如何提高销售效率(大师之作,欢迎收藏)

1、.如何提高销售效率建立一套评估销售队伍的系统标准，有助于不断提高销售人员的业绩与效率。 对于多数企业来说，在销售方面的投入都是一项主要的投入。这部分支出往往会占企业销售收入的5%到40%。而销售部门的重要程度却远过于此。销售部门可能是企业中获得授权最多的部门，它们对外代表企业的形象，并掌管着企业最重要的资产：客户。 销售部门的职责是创造销售量。他们不只是在支出，同时也在为企业赢得声誉，创造利润。培训充分、领导有方的销售队伍要比纪律涣散的销售人员有更优秀的表现。销售部门的创造精神也会对企业的销售额和生产率产生非常直接的影响。 销售队伍是一股重要的力量。销售部门表现不佳会对企业的业绩造成严重的损害

2、。同样，销售部门的优异表现可以极大地提高企业的市场地位。 由于意义重大，经理人通常会对销售部门密切关注。他们不断自问： 我们的投入是否得当？我们的销售规模与结构是否合理？ 我们的产品覆盖率是否令人满意？我们的地区销售人员是否为企业赢得了战略优势？ 我们的销售人员素质如何？与最优秀的销售队伍相比还有哪些差距？ 我们是否满足了客户的需要？客户对我们的满意度有多高？ 为什么销售额的增长速度如此缓慢？怎样才能开拓新业务？ 与其业绩相比，我们的销售队伍是否支出过多？如何才能够使工作效率更上一层楼？ 所有这些问题的答案都不难找到。评估销售队伍的工作效率，最好的方法就是：首先建立一套评估销售队伍的系统标准，

3、然后按照这一标准对销售部门的业绩进行评估。 关键因素 要想检验企业的销售效率，首先需要明确销售结构中的几个要素。每个企业的销售部门都可以通过以下三个基本要素来进行评估： 第一、对销售人员和销售支持的销售投入。人员支出包括工资与津贴。销售支持支出通常包括聘用、培训、销售会议、销售资料、销售系统和便携式电脑等支出项目。对于只有为数不多的销售人员的小型销售部门来说，全年总支出大约只需区区几千美元，而一个大型的多层次的销售队伍却可以达到几百万美元之巨。 第二、销售活动所需的资金投入。这种活动作用于市场并能够为企业带来销售额与利润。销售活动通常是指企业采取的销售程序。销售程序中往往包括获取客户线索、市场

4、调研、需求分析与客户拓展。 第三、销售队伍创造的企业销售业绩。通常用销售额、利润额和市场占有率来表示，在衡量标准上有绝对数量、预期目标完成比例或者与去年相比的增幅。由于销售部门的决策会对企业产生长期与短期的影响，因此有必要对这些数据进行短期与长期两种分析。 成功的销售队伍能够把销售投入充分转化成有效的销售活动并实现出色的销售业绩。而这三种因素均可量化，所以完全能够对销售人员的业绩与效率进行准确评估。 销售队伍的整体概念中还有另外两个要素：人员与文化、客户。销售部门的人员与其销售文化对一个销售部门能否开展有效的销售活动具有直接的影响。在一个成功的环境中，业务能力强、积极性高的人员就能够开展有效的

5、活动。而销售活动会从正反两个方面对客户产生影响并在销售业绩上得到体现和反映。 如何根据这一概念建立一支成功的销售队伍？显然，答案就在上述几个要素之中。一支成功的销售队伍的特点应是：低支出、高销售额与高利润、销售活动得当、销售活动单位回报率高并具有高度的成本效率。成功的销售团队应拥有很高的客户满意度。此外，销售人员的主动性越高、销售文化越积极，成功的可能性就越大。 销售效率并非静态的、一成不变的。这种效率随时会产生波动，所以不可能一劳永逸地保持高效的销售效率。市场、竞争环境及其它环境的变化都会对销售部门的工作效率产生影响。客户不断完善其购买程序，变得越来越精明，从而使市场出现变化。新技术产生的新

6、产品使得现有的销售手段变得过时。而且，打破了地域限制的供应商体系同样也要求对传统的销售方式进行有效的变革。 企业在实施削减支出计划提高利润率时，常常会注重提高销售效率。它们会尝试采用诸如电话促销和直邮等新方式进行市场推销。销售部门对各种市场竞争行为也非常敏感。他们需要不断地适应各种竞争性营销策略、产品推介以及价格变动。 成功的销售队伍应当精于市场分析之道。无论是市场出现剧变，还是变化刚刚初见端倪，销售部门都应该不断做出精确的评估。 基本动力 销售经理做出的基本决策会直接影响到销售部门的五大要素，所以销售队伍工作效率的动力正在于此。这些基本决策分为以下四类： 调查研究其包括数据收集与分析工作，这

