太保工作绩效管理

1、主讲主讲: : 禹禹 志志二零零五年十一月二十四日二零零五年十一月二十四日浙大浙大EMBA, AITAEMBA, AITA职业培训师职业培训师; ;曾担任曾担任: :日本松下日本松下( (万宝万宝) )电器人力资源发展课课长电器人力资源发展课课长; ; 香港永成国际香港永成国际( (东莞东莞) )电器电器HRHR中心总监等职。中心总监等职。现任职现任职: : 亚太人力资源管理研究所副研究员亚太人力资源管理研究所副研究员, , 中国人力资源管理协会会员；中国人力资源管理协会会员； 北京大学经济管理学院特聘教授北京大学经济管理学院特聘教授, , 中企联培训中心签约讲师，中企联培训中心签约讲师， 杭

2、州步步为赢管理咨询首席培训师杭州步步为赢管理咨询首席培训师/ /总经理总经理, ,并同时担任多家咨询并同时担任多家咨询 培训机构特约顾问。禹老师擅长企业经营运作管理、人力资源规培训机构特约顾问。禹老师擅长企业经营运作管理、人力资源规 划管理、职业经理人管理力素质修炼打造；是西方管理理念哲学划管理、职业经理人管理力素质修炼打造；是西方管理理念哲学 与中国企业管理实践相结合的先驱者与传播者。与中国企业管理实践相结合的先驱者与传播者。企业企业( (企业家企业家) )在想什么在想什么企业企业( (员工员工) )在想什么在想什么如何方向一致达成如何方向一致达成 双赢结果双赢结果? ?个人发展职业机会报酬

3、生活方式安全感地位/荣誉工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置获取与付出将决定企获取与付出将决定企业对员工的吸引力业对员工的吸引力获取获取付出付出员工价值定位员工价值定位从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票实现

4、长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考察定性考察人员能力列出具体改进要求和理由外聘外聘个人个人近期效益近期效益自行培养自行培养集体集体长期成就长期成就团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得人才获得价值取向价值取向绩效标准绩效标准员工价值定位员工价值定位假设公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门定位和职责部门定位和职责岗位定位和职责岗位定位和职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标目标实施目标实施绩效考核绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、激励激励指标

5、分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性人力资源管理体系战略规划战略规划/ /年度经营计划年度经营计划能力素质开发体系能力素质开发体系帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 绩效考核评价体系绩效考核评价体系 目标设定 完成目标(指导控制) 结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划工作激励体系工作激励体系晋升收入福利职位A职位B职位C 基本工资 浮动工资 特别奖励 长期激励 旅游、休假,表彰 培训成长 自

6、已申报岗位/技能分析能力开发计划能力开发计划工作态度能力/素质工作业绩360全方位考评绩效考核绩效考核晋升晋升晋级晋级/奖金奖金福利福利激励1 岗位名称岗位名称 : 职 级: 职等 : 直接上司: 直接下属: 2 工作职责工作职责(细化)3 工作权限工作权限(明确)4 工作活动范围工作活动范围(对内/对外)5 任职条件任职条件6 工作待遇报酬等工作待遇报酬等编制一份太保产险业务员的工作岗位说明书编制一份太保产险业务员的工作岗位说明书 清楚找什么样的人清楚找什么样的人? 用什么样的方法用什么样的方法找人找人? 用什么样的方式测评人用什么样的方式测评人?价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人

7、格人格内驱力内驱力/ /社会社会动机动机知识知识技能技能1. 专业背景及知识结构与求职意向是否符合逻辑？专业背景及知识结构与求职意向是否符合逻辑？2 求职动机（内在目的）是什么？求职动机（内在目的）是什么？3 有哪些潜质？有哪些潜质？4 有哪些基本技能？有哪些基本技能？5 有哪些综合能力？有哪些综合能力？6 有哪些与众不同的亮点？有哪些与众不同的亮点？7 价值取向是什么？价值取向是什么？8 职业价值观和工作价值观是什么？职业价值观和工作价值观是什么？9 压力承受能力如何？压力承受能力如何？10 个性特征与兴趣什么？个性特征与兴趣什么？11 激情与自信心是否符合心理逻辑？激情与自信心是否符合心理

8、逻辑？12 团队精神如何？团队精神如何？13 有哪些竞争优势？有哪些竞争优势？14 有哪些缺点？有哪些缺点？15 职业生涯规划是怎样？职业生涯规划是怎样？ 集体面试 情境模拟 结构化面试 实战演练 笔迹测评欢迎候选人面试目的时间态度要友善让对方发言（60/40原则）灵活变通保持目光接触不要妄下结论讲明工作性质不要当场决定面试间应留间隙遵守面试时间让对方坐舒适支付交通费素质素质/能力能力态度态度/职业道德职业道德1 1 顾总在人才的选聘和测评失误在哪里顾总在人才的选聘和测评失误在哪里?2 2 王勇属于哪类型人才？您对他的行为作何评价王勇属于哪类型人才？您对他的行为作何评价? ? 绩效分析法 问卷

