企业战略管理(新压缩)

1、武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院企 业 战 略 管 理STRATEGY MANAGEMENT（2014年下学期）n武汉大学 经济与管理学院 教授n袁泽沛 博士n电话：武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第一章第一章 战略管理导论战略管理导论第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念一、一、企业使命企业使命（定基调、指方向、拓思路、铸和谐、树形象）（定基调、指方向、拓思路、铸和谐、树形象） 使命使命领导责任，领导责任，责任责任完成使命完成使命1、定义：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值和企业力图为自己树立的形象

2、，提示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求 武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、企业使命的内容（组成）企业提供的产品、服务为顾客提供的满足企业目的（生存、增长、获利目的）企业定位（含竞争性的概念）企业理念（信念价值观等）武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院 公众形象n利益群体包含：n企业内部（董事会、股东、管理人员和职工）n外部群体（顾客、供应者、竞争者、政府、公众等）n例如：n企业改革中的 政府、企业 、职工问题n制度规范问题企业办社会行业n中、西方管理的出发点比较武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、企

3、业目标二、企业目标 1、企业的目的。是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性 2、企业的目标。是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间 3、目标构成n目的n指标体系n指标额度n时间按排武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院三、企业目标体系三、企业目标体系1、战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等 制定目的（使战略目标化、数量化；部门、职工的准则；评价的标准） 战略方案（实现战略的手段） 制定目标的

4、程序n1）环境分析n2）存在差距分析n3）弥补差距方案n4）调整、综合各项方案武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、长期目标、长期目标 (1)、是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果 长期目标的计划一般为5年，是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（2）影响长期目标的因素1）获利能力2）生产能力3）竞争地位4）技术领先5）人力资源6）公共责任（3）选择长期目标的原则 适合性、可度量性、合意性（适合管理人员的期望和偏好）、易懂性、激励性、灵活性武汉大学经

5、济与管理学院武汉大学经济与管理学院3、年度目标n是指企业实施总体战略的年度作业目标与长期目标的联系1）把长期目标的信息传递到各主要部门2）把长期目标按职能部门分解3）区别：与总体目标的协调1）总目标与各部门利益的协调2）各部门之间的协调武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院四、企业战略定义四、企业战略定义1、战略概念的含义：是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划n企业的可持续发展问题n例如：n体制改革机制形成战略制定狭义的管理（执行）n无战略问题“太阳落山了，幸福痛苦了，三株入土了，巨人倒下了，爱多失宠了” 武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与

6、管理学院2、包含的内容企业与环境的关系企业的经营范围企业的成长方向与竞争对策合理调动企业结构和分配企业资源n关于资源：3、企业战略的定义：就是在分析环境的基础上，利用机会和规避威胁去判断企业的现在和未来，用优势和劣势去评价企业的内部条件，以选择、确定企业总体目标，判定和选择实现目标的行动方案武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院一一 企业战略的构成要素企业战略的构成要素1、经营范围、经营范围（1）定义：指企业从事生产经营活动的领域（定域）反映企业与外部环境相互作用的程度，包含：涉及的小行业产品与市场的结合与企业最密切的环境（2）确定经营范围的方

7、式从产品的角度产品技术从市场营销角度武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、资源配置、资源配置（1）含义：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称企业的特殊能力（2）意义与重要性是企业的重要支持点是企业的特殊能力不可模仿性扩大资源的视野资本经营虚拟企业永恒的主题面临挑战时企业的反映1）企业经营范围和资源配置都变化2）仅企业资源配置变化3）仅企业经营范围变化武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院3、竞争优势、竞争优势（1）含义：n是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位（2）内容（即探讨企业获取竞争优势的途径）产品市场特性资源

8、配置市场与资源选择定位武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院4、协同作用（关联性）、协同作用（关联性）（1）含义：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果（2）分类：投资协同作业协同销售协同管理协同武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院探讨企业战略构成要素的意义1、效能与效率（1）效能：企业实际产出达到期望产出的程度（2）效率：企业实际产出与实际投入的比率n战略四要素中：范围、资源配置、竞争优势决定企业效能发挥程度n协同作用决定企业效率的主要因素2、有利识别战略问题武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、二、 企业战略的层次企业战略的层次n形成层次的

