南开大学人力资源管理课件-08章_绩效评价与管理

1、Human Resource ManagementHuman Resource Management本讲主要内容本讲主要内容情景思考：绩效考评的基本问题情景思考：绩效考评的基本问题1 1基本概念与内容基本概念与内容2 2绩效评价的信息来源绩效评价的信息来源3 3绩效评价的方法绩效评价的方法4 4绩效考核反馈与面谈系绩效考核反馈与面谈系5 5绩效管理制度的设计绩效管理制度的设计6 6绩效评价的几个系统性问题绩效评价的几个系统性问题7 7Human Resource ManagementHuman Resource Management2员工绩效评价与管理员工绩效评价与管理 第第8讲讲Human

2、Resource ManagementHuman Resource Management情景导入：情景导入：K K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施 【公司背景公司背景】 K K铁路有限责任公司是铁路有限责任公司是19981998年在国家铁路运输整体提出年在国家铁路运输整体提出“网运分离网运分离”的的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为非正式工人员比

3、例，多种形式的改革为K K公司下一阶段快速发展奠定了公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。良好基础。 【绩效评价体系绩效评价体系】 引入市场化用人机制同时，引入市场化用人机制同时，K K公司建立一套绩效管理制度，已在公司建立一套绩效管理制度，已在20022002年年度考核中试行。这套方案将度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展几个方面内容细化延展成考量的成考量的1010项指标，并把每个指标都量化出项指标，并把每个指标都量化出5 5个等级，同时定性描述等个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应级定义，考核时只需将被考

4、核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。成绩累计相加得出考核成绩。Human Resource ManagementHuman Resource ManagementK K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：这套方法简单易行，有四个明显特点： 全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核； 内容统一。所有干部考核都用同一量表（含内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4 4方面方面1010项项指标及规范权重）；指标及规范权重）； 民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人民主评议。每个被考

5、核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；成绩最后取平均成绩； 结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。几名落实薪酬和晋升。Human Resource ManagementHuman Resource Management实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题 考核方考核方人力资源部：全公司在编人员人力资源部：全公司在编人员9696参加参加考核，大多数认可。考核，大多数认可。 问题问题1 1：工作比较出色和积极的职工考

6、核成绩却：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；常常排在后面； 问题问题2 2：一些管理干部对考核结果大排队的方式：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；有抵触心理； 问题问题3 3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；措施； 问题问题4 4：考核中应用的统计工具落后，考核工作：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。量太大。Human Resource ManagementHuman Resource Management实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题被考核方被考核方 以车辆设备部和财务部为例以车辆设备部和财务部为例 车辆

7、设备部经理：车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。实际工作。 问题问题1 1：工作业绩比重过小：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占1818分。分。 问题问题2 2：工作业绩等级划分不合理：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损

8、失的。何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。 问题问题3 3：个别指标不适用：个别指标不适用第第9 9个指标个指标“口头表达能力口头表达能力”，我是，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？么能同办公室主任的成绩相比较？Human Resource ManagementHuman Resource Management实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题 财务部经理：财务部经理： 问题问题1 1：考核内容应进一步调整：考核内容应进一步调整如如“创新能力指标创新能力指标”不适合，不适

9、合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？ 问题问题2 2：民主评议方式的运用公平性问题：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原

10、则得罪他？让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？ 问题问题3 3：考评的专业性问题：考评的专业性问题项目中项目中“专业知识技能考核专业知识技能考核”，财，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？么？Human Resource ManagementHuman Resource Management What What 评价什么评价什么评价内容评价内容 Whom Whom 评价谁评价谁 评价对象评价对象

11、How How 怎么评价怎么评价评价方法评价方法 Who Who 谁来评价谁来评价评价信息源评价信息源 When When 何时评价何时评价评价周期评价周期 Why Why 为何评价为何评价评价结果应用评价结果应用绩效评价的几个基本问题绩效评价的几个基本问题Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价绩效评价（performance appraisalperformance appraisal） 对绩效评价的理解：对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况

12、而搜集和获取信息的过程是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义：绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。反馈给员工的过程。Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价绩效评价（performance appraisalperformance

13、appraisal）绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义： 绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；合，推动企业经营目标的实现； 绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；考评； 强调正式的结构性制度强调正式的结构性制度 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现

14、的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效期间结束时绩效计划：绩效计划：活动：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：时间：整个绩效期间绩效评估：绩效评估：活动：活动：评估员工的绩

15、效时间：时间：绩效实践结束时绩绩效效期期间间 绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图Human Resource ManagementHuman Resource Management 绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评 基本内容框架基本内容框架组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效每个职位的责任每个职位的责任 组织的绩效组织的绩效绩效绩效实施实施绩效绩效考评考评绩效绩效改进改进绩效绩效计划计划考评信度与效度考评信度与效度绩效考评工具绩效考评工具考评信息来源考评信息来源考评者培训考评者培训考评中目标设

