系统集成工程师复习资料

1、系统集成工程师复习资料整体管理1项目启动1）制定项目章程 输入：合同 工作说明书 （SOW） 组织过程资产 输出：项目章程输出 初步的项目范围说明书2）选择项目经理 2制定初步范围说明书 3项目计划管理项目管理计划1）项目计划制定 输出：2）项目计划执行3）指导和管理项目执行合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的4整体变更控制 5项目收尾 包括合同收尾和管理收尾。要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等 归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。控

2、制项目管理计划 组织过程资产范围管理 规划 定义 工作分解结构 确认1范围规划输入：项目章程 范围说明书 （初步 ）输出： 范围管理计划2范围定义项目范围管理计划输入： 项目章程 初步范围说明书 输出： 详细的范围说明书 项目管理计划 （更新 ） 工具：专家判断 样板 表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：1）2）3）4）5）6）项目目标和项目范围质保 项目产品范围说明书 项目可交付成果的规定 项目条件和项目假设条件 项目配置关系及其管理要求 项目批准的规定3工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入

3、：输出：工具：详细的项目范围说明书 项目管理计划WBS 和 WBS 词典使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途 ：1）明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4）确定工作内容和工作顺序5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延4项目范围确认输入：项目范围管理计划 可交付物 （已经完全或部分完成的项目 ） 项目范围说明书 WBS 和 WBS 词典输出： 确认后的范

4、围WBS 和 WBS 词典（更新 ）5项目范围控制工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产 （更新 ） 项目管理计划 （更新）进度管理1活动定义 ：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动 定义。工具：分解 模板 输入：工作分解结构 输出： 项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。流动式规划 专家判断 规划组成部分 项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划 是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单2活动排序 ：确定活动之间

5、的依赖关系，形成文档 工具 ：PDM（ 前导图 ,单代号网络图 ）ADM（ 箭线图 ,双代号网络图 ） 网络图中每一事件必须唯一 节点顺序沿箭头方向增大 流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识 别活动。输入：项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产输出：项目网络图 更新的活动清单 更新的活动属性3活动资源估算 工具：专家判断 自上而下的估算估算软件 输入 ：组织过程资产 活动清单 资源可用性 输出 ：活动资源需求 活动清单 （更新 ）4活动历时估算工具 ：专家判断类比估算 ：以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算

6、当前项目所需的时间参数估算三点估算：（乐观+ 4个正常+悲观）十65. 制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的.工具：1）CPM（关键路线法），它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差最早开始时间ES最迟开始时间LS活动历时4最早完成时间EF 最迟完成时间LF活动总时差：活动最迟开始时间 LS 活动最早开始时间 ES 活动自由时差：min紧后活动的ES最早完成时间EF2）PERT（计划评审技术）活动时间期望值=（乐观+ 4个正常+悲观）十6活动时间的标准差=（悲观一乐观）十63）持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方

7、法：赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）6 .项目进度控制进度控制的主要内容1）确定项目进度是否发生变化，找出发生变化的原因，采取有效的措施纠正偏差2）对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展成本管理1 成本估算 成本估算步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目；2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关系 工具：类比估算法（专家判断）自上而下估算法自下而上估算法 参数模型估算法 输入：项目范围说明书 输出：成本估算结果优点:简单易行，花费小缺点:准确性差 有点:准确性高

8、缺点:耗时,成本高项目管理章程成本估算支持细节WBS和WBS词典 风险事件更新的成本管理计划2 成本预算成本预算的作用：1）按计划分配项目资源，保证各项工作得获得需的各种资源关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动2）一种控制机制 ,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3）为项目提供一把标尺 ,可以及时掌握项目的进度情况输入：项目范围说明书工作分解结构 WBS 词典 活动成本估算 成本管理计划输出 ： 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容 :1）