9、原因（组织结构，规范计划、经营协调，层次性目标与发展方向的需要，企业内部控制、激励系统，战略的高层参与、指导）n三层次1、总体战略、总体战略(公司战略corporate strategy)corporate strategy)含义：是建立在企业总目标、竞争性经营领域和资源等基础之上的，各部分业务相互支持、协调的战略内容：n（1）经营发展方向（2）单位之间的协调（3）资源的充分利用（4）公司价值观（5）企业文化建设武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院特点：（1）全局性、总体性、长期性（2）高层次性（3）组织决定性武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、经营单位战略、经营单位战略（

10、业务战略SBU trategySBU trategy ）1）、含义：是战略经营单位、事业部或子公司的战略2）、涉及要素（1）资源配置（2）竞争优势（3）经营范围（4）协同作用3）、与总体战略的区别n局部性战略、具体性战略、执行性战略、中层战略主导要素武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院3、职能部门战略、职能部门战略（ Functional strategyFunctional strategy ）(1）、含义n又称职能层战略，是企业主要职能部门的短期（1年）战略计划1）各部门在企业总体战略中的责任、要求2）有效运用研发、营销、生产、财务、人力资源等职能(2）、涉及要素（协同作用、资源配

11、置）(3）、与总体战略的区别武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院4、企业战略与效能、效率的关系1）、企业战略与外部环境、内部条件2）、关系（1）外部环境主要影响“效能”（2）内部条件主要影响“效率”（3）企业战略调整3）、效能与效率4）、战略层次与效能、效率武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、战略管理理论的发展、战略管理理论的发展经典战略理论阶段经典战略理论阶段n认为战略管理必须通过企业战略的精心规划和设计使企业适应环境的变化；战略规划与实施要求企业的组织结构必须进行必要的调整；战略管理主要由企业高层经理人员来负责。这些观点为现代

12、战略管理研究的进一步开展奠定了基础产业结构理论阶段产业结构理论阶段n研究者将产业分析的范式引入了战略理论。n在这些努力中，哈佛大学商学院教授迈克尔波特贡献卓著。20世纪80年代，波特先后出版了他的两本代表作竞争战略(1980年)和竞争优势(1985年)。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院1、战略是基于企业优势、劣势和威胁的竞争定位的思考2、战略目标体系的最终指标是要形成竞争力3、战略的四个要素都和企业竞争力有关4、战略的三个层次的目标都是创建竞争优势武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第二章第二章 环境分析环境分析第一节第一节 宏观环境、行业环境和竞争环境宏观环境、行业环境和

13、竞争环境一、宏观环境一、宏观环境影响企业经营活动的一切外部因素的总和1、政治和法律环境2、经济环境3、科技环境4、社会文化环境5、自然环境6、全球环境武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院我国我国综合国力的提高中国是中国是GDP按照外汇比价核算按照外汇比价核算v2012年中国的年中国的GDP为为9.0万亿美元（万亿美元（56.9万亿万亿人民币）人民币）v35年来，中国年来，中国GDP居世界的位次由第居世界的位次由第10位上位上升到第升到第2位，仅次于美国位，仅次于美国v2013年美国年美国GDP数字是数字是16.0万亿美元万亿美元v2011年日本的年日本的GDP是是6.0万亿美元万亿美元

14、v德国德国3.4万亿美元、法国万亿美元、法国2.6万亿美元、英国万亿美元、英国2.5、巴西、巴西2.3、俄罗斯、俄罗斯2.1、印度、印度2.1万亿美元、万亿美元、意大利意大利1.9武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、行业环境二、行业环境n行业：是企业生存与发展的空间，也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境（一）、行业定位（一）、行业定位分析企业所在的行业与准备进入的行业（1）定位于行业分工（2）定位于行业在工业生产过程中的位置（3）定位于所使用的主要资源（4）定位于市场状况武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（二）、行业演变（二）、行业演变n是企业所在行业结构的演变

15、过程行业的最初结构取决于（行业内竞争者、购买者、供应者的运行方式、规模经济的要求、初期的不稳定性）影响结构的因素（经济变革、技术变革、竞争方式变化）演变的内涵武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（三）、行业组织（三）、行业组织行业经营特征与状态行业经营特征与状态（1）市场结构n 买方和卖方集中程度n 产品差异化n 进入障碍n 成本结构n 纵向一体化程度n 集团化程度（2）企业经营行为武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（四）、行业动态（四）、行业动态（1）行业的长期动态行业寿命周期阶段行业的集中度（2）行业中的竞争状况（3）行业内竞争企业的战略形成战略群体武汉大学经济与管理学院

