绩效考核1汇编

1、1绩效与评估方法绩效与评估方法（一）（一）2吴剑琳吴剑琳TELTEL：36246873624687EMAILEMAIL：wjlwjl ustcustc. .eduedu. .cncn3学号学号 姓名姓名性别性别 年龄年龄工作单位工作单位 职务职务专业背景专业背景管理经验管理经验兴趣领域兴趣领域今后的职业目标今后的职业目标联系方式：联系方式：EMAIL、TEL 对本课程的期望：对本课程的期望：4评分标准评分标准期末考试期末考试50分分出勤出勤10分分案例讨论案例讨论15分分案例写作案例写作15分分作业作业10分分5教学安排教学安排概述概述组织和团队绩效组织和团队绩效绩效评估的过程绩效评估的过程绩

2、效评估的指标设计绩效评估的指标设计绩效评估的主要方法绩效评估的主要方法绩效评估的定量化方法绩效评估的定量化方法绩效评估结果的反馈和应用绩效评估结果的反馈和应用案例介绍案例介绍6阅读书目：阅读书目：1武欣编著。绩效管理实务手册，机械工业武欣编著。绩效管理实务手册，机械工业出版社，出版社，2001年年12月。月。2宝利嘉编著。如何评估和考核员工绩效，宝利嘉编著。如何评估和考核员工绩效，中国经济出版社，中国经济出版社，2001年年3月。月。3陈芳主编。绩效管理，海天出版社，陈芳主编。绩效管理，海天出版社，2002年年2月。月。4企业员工管理方法研究组编著。企业员工企业员工管理方法研究组编著。企业员工

3、考核方法，中国经济出版社，考核方法，中国经济出版社，2002年年1月。月。7第一章第一章 绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理8案例案例：医药公司的升职决策：医药公司的升职决策李纲和张文都是李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。得了不错的销售业

4、绩，也取得了不菲的收入。在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。磋商，最终选定了张文。9张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿张文情绪高昂的为新职位去

5、积极准备了，而李纲则忿忿不平：忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？他而不是我？”李纲主动去找了经理。经理解释说，李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”李纲仍心中不服。心想，还不是你

6、张文往领导那儿跑李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。一家竞争对手的公司。销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到没想到10“经营之神经营之神”松下幸之助：松下幸之助：“不管有无不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；制度，经营上总是

7、要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。和业绩做出客观而公正的评价。”11 一、绩效评估一、绩效评估（Performance Appraisal）12企业的要素企业的要素资本、技术、人

8、力资源资本、技术、人力资源人人才才 + 技技术术 + 资资金金 = 成功13组织的生产效率取决于对至少三组织的生产效率取决于对至少三个因素相互作用的控制个因素相互作用的控制资本资本精密的会计制度精密的会计制度技术技术生产控制系统生产控制系统 人力资源（劳动力）人力资源（劳动力）生产力效果生产力效果14控制的分类控制的分类输入输入 过程过程 输出输出 前馈控制前馈控制 过程控制过程控制 反馈控制反馈控制（事前控制）（事前控制） （事中控制）（事中控制） （事后控制）（事后控制） 预计问题预计问题 问题发生时纠正问题发生时纠正 问题发生后纠正问题发生后纠正 激励机制激励机制 工作中的监督工作中的监

9、督 绩效评估绩效评估15二、绩效评估的历史发展二、绩效评估的历史发展161西方的绩效评估发展西方的绩效评估发展（1）16-17世纪世纪（2）19世纪早期世纪早期（3）工业革命）工业革命（4）早期）早期组织心理学家的研究工作组织心理学家的研究工作（5 5）2020世纪世纪3030年代年代（6 6）2020世纪世纪4040年代年代（7 7）在第二次世界大战后）在第二次世界大战后（8 8）2020世纪世纪8080年代年代-90-90年代年代17（1）16-17世纪世纪16和和17世纪的新教改革世纪的新教改革 根据工作产生的经济成就来评估其努力根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，并且努力工作被视为