16、置考评中目标设置考评中绩效辅导考评中绩效辅导考评结果应用考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效考评绩效考评制度设计制度设计Human Resource ManagementHuman Resource Management反映绩效的三个基本效标反映绩效的三个基本效标 “结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）“潜力说潜力说”绩效是以素质为绩效是以素质为基础的员工潜能基础的员工潜能 观点：绩效是工作所观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。的工作成绩的记录。 表示绩效

17、结果的相关表示绩效结果的相关概念包括：结果概念包括：结果（results）、职责）、职责（accountability）、关）、关键结果领域（键结果领域（key result areas）、责任、任务与）、责任、任务与事务事务 （duties, tasks and activities）、目标）、目标 （objectives or goals）、）、产量产量 （outputs）、关）、关键成功因素（键成功因素（critical success factors）等。）等。 观点：许多工作结果并观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其可能受到与工作无关

18、的其他影响因素的影响，过分他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活认知的、生理的、心智活动的或人际的。动的或人际的。 观点：对绩效的研究观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间视高素质与高绩效之间的关系。的关系。Human R

19、esource ManagementHuman Resource Management不同情境下绩效效标的应用比较不同情境下绩效效标的应用比较绩效含义绩效含义关键问题关键问题对策思路对策思路最适用范围最适用范围完成所分配工作任务完成所分配工作任务工作任务的界定；工作任务的界定；完成工作的最好方法完成工作的最好方法工作研究、定额管理工作研究、定额管理一线生产者、体力劳一线生产者、体力劳动者、例行性工作者动者、例行性工作者 结果或产出结果或产出衡量组织整体效果以衡量组织整体效果以及个人工作结果的关及个人工作结果的关键指标键指标目标管理、指标分解目标管理、指标分解高层管理者、销售人高层管理者、销售人

20、员（可量化工作性质员（可量化工作性质的人员）的人员） 行行 为为确认个人可控的与组确认个人可控的与组织目标相关的行为织目标相关的行为任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、的区分、行为锚定法、行为观察法行为观察法基层员工；相对稳定基层员工；相对稳定的，强调流程规范，的，强调流程规范，注重规则的成熟企业注重规则的成熟企业结果结果 + 过程（行为）过程（行为）综合考察做事的结果综合考察做事的结果与做事的方式与做事的方式不同企业、不同层次不同企业、不同层次人员的侧重不同人员的侧重不同具有很大的普遍性具有很大的普遍性做了什么做了什么+能做什么能做什么个人素质与潜力识别个人素质与潜力识别

21、基于素质的绩效评价基于素质的绩效评价知识工作者知识工作者Human Resource ManagementHuman Resource Management 可以让谁参与评价（信息来源）可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么适用条件是什么 绩效评价的主体（绩效评价信息来源）绩效评价的主体（绩效评价信息来源）Human Resource ManagementHuman Resource ManagementSupervisorHigher level managementPeersSubordinatesSelf直接上司直接上司最高上司最高上司

22、同事同事下属下属自我自我CustomersAppraisal group顾客顾客评价小组评价小组 绩效评价信息有哪些可能来源绩效评价信息有哪些可能来源 Human Resource ManagementHuman Resource Management 选择绩效考评信息来源的三个前提选择绩效考评信息来源的三个前提1 1考评者了解被评考评者了解被评价者所从事工作价者所从事工作的性质与目标，的性质与目标，以能够识别完成以能够识别完成工作所必需的关工作所必需的关键行为键行为2 2考评者经常对处考评者经常对处于工作岗位的被于工作岗位的被评价者进行观察，评价者进行观察，以确保其绩效评以确保其绩效评价建立

23、在被评价价建立在被评价者有代表性的行者有代表性的行为之上为之上3 3考评者有能力识考评者有能力识别所观察到的行别所观察到的行为是否有效，以为是否有效，以便对评价者在组便对评价者在组织内的价值做出织内的价值做出正确评价正确评价Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价的方法绩效评价的方法图尺度评价法图尺度评价法 graphic rating scale交替排序法交替排序法 alternative ranking method成对比较法成对比较法paired comparison method强迫分布法强迫分布法 forced di

24、stribution method 强迫选择量表强迫选择量表 forced-choice scales关键事件法关键事件法 critical incident method行为锚定等级评定量表行为锚定等级评定量表 behaviorally anchored rating scale行为观察量表行为观察量表 behavioral observation scales BOSHuman Resource ManagementHuman Resource Management比较各种评价方法的三个维度比较各种评价方法的三个维度费用最小化费用最小化提供反提供反馈建议馈建议减少评减少评定失误定失误开发和