16、武汉大学经济与管理学院n竞争环境分析是外部环境中最后一个要研究的部分。我们通常分析主要竞争对手。主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第二节第二节 产业结构的五力模型产业结构的五力模型分析的基本原理分析的基本原理行业中的竞争力量新进入者的威胁武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院一、潜在进入者一、潜在进入者1、进入障碍（1）规模经济什么是规模经济v指在一定的时期内，企

17、业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降规模经济如何形成进入障碍规模经济的形成过程动态的思维武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（2）产品差别化 指顾客对产品质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别 加入者需要长时间的代价 一定时期亏损代价（3）资金的需求 投资量大本身就是障碍 投资量小竞争激烈经营风险（4）转换成本 指企业从一个行业转向另一个行业生产经营时，或从一个产品转向另一个产品时所需要支付的成本武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院 购置新设备的成本 产品再设计的成本 职工再培训的成本（5）分销渠道 建新渠道 让利、广告、合作等方式利润（6）原料与

18、技术优势 原料获得的优势成本低 技术专利成本低（7）政府政策如环境污染，政府限制（出版、电讯）武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、退出障碍 是指那些迫使投资收益低，甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素（1）固定资产高度专门化（2）退出成本过高 劳动合同职工安置费 保养设备等费用（3）协同关系密切程度（4）感情障碍（5）政府和社会限制3、四种情况：武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、替代品二、替代品 是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品1、其价格处在较低水平2、行业内加强宣传、改进质量，提高产品利用率3、是新技术产物的替代品4、产品生命周期阶

19、段与发展分析武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院三、购买者的讨价还价能力三、购买者的讨价还价能力1、购买者的要求 P、质量、服务，招标竞争企业获利2、高的讨价还价能力（1）是企业的重要客户控制性（2）是购买者购买的相当大的一部分（3）交易的是标准品无差别（4）转换成本不高（5）购买方赢利低（6）前向一体化的可能（7）质量不重要（8）掌握信息充分武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院四、供应者的讨价还价能力四、供应者的讨价还价能力1、供应者的要求 P、质量2、提高竞争力的方式此外还有：（1）寡头式供应集团（2）无替代品（3）购买者不是供应者的重要主顾（4）供应品是购方的一项重要投入

20、（5）唯一的差别化品（6）供应者实行后向一体化可能武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院五、行业内部现有的竞争者间的抗衡五、行业内部现有的竞争者间的抗衡1、产生抗衡的原因（1）行业内势均力敌（2）行业发展缓慢（3）固定成本和库存成本高（4）缺少产品差别化（5）生产能力大幅度提高（6）竞争战略不同（7）退出障碍高武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、抗衡因素的变化（1）行业寿命周期变化（2）企业技术实现革新（3）管理风格变化（4）企业战略改变使顾客依赖于自己的技术提高顾客的转换成本提高产品的差别化发展重点分市场重点于固定成本最低的市场领域降低自身的退出障碍武汉大学经济与管理学院武

21、汉大学经济与管理学院第三节第三节 行业内战略群体分析行业内战略群体分析一、行业能力分析一、行业能力分析1、行业能力：指行业中每个竞争者所具有能力的总和2、方法思路n供求加入行业饱和过剩竞争加剧n数量竞争转变为：质量、品种、差异化、低成本竞争战略态势和战略管理形式变化3、“能力”引发n行业能力周期性过剩引发行业竞争加剧n关注行业能力，开展战略分析4、方法要点：宏观环境、行业分析、行业组织、行业演变、内部分析、行业寿命周期结合分析武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、行业内战略群体分析二、行业内战略群体分析v是按照行业内的战略差别，把行业内企业划分为不同的战略群体，并分析群体间的相互关系

22、及群体内企业间的关系(一一)战略群体的概念战略群体的概念1、战略群体 是指行业 执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业2、群体内（1）存在多方面的不同（2）性质相同，处于相同的竞争地位（3）对于环境变化的反应有所相同3、图示武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院图图2.5 战略群体示意图战略群体示意图 武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（1）纵向产品专业化程度（2）横向纵向（二）战略群体的特性（二）战略群体的特性1、纵向一体化程度不同2、专业化程度不同3、研究开发重点不同4、推销重点不同（三）、战略群体内的竞争（三）、战略群体内的竞争（1）规模（2）管理（3）技术（4