10、服务上帝的程度，并且努力工作被视为服务上帝的自我牺牲自我牺牲 1640年年 都柏林晚间邮报都柏林晚间邮报 指责对议员的评定过程依赖于个人品质指责对议员的评定过程依赖于个人品质而不是工作绩效而不是工作绩效 18（2）19世纪早期世纪早期苏格兰的纽兰纳克，罗伯特苏格兰的纽兰纳克，罗伯特欧文斯欧文斯（Robert Owens）在他的棉纺厂中用不在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩同颜色的木头块标志不同程度的功绩 1813年，年，美国美国陆军上将刘易斯陆军上将刘易斯卡斯卡斯 1890年，美国文职人员年，美国文职人员19（3）工业革命）工业革命弗雷德里克弗雷德里克W泰勒泰勒 劳动者和管理者

11、最重要的共同目标，应当是劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能（以组织中每个人的培训和发展，这样他才能（以最快的速度和最大的效率）获得其自然能力所最快的速度和最大的效率）获得其自然能力所允许的最高工作水平（泰勒，允许的最高工作水平（泰勒，1911）亨利亨利法约尔法约尔 将管理者的职责描述为：安排工作，统治员将管理者的职责描述为：安排工作，统治员工和协调绩效工和协调绩效 时间动作研究时间动作研究20（4）早期）早期组织心理学家组织心理学家美国卡耐基美国卡耐基梅隆大学梅隆大学 基于特征心理学的基于特征心理学的“人人- -人人”评定表格评定表格 挑选销售人员挑选销

12、售人员 第一次世界大战的美国陆军中用于给军官定第一次世界大战的美国陆军中用于给军官定级级 每个人都与工作组中的每个其他成员相每个人都与工作组中的每个其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定比较，以得出一个关于能力的数字评定 21（5 5）2020世纪世纪3030年代年代图解评定尺度图解评定尺度 对和绩效有关特征相联系的性格特征作对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价绝对评价评价以数字的评定尺度记录评价以数字的评定尺度记录22（6 6）2020世纪世纪4040年代年代工作分析的关键事件技术工作分析的关键事件技术 根据事件所代表的绩效水平记分根据事件所代表的绩效水平记分 行为锁定的评定尺度

13、行为锁定的评定尺度 混合标准尺度混合标准尺度 行为观察尺度行为观察尺度 23（7 7）二次世界大战后）二次世界大战后组织生产力和雇员有效性组织生产力和雇员有效性 目标管理目标管理 绩效根据产出和结果，而非行为方式来绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定评定 罗伯特罗伯特惠里（惠里（19571957） 用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型型 ，评定偏见、评定过程和评定者动机的原理评定偏见、评定过程和评定者动机的原理 24（8 8）2020世纪世纪8080年代年代-90-90年代年代评估决策的认知过程评估决策的认知过程绩效评估发生的政治绩效评估发生的政治/

14、 /社会环境社会环境 252 2中国的绩效评估发展中国的绩效评估发展（1）中国古代）中国古代（2 2）改革开放前，中国企业的考评制度）改革开放前，中国企业的考评制度发展发展（3 3）改革开放初期）改革开放初期（4 4）目前的状况）目前的状况26（1）中国古代）中国古代孔子论语：孔子论语：“视其所以，观其所由，察其视其所以，观其所由，察其所安。所安。” 孟子：孟子：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。然，心为甚。” 西周时期的周礼西周时期的周礼大司徒中记载了乡里教大司徒中记载了乡里教化察举制度化察举制度 3世纪的哲学家虞歆，批评魏朝官员很少通过世纪的哲学

15、家虞歆，批评魏朝官员很少通过功绩来评价别人，而总是根据个人的好恶功绩来评价别人，而总是根据个人的好恶“一日三省吾身一日三省吾身”、“人贵有自知之明人贵有自知之明” 27（2 2）改革开放前）改革开放前 从中央组织部、劳动人事部起码至企业组织部、从中央组织部、劳动人事部起码至企业组织部、劳动从事科，自上而下，分两个系统管理干部劳动从事科，自上而下，分两个系统管理干部和普通员工和普通员工 组织（干部）考核组织（干部）考核 非干部人员的考核非干部人员的考核 “ “考勤考勤”：为是否：为是否“扣发工资扣发工资”提供依据提供依据 “ “等级考试等级考试”：为等级工资制的提薪提供依：为等级工资制的提薪提供