9、2）3）4）5）监控实际成本与计划成本的偏差 确认费用偏差都被记录 避免不正确不合适或者无效的费用变更发生 对发生成本偏差的工作包实施管理 ,有针对性采取纠正措施 防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题 变更请求和成本管理计划输入：成本基准 绩效报告 输出：修正的成本估算预算更新 纠正措施 变更需求 经验教训工具：1） 成本变更控制系统2） 绩效预测 四个关键值PV （计划值）：AC（实际成本）（ 申请成本变更 ,批准成本变更 ,变更成本预算 ）计划工作的预算费用 ：已完成工作的实际费用EV （挣值）：已完成工作的预算费用ETC（剩余工作的成本估算）：=总的PV 已完成的EV最常用

10、的尺度 ：（成本偏差）：CV=EV AC（进度偏差）：SV=EV PVcvSVCV>0 成本节约SV>0 超过进度 SV<0CV<0 成本节约 落后进度CPSPI （成本绩效指数）：CPI =EV/AC CPI>1成本结余I （进度绩效指数）：SPI =EV/PVSP 1>!进度超前CPI<1 成本超支SPI<1 成本滞后注:以上各项都是拿 EV 和其他项在比 ,EV 是关键 ,EV 挣值 ,已完成工作的预算 ,各项值大的方向是有利于项目进展的方 向3）项目绩效评估 偏差分析 ,趋势分析 ,挣值分析1)2)3)4）计算机辅助 输出： 项目管理计划

11、更新 建议的纠正措施 完工估算 （EAC ） 公式1 : EAC = AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算） 适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化，原来的估算不合适公式2: EAC = AC + BAC EV （实际支出+预计完成项目的总成本一已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4）变更请求5）组织过程资产 动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1） + （1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）投资收益率 =1/动态回收期X100%成本失控的原因 :1)2)3)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； 许多项目在进

12、行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。质量管理1质量计划编制工具 :成本绩效分析法 质量基准分析 流程图法 （因果分析图 ） 实验设计法 质量成本分析 质量成本分为预防成本 ,评估成本 ,缺陷成本输入 :项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 输出 :质量管理计划 质量测试指标 质量核对表2执行质量保证 3执行质量控制工具 : 测试 检查 控制图因果图 （石川图） 帕累托图 （排列图或主次因素分析图 ） 统计抽样 流程图 趋势分析质量保证与质量控制的区别： 质量保

13、证是针对项目实施过程的管理手段， 质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量 :1.性能 2.可靠性 （包括容错性和健壮性 ） 3.可用性 4.安全性 5.可修改性 （包括可维护性 ,可扩展性 ,结构重组 ,可以执行 ）6. 功能性造成质量问题的原因有五大方面 : 人、机器、原材料、方法和环境人力资源管理1编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色们要么属于组织内部，要么属于组织外部,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他 ,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。工具：输入：输出：1）组织结构图2）OBS（组织结构分

14、解）3）RAM （责任分配矩阵）4）人力资源模板5）非正式的人际网络活动资源估计 环境和组织因素角色和职责 项目的组织结构图项目管理计划 人员配备管理计划2组建项目团队3建设项目团队 项目团队建设的两个目标1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。2）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成7震荡7正规7表现团队建设的关键：激励理论 影响和能力 提高有效性 马斯洛需求理论有两个基本论点：1，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；2，人的需求是分层次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要信息系统团队

15、的建设与发展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心；2 ）解决问题而不责备人；3）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有 效的结果；4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；5）教育培养团队成员，提供 培训机会，使团队成为一个有效的整体；6）认可个人和团队的成绩；7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周 期中进行项目团队建设。4管理项目团队工具和技术：1）观察和谈话；2）项目绩效评估；3）冲突管理4）问题日志知识型员工的特点及管理方法：1）具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；2）忠诚度低，流动性强；3）工作过程难以监控；4）具有实现自我价值的强烈渴望；

16、5）个性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作1）管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；2）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；3）要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和 创造力；4）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。沟通管理1沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求： 谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常 常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。输入：组织过程资

17、产 项目章程 项目管理计划工具和技术：1）项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求2）沟通需求分析沟通渠道的数目：n （n-1）/23）沟通技术项目范围说明书帮组项目干系人制定沟通策略2信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布，包括:项目会议电子方式沟通 信息发布系统3绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。工具和技术: 信息演示工具 绩效信息收集和汇总 状态审查会议 工时汇报系统 费用汇报系统4项目干系管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题。文档配置管理1 .制定配置管理计划在项目启动阶段