23、）销售（四）战略群体间的竞争（四）战略群体间的竞争1、设置障碍武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、战略差异大竞争激烈3、行业战略群体多对抗激烈4、少数战略群体处领导地位对抗不激烈（五）战略群体图的适用性（五）战略群体图的适用性1、不同群体有不同的竞争地位2、企业在战略群体中的地位决定企业在战略群体中的竞争强度、经营范围、进入代价、实施能力企业应当选择适当的战略群体定位，以求更大的竞争优势武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院p行业的很多经济特性都与该行业处于行业生命周期的哪个阶段有关，在此我们重点讨论一下行业生命周期的概念。n行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领

24、域所经历的时间。一般来说，它可以分为开发期、成长期、震荡期、成熟期、衰退期5个阶段。如图2-6所示，行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院n行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的生命即告终止。行业所处的生命周期阶段不同，反映出的特性也不相同。判断行业处于生命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种数、竞争者数量、进入(或退出)行业的障碍、技术变革和用户购买行为等方面作为标志。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院图图2.6 行

25、业生命周期曲线行业生命周期曲线武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第五节、中国宏观环境的变迁第五节、中国宏观环境的变迁1、 拉动中国经济增长的三驾马车n国内消费需求增长n投资需求增长n对外贸易增长2、中国经济运行的形态变迁n物质约束市场约束管理约束n农业经济工业经济知识经济不完美超额利润武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院 资资 源源 报酬（支付成本）报酬（支付成本） 土地 地租 劳动力 工资 资本 利息 3、新形势下的企业家才能企业家才能 利润武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院n企业领导的素质再造：、胆识见识知识的转化、WTO 与中国企业经营人才问题n此外，还有：n

26、管理水平问题（国有与民营企业分别存在的问题可持续发展问题）n体制问题武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院环境影响企业经营活动的外部因素的总和武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院企业机会外部环境机会内部条件环境机会环境机会没有被满足的需求没有被满足的需求企业机会企业机会和一具体企业内部条件相适应的环境机会和一具体企业内部条件相适应的环境机会武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院企业机会外部环境机会内部条件如何发现和增加企业机会如何发现和增加企业机会武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院四、四、SWOT分析法分析法（Strengths, Weaknesses, Oppo

27、rtunities, Threats）1、基本原理 是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法 SWOT优劣势/机会威胁分析武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、分析方法的应用 1)、列表定出重要的内部、外部因素，评价判断 2)、逐项打分，给出权数 3)、加权求和 4)、选择战略武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院SWOT SWOT 分分 析析 图图武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第三章第三章 企业资源与能力分析企业资源与能力分析第一节第一节 企业资源与价值企业资源与价值一、企业资源的概念一、企业资源的概念1、有形资源2

28、、无形资源企业声誉、品牌、文化、技术专利、商标3、组织能力是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院1、资源的稀缺性2、资源的不可模仿性（1）物理上的独特的资源（2）具有路径依赖性的资源（必须经过长期的积累才能获得的资源）（3）具有因果含糊性的资源（4）具有经济性的资源武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院n核心能力的形式（1）企业文化（2）持续创新能力（3）资源整合能力（4）独特管理能力武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学

29、经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第四节第四节 企业的价值链企业的价值链一、基本原理一、基本原理 1、价值链 企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链 （1）它反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法 （2）如果：价值成本盈利 价值对手价值多的竞争优势2、原理武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（1）价值创造的增长（2）活动分类主体

30、活动基本增值活动指生产经营的实质性活动，含：支持活动指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动含：（3）联系支持活动（支持整个价值链，与每项具体活动有密切关系）基本职能活动（支持整个价值链，不分别与每项具体活动发生直接关系武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（二）、价值活动的界定主要解决：确定自己企业的价值活动识别价值活动的类型 即分析内部条件形成优势构成有自己特色的价值链五种活动1、主体活动（1）原料供应（2）生产加工（3）成品储运（4）市场营销（5）售后服务武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院不同行业，每项主体活动的优势不同（

31、1）分销业原料供应、成品供应（2）商业服务（3）高速复印机售后服务2、支持活动 （1）四种活动采购管理技术开发人力资源管理基础结构武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（三）价值活动类型1、直接活动直接创造竞争价值的活动如：设计、加工、装配等2、间接活动作用在直接活动之上，使之继续进行的活动如：维修、销售、研发3、质量保证活动指确保其他活动质量的活动关系：间接活动通过直接活动作用，在总成本中占的比重很大，对产品差别化的意义大 是诊断企业竞争力的重要手段之一武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（四）构造价值链 根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链1、活动分解从价值出发