7、些工作有助销售部门对市场进行细分并了解每一市场环节的购买行为。 销售策略其包括确定销售队伍的适当规模、销售队伍的最佳组织结构并确定吸引与维持客户的措施与策略。这通常是高级经理人员最为注重的决策。 客户互动其即那些对与客户的互动产生最大影响的决策。这些决策包括人员聘用、对员工的培训教育与销售团队领导的选择。客户所最为看重的正是这些聘用和培训决策的结果，以及销售经理人创造并维护的成功气氛。 销售系统其即那些直接影响五大销售要素、同时对客户产生间接影响的管理决策。这一方面的决策范围主要包括薪金、销售区域联盟、销售部门资讯、销售手段和其它增效计划。 这些动力就是销售部门提高工作效率的关键所在。明智的决

8、策可以限制支出、创造一种成功的文化、确定适当的销售活动令客户满意，从而对企业销售业绩产生积极的影响。 绩效评估 销售方面的问题相当复杂，只有通过多个标准才能够对销售业绩进行综合评估。仅凭单一的标准无法涵盖销售部门的各个方面。 销售投入是比较易于掌握的一个标准。尽管这个问题通常由财务会计部门负责，销售经理同样需要密切关注支出情况，因为他们往往对销售资金的使用情况更加了解。 对文化的评估可以用来检验企业的销售文化。这种评估从市场与竞争环境方面提出如下问题：销售部门对哪个更加重视？是顾客至上还是利润至上？是放权还是集权管理？是短期效益还是长期效益？销售部门如何进行交流？ 客户反应是评估销售业绩的有效

9、标准。通过与客户产生成功的互动，销售部门可以解决客户的问题、使客户满意并与他们建立可持续的生意关系。尽管客户的保持率、回头率和客户意见可以用来评估与客户的关系，但是在这些方面的改进和反馈太花时间，远不如客户满意度这一标准立竿见影。 对销售的评估能够揭示出问题所在，但是对解决问题的指导作用并不总是明显的。比如说，假设销售队伍无法发展新的业务，就可以从几个方面来考虑：聘用一些不同类型的人员；开展培训，提高销售人员的能力，更有效地吸引客户；或者精心制订一个奖励计划，鼓励销售人员拓展业务。 一旦确定了变革措施的实施顺序，就应当马上付诸行动。对销售部门来说，企业业绩是成功的最终标准。销售额、利润额、市场

10、份额与订货数量都是评判企业业绩的指标。不过，有时尽管销售部门表现突出，企业仍然会业绩平平。毕竟，企业的成功不能只靠销售部门孤军奋战，否则，其它部门就丧失了存在的意义。 富 士 施 乐 的 销 售 管 理 莫绍强先生于1998年被委任为施乐（香港）有限公司行政总裁，全力巩固施乐在香港的市场领导地位，提供数码文件处理解决方案。现在他还担任富士施乐（中国）公司的首席运营官（COO），负责中国大陆的业务运作。在此他介绍了富士施乐的销售管理之道。 从现在打印机等办公用品的一些统计数据来看，似乎富士施乐在中国市场上的影响力都不是很高，为什么呢？ 如果以单一品牌计，富士施乐的产品线是最长的，因为公司的营销战

11、略重点不同，不同产品的发展上也就不一样。 富士施乐的产品可以分为三个部分： 在最高端，是打印、复印的解决方案。这是高速打印，面向的行业主要有：银行、印刷、保险、电信。 第二部分是中小型系统，面向企业的一般办公需求，针对打印复印的数码化、网络化需求开发相应的产品。 最低端，是普通激光、喷墨打印机。 从中国市场情况来看，富士施乐在高端市场基本上处于垄断，占有高达75%的市场占有率；而在中小型系统，也是市场上的领先者，达到23%的市场占有率。当然在低端市场上，富士施乐还处于起步阶段。但在技术上富士施乐具有世界领先水平，而且生产能力能得到保证。 贵公司并未按产品类别设置销售队伍，而是分为解决方案部、中

12、小型系统部等，为什么这样设置？ 我们面向的是客户的功能需求，而不是它对某种特定产品的需求。而为了满足这种需求，就需要跨产品的一个组合，最终提供给客户的是一个能解决这种功能需求的整体解决方案。而且这样做也能够更快地对客户的需求进行反应。所以在公司的营销架构上，我们也是以直销队伍为主。 富士施乐的解决方法，也是根据不同市场的实际需求。比如说，我们设立了华南地区部，因为在华南，代加工、装配这种类型的企业非常发达，他们的需求就同银行等服务型的企业的需求不一样。 贵公司如何培训和考核销售人员？ 新员工进公司时，有超过一个月的特别培训，视岗位不同，可延长到2个月。内容包括销售技巧、产品知识和业务规范等。 而到岗后，还有在职培训。我们非常强调以老带新，由老员工对新员工在工作上给予更多关怀。在职培训还包括针对工作中的需要设计的培训课程，例如，现在做整体解决方案时，必须对计算机知识有相当的了解，我们就相应设计了新的计算机课程培训。 对销售人员的考核，主要是部门的主管与经理对员工的业绩进行考核。因为销售人员的考评用业绩来作为指标是比较客观的，如果达不到指标，就要一起来分析问题所在，并做出改进。 而除了