18、，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完 成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就 无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。由此可见， 在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由 CMO 制定， 主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。配置识别与建立基线建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请7变更评估7变更决策7

19、变更实施7变更验证7沟通存档CCB :配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更, 因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量3个要素发生变化。风险管理风险的特性：客观性，1风险管理计划编制工具：风险核对表 输入：企业环境因素不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性风险管理表格 风险数据库模式组织过程资产 项目范围说明书项目管理计划2风险识别风险识别的主要内容包括：1 . 识别并确定项目有哪些潜在风险； （风险识别的第一目标）2 . 识别引起这些风险的主要因素； （风险

20、识别的第二目标）3 . 识别项目风险可能的后果。 （风险识别的第三目标，采用定性分析） 工具和方法：1）文件审查2）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率） 访谈法3）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽 的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。4）假设分析5）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制输出：风险记录已识别的风险列表风险的征兆或警告信息

21、潜在风险应对方法列表风险根本原因更新的风险分类 项目管理计划（更新）3 .定性风险分析 风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为 定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：1）风险概率与影响评估2）概率和影响矩阵3）风险数据质量评估4）风险分类5）风险紧迫性评估4定量风险分析 定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分 配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟 以及决策树分析 等技术。5 .风险应对计划编制 输入：风险管理计划 风险记录 工

22、具和技术：1）规避 2）转移 3）减轻1）开拓 2）分享 3）提高1 .负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略2 .正面风险（积极风险，或机会）的应对策略 6 .风险监控风险监控的目标：1）识别和度量项目的风险。2）努力避免项目风险事件的发生。3）积极消除项目风险事件的消极后果。4）充分吸取项目风险管理经验与教训。项目采购管理1）编制采购计划 对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是： 是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。用于采购计划编制工作的技术和方法主要有 自制、外购决策分析，以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区

23、别：工作说明书（SOW）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述°SOW与范围说明书的区别在于：工作说 明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的 范围。工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书 描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一 个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。2)3)编制询价计划询价 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。4)，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订

24、合同等过程，招标又可以公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据 选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于3家），向其发出投标邀请书，邀请他招标 按照中华人民共和国招投标法分为邀请招标和公开招标。的企业单位参加投标竞争， 潜在供应商的资信和业绩， 们参加投标竞争。开标 ：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定 的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。评标 ：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和

25、有关技术、经济等方面的专 家组成，成员为 5人以上单数 ，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的 2 /3 。决标 ：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。授标 ：中标人确定后， 招标人应当向中标人发出中标通知书， 并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 三十日 内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间 至少十五日 前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清 或者修改。招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。 依法必须进行的招

26、标项目， 自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短 不得少于二十日 。5） 合同及合同收尾信息系统服务管理1 . 计算机信息系统集成的资质 是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、 保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。质量2 .计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级。监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为： 四控三管一协调' ，即 投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、 信息管理、安全管理；沟通协调 。资质证书 有效期为 4 年 ，获证单

27、位每年进行一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作 办公室对获证单位每 两年 进行一次年检，每 4 年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为通过' 降级'和取消' 3 种。每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为 合格'，不合格' 和不在岗' 3 种。 一次年审 不合格' 或不在岗'者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为不合格'者，取消其资质。连续两次年审结论为不 在岗'者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成项目经理，一年以

28、后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质。信息系统工程监理资质证书有效期为 4 年，届满 4 年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙 级由省市信息产业主管部门负责年检。信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：1）计算机信息系统集成单位资质管理；2）信息系统项目经理资格管理；3）信息系统工程监理单位资质管理；4）信息系统工程监理人员资格管理。IT 项目审计是指对 IT 项目的 规划、开发、实施、运行和维护 等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目

29、标的过程。信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中 全特性要求）完整性、可用性和保密性 为基本安2.1 项目管理的主思路 项目 -特征-策略-流程-工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、 独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过 团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技 术：WBS、CPM、EVM、变更管理 PMBOK ）。2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在