32、 要求每项分解的活动要有自己的经济内容，差别化潜力，成本比重2、突出企业的竞争优势/劣势的子活动3、把不重要的子活动归纳在一起4、可以按照工艺流程展开，也可以按照其他安排要求便于职工、管理者的价值判断武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（五）价值链的内在联系n价值链是一个系统，各子活动相互影响，影响体现在价值、成本等方向n如：机加工与供应钢板的联系n优势（来源于）单项活动也可能存在于各项活动之间的联系1、形成价值活动间联系的原因n主要体现：主体活动与支付活动之间的联系n如：设计生产成本n 部件质量检查生产质量保证成本武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（1）同一功能可以用不同的

33、方式实现如：质量的提高可以：高质量的零部件，也可以依靠全面检验如：优化时间按排减少销售人员的出差时间（3）以不同的方式实现质量保证功能如：进货检查（代替）成品的部分检查2、内在联系形成竞争优势的方式（1）最优化 即：在各项活动之间的联系上进行最优化抉择如:选择最优的设计原料工艺等服务成本(2)协调企业通过协调各活动间的联系,来增加产品的差别化或降低成本如:协调零库存；协调按时发货武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（六）、价值链间的联系 企业与企业之间的价值链的联系纵向联系1、企业价值链与供应商之间的联系（1）、特点差异化（2）、成本使用专用材料（3）、时间更好地衔接库存成本2、企业价

34、值链与销售渠道价值链的联系（1）、宣传带来企业成本节约（2）、形象产品形象优势（3）、选择差别化（专业商店或其他）（4）、时间财务成本武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第四章第四章 企业总体战略企业总体战略第一节第一节 企业进入战略企业进入战略一、战略定位的涵义一、战略定位的涵义（1)影响行业动向因素分析（2)决定行业竞争状态的因素（3）企业间战略的差异二、进入战略的类型二、进入战略的类型（1）企业购并（2）内部创业（3）合资合作、置换资产、相互换股武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、内部产业战略的特性、内部产业战略的特性武汉大

35、学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院3、内部创业战略的成功与失败、内部创业战略的成功与失败（1）、企业内部创业战略的成功）、企业内部创业战略的成功1)确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；2)有效地运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致；3)加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行，而不是为研究而研究；4)改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；5)严格筛选与临界控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（2）、内部创业战略的失败）、内部创

36、业战略的失败四、购并战略四、购并战略武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第二节 多元化战略(多角化、多种经营战略) 一、多元化战略的类型 企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略；企业同时增加新产品种类，增加新市场战略。企业实行多种经营战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益u关联程度分类法u按现有的经营业务领域和未来经营业务领域之间的关联程度分，可分为 武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（1）横向多种经营战略市场开发型产品开发型产品/市场开发型（2）纵向多种经营战略 以现有的产品、市场为基础，纵向扩大经营业务领域的多种经营战略武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院

37、（3）多向多种经营战略技术关系多样化市场营销关系多样化资源多样化（4）复合多种经营战略资金关系多样化人才关系多样化信用关系多样化整合多样化武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、采取多种经营战略的动因二、采取多种经营战略的动因1、内在动机（1）调整与弥补企业目标差距（2）挖掘企业内部资源潜力（3）实现企业规模经济专有机器设备；专门技术技能专门营销服务；专门的信息网络等（4）实现范围经济 如何使用有生产环节或产品无关的要素，以获得最少的单位生产间接费用 导致范围经济的具体要素（通用机器设备、普通技术技能、一般的营销服务等）武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（5）转移竞争能力将企

38、业现有的竞争力转移到新的经营领域购并、并入有竞争力的企业形成差别化的竞争优势（6）企业重建2、外在动机 产品需求趋向停滞，市场集中程度高，需求的不确定性3、企业多种经营注意（1）要有共同的市场或共同的技术关联性、协同性（2）新经营的业务要处于产品/市场发展的初级阶段（3）考虑时效性（4）加强企业内部的协调管理人才、水平的适应武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院三、多元化经营应遵循的原则三、多元化经营应遵循的原则1、企业要进行多元化，前提是其主营业务得到了充分发展，达到了高度的专业化2、企业多元化应尽量围绕相关产业展开3、企业多元化只能进行有限多元化4、多元化经营战略不能强求在所有的经营