25、使用的成本低开发和使用的成本低适于对员适于对员工进行绩工进行绩效沟通、效沟通、辅导与绩辅导与绩效改进效改进维度维度减少来自考评减少来自考评者偏好、心理者偏好、心理定势或其他主定势或其他主观因素与无关观因素与无关因素的影响因素的影响Human Resource ManagementHuman Resource Management主要评价方法比较主要评价方法比较绩效评价方法绩效评价方法费用最小化费用最小化减少评定失误减少评定失误提供反馈建议提供反馈建议图尺度评价法图尺度评价法 建立和实施的建立和实施的 费用较低费用较低 一一 般般确认问题发生领域，确认问题发生领域，但行为信息不足但行为信息不足排

26、序法排序法简单简单/交替交替/成对成对 较好避免宽大化和较好避免宽大化和居中趋势，但易出居中趋势，但易出现晕轮效应现晕轮效应基于一般因素，基于一般因素，缺乏细节缺乏细节强迫分布法强迫分布法 很好避免宽大化和很好避免宽大化和居中趋势，但易出居中趋势，但易出现晕轮效应现晕轮效应关键事件法关键事件法基于基于职业行为，职业行为，很好地减少失误很好地减少失误 效果较好效果较好行为锚定行为锚定等级评价等级评价基于基于职业行为职业行为很好地减少失误很好地减少失误 很好确认导致很好确认导致问题的行为问题的行为 费用低费用低 费用低费用低 费用较高费用较高 费用高费用高基于一般因素，基于一般因素，缺乏细节缺乏细

27、节Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效考评工具运用中常见的偏差绩效考评工具运用中常见的偏差晕轮效应晕轮效应 halo effecthalo effect宽大化倾向宽大化倾向 leniency tendencyleniency tendency 居中趋势居中趋势 central tendencycentral tendency逻辑误差逻辑误差 logic errorlogic error严格化倾向严格化倾向 strictness tendencystrictness tendency近期行为效应近期行为效应 recency ef

28、fect recency effect Human Resource ManagementHuman Resource Management误区误区规避措施规避措施工作绩效评价标准不清工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用利用SMART原则等规范目标和标准原则等规范目标和标准近因效应近因效应分月度分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势

29、居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施避免绩效评价常见误差的措施Human Resource ManagementHuman Res

30、ource Management绩效沟通与绩效反馈绩效沟通与绩效反馈绩效反馈绩效反馈是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈绩效反馈面谈”（performance feedback interview）建设性沟通建设性沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。沟通。绩效沟通绩效沟通管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩

31、效有管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程Human Resource ManagementHuman Resource Management建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则规范绩效沟通

32、行为的三原则：规范绩效沟通行为的三原则： “对事不对人对事不对人”的定位原则的定位原则 与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法办法人身沟通人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身更多地关注出现问题的人而不是问题本身 要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通Human Resource Ma

33、nagementHuman Resource Management建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则 “责任导向责任导向”的定位原则的定位原则 与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通隐性沟通 所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任式，明确双方承担的责任 “事实导向事实导向”的定位原则的定位原则 在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，在沟通中表现为以描述事

34、实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效管理制度设计要点绩效管理制度设计要点 背景背景绩效管理制度：生成还是改进？绩效管理制度：生成还是改进？ 生成：行业、企业、组织机构、产品情况生成：行业、企业、组织机构、产品情况 改进：现有绩效管理体系及其存在问题改进：现有绩效管理体系及其存在问题 绩效管理制度内容阐述绩效管理制度内容阐述 绩效目标与指标体系（关键评价指标？）绩效目标与指标体系（关键评价指标？） 绩效管理过程（关键程序？）绩

35、效管理过程（关键程序？） 结果反馈与绩效改进结果反馈与绩效改进Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效管理制度设计要点绩效管理制度设计要点相关问题考虑相关问题考虑 是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？ 是否涉及到模式选择是否涉及到模式选择结果导向还是技能导向？结果导向还是技能导向？ 是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？ 绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理与其他人力资源管理职能 绩效管理制度实施的支持保障条件绩效管理制度实施的支持保障条件设计中的问题与体会设

36、计中的问题与体会 得到的最大收获得到的最大收获 遇到的现实问题遇到的现实问题 可能的改进建议可能的改进建议Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效管理制度的一般内容绩效管理制度的一般内容 绩效管理的地位、作用、建立原因绩效管理的地位、作用、建立原因 绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工 绩效管理不同对象的参与者绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤绩效管理的目标、程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别、方法、期限等的规定考评

37、的类别、方法、期限等的规定 绩效管理对员工申诉的管理办法绩效管理对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则和范围及配套措施考评结果应用的原则和范围及配套措施 绩效管理总结的规定绩效管理总结的规定 对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明 分组作业分组作业 设计企业中某类人员的绩效管理制度设计企业中某类人员的绩效管理制度Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价实施中的若干关键问题绩效评价实施中的若干关键问题问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3问题问题5 5问题问题4 4绩效评价实施绩效评价实施若干关键问题若干关键问题绩效管理指标没有绩效管理指标没有重点，体现不出重点，体现不出企业对关键绩效企业对关键绩效的关注和对员工的关注和对员工行为的引导行为的引导不能很好协调短期不能很好协调短