30、项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需 求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK 把项目管理归纳为 9大知识领域：范围、时间、成本、质量、 人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成 4 大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了 39个管理过程（ PMBOK 2000 版是 39个 PMBOK 2004 为41个）； 每个过程都是一组ITO （I :输入，T :技术和工具，0:输出）。PMB0K 20 00版的知识领域与过程组 2.3 项目管理的现在1）现代管理有两个热点:战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是

31、从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化:管理层次由金字塔向扁平化转变； 中层经理变化； 人事、财务、行政等基本职能保留； 其他职能综合起来按照项目运作，设 项目经理； 纵向的管理变成横行的价值链管理； 管理的一端对客户，另一端对总经理； 职能管理论综合化 系统地看职能管理。2）项目管理的发展 上世纪 4070 年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。三控两管一协调一一控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。 现代管理从上世纪 70 起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会 1987 年出版了项 目管理知识体系指南（ P

32、MBOK ），是现代项目管理形成的里程碑。 项目管理的两个表象 模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化。 项目管理的两大精髓系统： PMBOK 九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论。 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好。2.4 项目管理的成功项目成功的主要衡量 标准是客户满意； 而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。2.5 项目过程管理 项目管理过程一般归纳为 5个过程组：启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要

33、过程的一种：项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 项目的生命期通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 项目管理七要素模型： 启动阶段的工作明确项目的环境和约束。明确项目的目标和范围界定。 对候选项目进行可行性分析。 选定项目。 项目立项结束的标志 项目章程( Project Charter )的编制。 项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简 单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。项目经理的任命。

34、项目经理应尽可能早地被任命。 计划阶段的工作 界定项目目标并分解为一系列的活动。 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。 制定项目团队的组织结构和沟通计划。 计划的涵义 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。 计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。 执行和控制阶段的工作 组织、实施项目。 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。 对项目的偏差和变更进行控制。制定项目的质量保证计划。 制

35、定项目的风险管理规划。必须确定每一次变更对项目成本、进度、 风险、技术要求的影响。 一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外 变更的控制： 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。 溢。 收尾阶段的工作对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。 将项目结果移交给用户。项目人员安置。2.6 项目整体管理 整体管理的主要内容： 工期与成本的平衡。 项目工期与质量的平衡。 项目成本与质量的平衡。 项目进度、成本与资源的平衡。 项目工作与项目目标的集成。

36、 项目工作与组织日常运营工作的集成。项目经理的工作主要是进行整体管理。2.7 项目的范围管理在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。产品范围指的是附属于产品或服务 上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作， 它的完成依据事先制定的计划来衡量。 范围定义的重要工具和技术是 WBS （Work Breakdown Structure ，工作分解结构），也是 项目经理必须能够熟练 运用的工具技术。 WBS 是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。它把整个总体的 项目任务逐级分解成小

37、的工作包（工作包： WBS 中最底层的可交付物），形成一个树型结构。 WBS 分解的结果不是 唯一的， WBS 从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。 WBS 是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。 WBS 分解要遵循 80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。 WBS的特点制作完 WBS 后的检查原则两个凡事：凡是在 WBS出现的都是应该做的工作 （防止镀金。镀金一一指做了不要求做的工作的行为

38、，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。）。凡是未在 WBS 上的都是不应该做的（防缺漏）。2.8 项目的时间管理 项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。其中有几个主要的工具技术是 PDM （前导图法-活动排序方法）、CDM （关键路径法-制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工 作时间变为工作时间一一加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并 行

39、实施那些通常按顺序进行的活动。2.9 项目的成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。努力减少和控制成本，满足利益相关者的 期望，这是项目经理的工作。项目成本管理过程包括： 资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。项目管理领域中一个特有的、非常有 效的成本控制工具就是挣值管理（ EVM ），它综合了范围、时间和成本数据。2.10 项目的质量管理 项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。PDCA 循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为 高质