16、依据据 28围绕干部选拔和培养的围绕干部选拔和培养的“考核考核”有以有以下特点：下特点：A A 按照上级的秘密指令，由组织人事部门依按照上级的秘密指令，由组织人事部门依靠档案特色对象；靠档案特色对象；B B 按照德才兼备，而主要是政治思想素质的按照德才兼备，而主要是政治思想素质的标准，对内定对象进行秘密考察，逐渐公开；标准，对内定对象进行秘密考察，逐渐公开；C C 结合领导推荐、群众评议以及由组织部门结合领导推荐、群众评议以及由组织部门出面的个别谈话，进行综合评价；出面的个别谈话，进行综合评价；D D 最终由主管领导或企业负责人审定并报上最终由主管领导或企业负责人审定并报上级机关批准任命。级机

17、关批准任命。29（3 3）改革开放初期）改革开放初期承包经营责任制承包经营责任制 按照岗位责任制对员工的工作结果，包括指标按照岗位责任制对员工的工作结果，包括指标（工作和任务）完成情况、责任和义务承担情（工作和任务）完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据 考评并不独立，它成为承包经营责任制的附属考评并不独立，它成为承包经营责任制的附属组成部分。除此之外的人事目标、方针和政策，组成部分。除此之外的人事目标、方针和政策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方面的评估考核依然是块

18、空白。法，因此，其他方面的评估考核依然是块空白。30（4 4）目前的状况）目前的状况人力资源管理日益受到重视，但与先进人力资源管理日益受到重视，但与先进国家相比还存在着较大差异国家相比还存在着较大差异31三、绩效评估的作用三、绩效评估的作用32案例：康宁玻璃厂获取竞争优势案例：康宁玻璃厂获取竞争优势1问题：一个不适当的绩效评估系统问题：一个不适当的绩效评估系统2解决方法：开发一个有效的绩效评估解决方法：开发一个有效的绩效评估系统系统3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势新的绩效评估系统怎样提高竞争优势331问题：一个不适当的绩效评估系统问题：一个不适当的绩效评估系统没有正式的绩效评估系统，以非正式

19、的没有正式的绩效评估系统，以非正式的谈话为基础评估雇员谈话为基础评估雇员 开发了一个比较精密的评估系统。在这开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分级潜力打出书面评分标准模糊标准模糊342解决方法：开发一个有效的绩效评估系解决方法：开发一个有效的绩效评估系统统（1）一个包含着行为标准的评分表）一个包含着行为标准的评分表（2）一个包含着绩效目标的评分表）一个包含着绩效目标的评分表（3）一个主管对雇员的薪资和升职作推）一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格荐的表格 353新的绩效评估系统怎样提高竞争优势新的绩效评估系统

20、怎样提高竞争优势源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。致。薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有助于增强公司的竞争优势。助于增强公司的竞争优势。361提高工作绩效提高工作绩效（1）指引雇员的行为）指引

21、雇员的行为图图1-1 组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理（2）监督雇员行为）监督雇员行为资金资金人员人员技术技术信息信息支持支持组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效组织的绩效组织的绩效372为人力资源决策提供依据为人力资源决策提供依据 图图1-2 人力资源管理系统图人力资源管理系统图 企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔绩效指标的形成绩效指标的形成职位轮廓职位轮廓职位评估职位评估绩效管理绩效管理薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发38

22、“彼得原理彼得原理”管理者最终总是被提拔到他们不能胜任管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上的岗位上将反映过去行为的绩效评价与描述将来将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来行为的潜力评价区分开来 39表表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源项目人力资源项目绩效评估的意义绩效评估的意义招聘甄选招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升提薪晋升人员晋升的公正合理的依据人员晋升的公正合理的依据工作调配工作调配判定员工的工作适应性和长处短处判定员工的工