9、调查法 面谈分析法 组织整体分析法 工作要因分析法 霍元甲退出精武门以后, 开始了弃武从商的工作.2004年3月，他加入一家保险营销企业，从事顺德/佛山市场营销主管工作. 一年下来, 他的销售业绩超额完成了公司任务.但也存在以下几点问题:1他的团队主要销售业绩都是他凭以前关系所得;几个业 务员的业务能力还不强;2他的团队在销售过程中的应酬较多, 所花费的业务成本 较高;3霍师傅对保险行业的发展趋势把握还不准.另: 喜讯, 2005年,地区营销副总想提拔霍师傅做他的 副总助理, 既是保镖又协助做市场营销管理工作. 假若您是霍元甲上司假若您是霍元甲上司, 请为他设计一份请为他设计一份2005年培训

10、需求计划年培训需求计划.时间管理时间管理目标管理目标管理沟通管理沟通管理团队管理团队管理心智完善心智完善 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程提供客观,公正衡量个人贡献标准通过强化、分解战略明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导、帮助个人进步组织角度战略角度长远发展角度与薪酬挂钩，塑造积极向上的企业文化与价值观赋予员工明确的方向感及与公司战略使命相连的责任推动个人在组织中的成长及价值实现战 略目 标

11、组织架构业绩评价反馈绩效结果应用 三效（笑）：1.效率： 资源利用的最小化 (手段)2.效果： 在满足效率的前提下， 追求结果的最大化3.笑容: 良好的组织气氛企业战略绩效目标必须完成目标必须完成目标公司愿景战略公司愿景战略财 务学习与发展客 户内部流程如何满足股东要求如何使资本增值在哪方面炼内功如何优化流程环节能否保持活力，不断创新提升如何满足顾客的要求并超越顾客的期望企业战略目标工作分析目标管理绩效指标形成 了解公司战略目标、部门使命了解公司战略目标、部门使命 进行岗位分析进行岗位分析 写出工作职责描述写出工作职责描述 分析对这些职责的期望分析对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对

12、关键结果区域设定衡量标准 如特殊项目，对该项目设定衡量标准如特殊项目，对该项目设定衡量标准 检查一致性检查一致性 定义关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。关键业绩指标特点关键业绩指标特点1 基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。4 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。5 是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值关键业绩指标价值1 有力推动公司战略的执行。2 为业绩管理及上下级的沟通奠定

13、客观基础。3 使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。4 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。5 使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。战略规划战略规划目标与计目标与计划制订划制订绩效监控绩效监控结果用于结果用于分配和激分配和激励励绩效考核绩效考核战略规划以战略规划以KPI指标指标的形式分解为年度经的形式分解为年度经营管理目标与计划营管理目标与计划关键的目标都是以关键的目标都是以KPI指标值的方式指标值的方式呈现出来的呈现出来的计划的接点也往往计划的接点也往往是以是以KPI指标值的指标值的形式展现的形式展现的绩效监控的直接对绩效监控的直接对象就是象就是KPI指标的指标

14、的变化情况变化情况并且根据对并且根据对KPI指指标值的变化情况进标值的变化情况进行经营检讨行经营检讨考核的根本依据是考核的根本依据是KPI指标值的达成指标值的达成情况情况总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标 KPI制定原则制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurable) 可衡量 原 则 (Attainable) 可达成 原 则 (Realistic) 相关 原则 (Time bound) 时限 原则 KPI类型类型数字型 KPI时限型 KPI混合型 KPI项目型 KPI KPI的四个评价纬度的四个评价纬度 数量Quantity 时间 Time 质量 Qualit

15、y 成本 Cost KPI的设计来源的设计来源公司战略及 业务单元 业务计划监管标准及行业 经济技术指标国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准现有工作业绩 汇报系统组织机构与 岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先 进经验配合政策与竞争力分析的需要 设计设计 KPI应注意的问题应注意的问题1 避免自己考自己。2 避免重复考核同一项工作。3 同级岗位上必须保持一致性。4 彻底贯彻战略重点。绩效计划：绩效计划： 订立目标和发展计划订立目标和发展计划绩效实施和管理：绩效实施和管理： 观察、记录和反馈观察、记录和反馈绩效考评：绩效

16、考评： 评估员工的业绩评估员工的业绩绩效反馈面谈：绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果讨论总结评估结果评估结果使用：评估结果使用： 员工发展计划、培训员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、薪酬调整、奖金发放、人事变动人事变动绩效管理系统流程绩效管理系统流程 持续的绩效沟通持续的绩效沟通 工作指导及表现的记录工作指导及表现的记录 评估总结员工的绩效评估总结员工的绩效 订立绩效计划订立绩效计划/ /改进计划改进计划 订立员工个人职业发展计划订立员工个人职业发展计划绩效管理绩效管理- -主管经理的重任主管经理的重任 上司评价（直上司评价（直/ /间接上司）间接上司） 下属评价下属评价 自我评价自我评价

17、 平行同事评价平行同事评价 客户评价客户评价 360 360评价评价 考评指标理解误差考评指标理解误差 光环效应光环效应 分布误差（宽大、严格、趋中）分布误差（宽大、严格、趋中） 对比误差对比误差 完美主义误差完美主义误差 个人偏见误差个人偏见误差 近期行为偏见误差近期行为偏见误差 工作的进展情况工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？经理如何帮助员工？ 观察观察 平时工作记录平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告书面报告 关键事件关键事件 主管