40、量就意味着更高的生产率和更低的成本。朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的 重大贡献，他还提出了质量改进的10 个步骤：（ 1）建立对改进需求和改进机会的认识；（2）设置改进目标；（ 3）组织到达目标（建立一个质量委员会）；（4）提供培训；（ 5）开展项目以解决问题；（ 6）报道改进；（ 7）给予认可；（ 8）传达结果；（ 9）保持分数；（ 10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳 斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6 6被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量

41、控制图。2.11 项目的人力资源管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。2.11.1 项目的组织形式 项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式： 职能型组织职能型型组织机构的主要优点1）提高了专业指挥的质量2）在人员的使用上具有较大的灵活性3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑 项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度4）项目成员事业上具有连续性和保障 主要缺点 1）2） 项目型组织项目型型组织机构的主要

42、优点1）2）3）4）3）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标， 团队精神得以充分发挥。 权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。主要缺点1）由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。2）由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了 员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。3）这种结构不利于项目与外界的 沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目

43、组很难共享知识和经验。4）项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型组织 结合上面两者优点矩阵型组织机构的主要优点1）项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。2）资源的重复减至最少，减少人员冗余。3）项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。 主要缺点 1）每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。2）多个项目共享资源时，容易引起 项目经理之间的争斗2.11.2 三种组织结构的主要用途 职能型 主要由一个部门完成的项目。 技术比较成熟的项目。项目型 开拓型等风险比较大的项目。 进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。矩阵型 前提：用在管理规范、分

44、工明确的公司。 一般用在夸只能部门的项目。70%-90%时间花在沟2.12 项目沟通管理 项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。项目经理 通上。项目沟通管理过程包括：沟通计划编制它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要 谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。信息发送包括及时向各利益相关者提供所需信息。 绩效报告包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。管理收尾包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规划。2.13 项目风险管理 风险是“损失或损害的可能性 ”。在许多方面，风险管理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事

45、件对项目 的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本。WBS、项目团队通过检查项目章程、 风险管理涉及的主要过程包括： 风险管理计划编制 ：是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。 角色和职责、利益相关者承受度、组织的分析管理政策等，编制出风险管理计划。风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征归档。风险管理计划、项目计划的输出、 风险分类、历史资料都是风险识别过程中的关键输入。风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。这一过程按风险对项目目标的可能影响对风险进 行排序。风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目

46、目标造成的后果。 风险应对计划编制 ：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。 风险监督和控制：是指在整个项目周期内，跟踪已经识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施 对降低风险的有效性。这个过程的主要输出是应对风险的纠正措施以及风险应对计划的更新。 应对风险的 4 项基本措施分别为：规避、接受、转移和减轻 风险规避：涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。比如一个软件项目在使用三层技术时 可能会遇到无法解决三层服务无法群集的问题而造成有关技术风险，使用两层技术开发这个软件系统就根除了这个风 险。是指如果风险发生，接受其带来的后果。一般在选择接受风险时都会相应准备

47、应急或后备计划，来积风险接受： 极应对风险。是指将风险的结果及其管理责任转移到第三方。购买保险是一种典型的方法。涉及通过减少风险事件的发生的概率来减轻风险事件的影响。风险转移：风险减轻：*神舟 5号总共识别了 2 万多个风险事件，并都作了应对措施。2.14 项目采购管理 采购是指从外界获得产品或服务， 在 IT 界一般使用“外包”一词。项目采购管理的德主要过程为：采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾3. 项目管理经验和技巧 在课程中，培训老师以丰富的实践经验总结了很多经验和技巧，我个人体会很深，感觉这些经验非常了不起，有 必有共享给大家。以下分别罗列出来，各个条目没有特别的先后

48、顺序和相关性。1）管理的四句话一、管理在于悟性。二、管理在于细节。三、管理在于前提。四、管理在于权衡。2）项目管理的特点：一、入门容易，深入难。二、看花容易，绣花难。三、一人做容易， 团队做难。3）代码缺陷率 培训老师在说明质量管理时的举例中，有两个比较大的国内公司，一个提出千行代码缺陷率控制在00.3% ，另个公司是00.18 %，这是根据长期数据统计定的目标。我们公司如果软件要做大，那么软件公司这个比较常用的指 标一一千行代码缺陷率应该关注一下，不然很难比较我们公司与其他公司的软件质量有什么差距。（我们软件开发部 有一个相关的质量目标： 代码问题发生率， <1 个问题/500行代码，

