶之首供应链库存管理模式之一：供应商管理库存原则：1、合法原则2、互惠原则3、目标一致原则4、连续改进原则形式：1、定期补仓2、互联网3、派员管理4、库存外包5、代表监控实施方法：1、建立订单处理标准模式2、库存信息系统透明连接实施步骤：1、建

57、立顾客情报信息系统2、建立销售网络管理系统3、建立供应商与分销商合作框架协议4、组织机构的变革5/25/2022139狭义的狭义的MRP系统系统物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）例外情况报告计划报告执行控制报告采购订单加工订单（工作命令单）产品设计库存台帐用户订单需求预测存储记录物料清单狭义MRP系统闭环MRP系统系统MRP5/25/2022140MRP系统的基本运算环节系统的基本运算环节 在需求层次上 在需求的时间上 在求出各零部件的总需求基础上按产品结构关系分解按订货周期从最终产品的交货期起，一步一步向前推根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量详见教程P.250-2555/25

58、/2022141MRP与与JIT的异同点的异同点 适用于不同生产加工环境 管理的范围不同 管理思想的差异 MRP强调要按作业计划完成生产，不鼓励提前完工（“推式推式”系统系统）；JIT利用看板管理的“拉式拉式”系统系统。促进作业人员降低在制品库存、缩短生产周期。题245/25/2022142MRP的结构及功能的结构及功能经营规划销售规划物料需求计划车间作业能力需求计划采购作业业绩评价成本会计需求信息资源清单应收账款客户信息总账供应商信息应付账款可行可行可行主生产计划粗生产计划工作中心工艺路线库存信息物料清单会计科目成本中心NNY决策层计划层执行层Y5/25/2022143从从MRP到到ERP的

59、功能扩展的功能扩展MPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP、CRP库存管理、工艺路线工作中心、BOM财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理库存计划物料信息集成库存计划物料信息集成人力资源管理办公室自动化分销资源计划产品数据管理集团财务多行业、多地区、多业务供应链信息集成功能时间MRP（70年代）MRP（80年代）ERP（90年代）5/25/2022144ERP系统的总流程图系统的总流程图质量管理人力资源预算管理固定资产总账管理应付管理设备管理生产管理成本管理应收管理运输管理工资管理采购管理库存管理销

60、售管理分销管理经营预测5/25/2022145ERP系统的功能特点系统的功能特点 扩充了企业经营管理功能 面向供应链扩充了企业经营管理的范围 应用环境的扩展面向混合制造方式的管理 模拟分析和决策支持的扩展支持动态的监控管理 采用计算机和网络技术的最新成果，实现信息的高度共享 ERP系统同企业业务流程重构（BPR）密切相关题255/25/2022146ERP的发展与前景的发展与前景ERP面对供应链ERP面对电子商务协同商务以客户为中心增加CRM以市场为导向资源与信息管理统一标准电子企业ERP ERP5/25/2022147生产作业计划的主要内容生产作业计划的主要内容 确定订单的加工顺序（优先顺序