23、作适应性和长处短处培训开发培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈效果提供反馈薪酬管理薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础岗位工资制和效益工资决定的基础403有利于员工的成长和发展有利于员工的成长和发展马斯洛的需求层次理论：马斯洛的需求层次理论： 自我自我 实现需要实现需要 成长型需要成长型需要 尊重需要尊重需要 社交需要社交需要 安全需要安全需要 缺乏型需要缺乏型需要 生理需要生理需要41满足员工更高层次的需要满足员工更高层次的需要 职业计划和发展职业计划和发展 42表表1-2 绩效管理的作用绩效管理的作用受益者受益者表现表现组织组织提高组织整体

24、竞争优势提高组织整体竞争优势稳定员工队伍，吸引优秀人才稳定员工队伍，吸引优秀人才优化组织结构，为人力资源决策提供优化组织结构，为人力资源决策提供依据依据管理者管理者提高管理效率提高管理效率指引和监督雇员行为指引和监督雇员行为员工员工提高精神需求满足程度提高精神需求满足程度获得更多发展机会获得更多发展机会43表表1-3 国外国外256个公司员工考核应用情况调查表个公司员工考核应用情况调查表位次位次评价的功能评价的功能百分比（百分比（%）1企业业绩增长企业业绩增长912绩效结果绩效结果/反馈反馈/工作咨询工作咨询903提职或晋升提职或晋升824停职或解职停职或解职645绩效潜力绩效潜力626替补计

25、划替补计划577职业计划职业计划528调配调配509人力招聘计划人力招聘计划3810分红分红3211培训项目开发与评价培训项目开发与评价2912内部沟通内部沟通2513挑选程序有效性标准挑选程序有效性标准1614费用控制费用控制744四、绩效评估与绩效管理四、绩效评估与绩效管理45绩效管理绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。人做出有利于目标达成的行为。 46表表1-4 绩效管理与绩效评估的区别

26、绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节和手段和手段侧重于信息沟通与绩效提侧重于信息沟通与绩效提高高 侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价47五、绩效评估的现状与问题五、绩效评估的现状与问题481现状现状“中国版的中国版的360度度”评估方法，即所谓的评估方法，即所谓的“四个一评四个一评”或或“三个一评三个一评” “四个一评四个一评”是指职员自我评价、职员是指职员自我评价、职员

27、互相评价、领导评价和群众评价互相评价、领导评价和群众评价“三个一评三个一评”就是自评、互评和领导评就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼以牙还牙，以眼还眼 49案例：某商业银行的绩效评估案例：某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗内的干部，银行将责令其自动下岗 问题：问题：中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分

28、互评分带有情绪化；互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；也无失误的干部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。以作横向比较。 502主要缺陷主要缺陷（1

29、）缺乏明确导向的绩效评估理念）缺乏明确导向的绩效评估理念（2）沟通不恰当）沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现象较为严重）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估）缺乏对中层管理者的绩效评估513主要困境主要困境（1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？之间应如何控制？（2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？少些好？多少指标才算合理？（3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多如何进行绩效评估结果的

30、沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？少？怎么讲？（4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？马虎虎的走过场？（5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？（6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等等？绩效奖励制度等等？524绩效评估中的道德风险绩效评估中的道德风险道德风险（道德风险（Moral Hazard）也译为败德也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身盗用行为，是指经济代理人在使其自身盗用最大化的同时，损害委托人或其他代理最大化的同时

31、，损害委托人或其他代理人效用的行为。人效用的行为。 53案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料此举被一些家长视为孩子的便民措施，不料此举被一些家长视为“天赐良机天赐良机”，将孩子长时间，将孩子长时间“寄存寄存”此处，此处，使商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开使商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开辟了一个辟了一个40多平方米的托儿站，内有各类儿童多平方米的托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。然而，某些家长玩具，且有专人看护。然而，某些家长“眼光眼光独到独到”，一早将孩子往里一放，自己约上麻将，一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。中午时分，商场员工还要为这些友筑起方城。中午时分，商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上