49、这个数据应该长期统计一下） 。质量管理的成本将会不可承受。另外，代码缺陷率应该是有上下限的，不是越小越好，因为下限如果过小，那么4）比较实用的项目管理的解决方案 首先要形成项目管理的观念 项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念。 制作和使用项目管理的表格（模板） 会议纪要表、需求变更申请、工作分解结构说明等。明确项目管理制度进度、成本、分包知识共享、沟通、文档 风险、质量、变更 最好能使用项目管理信息系统 要掌握项目管理的知识和工具知识：如 PMBOK 。工具：如 Ms Project 。5）项目管理成熟度模型阶段。 的方法论阶段。 可定量）管理阶段。一、通用术语阶段。二、通用过程（流程）三

50、、单一（或者通用）四、标杆（或者基准、五、持续改进阶段。我们公司实施 Iso9000 质量体系后，应该属于第二阶段吧。6）系统集成商的选择 用户在选择系统集成商时，主要考虑如下因素（台面后的关系除外），这对撰写投标书和选择下级分包商会有帮 助： 项目经验资质技术实力，有自主产品者的实力强 用户数以及相关的证明材料 财务状况近三年的营业额近三年的现金流 近三年的支出情况 项目管理能力企业对项目的重视程度项目经理能力项目质量管理计划项目进度管理计划技术方案 实施方法论 对需求的理解 具体的实施方案 与合作伙伴的关系 维护与升级的安排报价 报价的依据、价款的总额度、付款方式、价格折扣、售后服务安排7

51、）项目的变更（包括产品需求变更）项目变更（需求变更）是必然要发生的，所以，不要问客户是否发生了需求变更，而要问我们是否预测到了这种 变更。目前一些项目管理水平较好的公司已经完成了害怕变更一一管理变更一一欢迎变更”转变，靠低价中标，靠变更挣钱。应该把需求变更流程和需求变更单写入合同。8）价值工程V = F/C V=功能成本比（性价比），F功能，C 成本。为了提高V，有多种办法：a）F/, C 提升功能的同时降低成本，这种办法当然非常好，但是实际要这么操作非常困难。b）i, C功能不变，成本降低。我们开发系统，用。Net技术和开发人员完成 Java系统的完全一样功能就是一种例子。 控制干扰集中时间

52、处理邮件和电话告诉伙伴进行沟通的时间每天的工作有序化 学会说不 有效利用等待时间 对自己的时间管理业绩进行奖惩9）项目资源的平衡 资源平衡有三大原则 不可储备资源优先使用 稀缺的资源优先用在关键路径上 好钢用在刀刃上 非关键路径上的资源要释放给关键路径13）人员的知识地图团队并分配工作任务时，就在组织项目的人员时，人员的知识地图非常有用，有了这样的知识地图，在成立项目 可以综合考虑个人的能力和兴趣，这对和保持团队士气和人员的培养都有帮助。人力资源招聘工作，人才培养、人员绩知识地图的作用远不止项目管理中的这些作用，它对平衡公司工作授权、 效评估等都能起到重要的参考价值。知识地图的绘制方法可以按照

53、如下步骤进行： 各个部门绘制部门的知识地图 每小组各派 1 至 2名代表参与讨论企业的知识点 代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点 各组代表再牵头形成企业知识地图 按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区分列出个人在各知识点的兴趣 定期审查知识地图（目前，已经有一些公司已经引入了知识地图）确定团队的方向协调思想 激励和鼓舞项目经理 70%-90%的时间用在沟通上 协调能力、谈判能力14）项目经理的三大能力领导能力：沟通能力：平衡能力：15）有效授权的要点 创造授权文化管理人员心态的自我调节引导各级管理者明白授权的必要性创造授权和勇于承担责任，创新的气氛 公开授权授权的范围是明确的授权是公开的，公开的 沟通授权双方对授权的目的有相同的理解事先确立绩效评估的基准事先确定报告期择人授权授权者了解受权者的能力