39、领域均建立起强大的核心能力5、围绕核心能力构建的多元化经营战略是动态的6、从企业规模、产业结构和竞争能力三维空间来考察企业的成长过程武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院四、我国企业多元化经营过程中存在的问题四、我国企业多元化经营过程中存在的问题（1）国内许多大中企业在其主营业务并未建立起核心专长的情况下盲目地追求“大而全”（2）国内企业非市场、半市场型多元化普遍，不关注企业核心能力的培育（3）国内企业缺乏对构成核心能力的核心技术的全面认识（4）国内企业不懂得核心能力是需要通过不断创新去维护的（5）国有企业肩负着就业问题,这是国有企业多元化经营的主要诱因之一武汉大学经济与管理学院武汉大学

40、经济与管理学院武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院一、企业整合战略的类型一、企业整合战略的类型武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院1、纵向整合战略、纵向整合战略武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、横向整合战略、横向整合战略u横向整合战略是指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略u横向整合战略也存在纵向整合战略的问题，即整个经营精业务仍限制在原行业的范围内，不行自由发展3、同心型整合战略、同心型整合战略u同心型整合战略是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院4、多种经营式整合战略

41、、多种经营式整合战略u多种经营式整合战略是指企业通过多种经营的形式，进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合u这种整合战略有两种类型：一种是紧密型整合，使企业的各个经营单位成为一个统一实体。另一种是松散型整合，每个经营单位是查对独立或独立的经营实体武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、企业采用整合战略的动因二、企业采用整合战略的动因u企业为了在规模和销售上获得增长，或者为了增加规模经济，或者为了分担风险，需要实行某种形式的整合战略：、建立进入障碍、促进对专用资产的投资、保证产品/服务质量、改变企业的投资组合武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院三、企业整合的过程三、企业整合的

42、过程u企业在与其他企业进行整合之前，首先要弄清楚这种整合是否适合于企业所经营的业务。然后，企业要考虑整合的计划过程与实施过程两个阶段u在整合的计划过程中，企业高层管理人员需要确定企业进行增长与多种经营的方向，并根据环境评价企业的实力与弱点，制定进行整合的指标u 根据所定的整合指标，企业战略经营单位需要分析所要整合的行业中的战略群体，同时考虑相关型多种经营与非相关型多种经营的指导原则武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院四、避免被整合四、避免被整合（1）企业应尽可能保持经营业务的效能和获利能力，使准备整合的企业在经营上感到困难（2）企业整合与对方相关的经营业务，提高自己与准备整合企业的抗衡

43、能力（3）企业执行革新进取的战略，获得良好的利润和收益的增长（4）企业使流动资金保持在低且安全的水平上，不致于引起急需流动资金的企业的注意武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第四节第四节 并购与重组并购与重组武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院一、并购的定义一、并购的定义武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、从并购动机的角度介绍西方并购理论二、从并购动机的角度介绍西方并购理论管理协同效应理管理协同效应理论（两个公司管论（两个公司管理能力互补）理能力互补）经营协同效应理经营协同效应理论（两个公司经论（两个公司经营能力互补）营能力互补）财务协同效应理财务协同效应理论（节约

44、出自成论（节约出自成本和交易成本）本和交易成本）多 元 化 理 论多 元 化 理 论（纯粹的分散（纯粹的分散经营风险）经营风险）代 理 成 本 理 论代 理 成 本 理 论（将并购作为制（将并购作为制约代理问题的手约代理问题的手段）段）经 理 主 义 理 论经 理 主 义 理 论（经理具有增大（经理具有增大公司规模的欲望）公司规模的欲望）市 场 势 力 理 论市 场 势 力 理 论（增大公司规模（增大公司规模会增大公司力量）会增大公司力量）再 分 配 理 论再 分 配 理 论（使利益从其（使利益从其它相关者中转它相关者中转入股东）入股东）信息理论（对信息理论（对称假设）称假设）并购并购理论理论

45、价值低估理价值低估理论（市场价论（市场价格低于目标格低于目标公司真实价公司真实价格）格）武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院三三、并购战略并购战略1、并购战略的类型、并购战略的类型（1）横向并购。这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。（2）纵向并购。这是指在生产链上相邻阶段的两上企业进行合并。（3）扩大产品门类并购。这是指在生产或销售方面具有联系，但销售的产品又没有直接竞争关系的两个企业进行合并。（4）扩大市场的并购。这是指产品生产同一种产品，但产品在不同地区的市场上销售的两个企业进行合并。（5）纯复合型企业并购。这是指产品武汉大学经济与管理学院武

46、汉大学经济与管理学院2、企业并购的动机、企业并购的动机企业采用并购战略的动机有以下几方面：（1）扩大规模经济（2）提高经济效益（3）降低经营风险（4）加强企业内部管理（5）增加对市场的控制能力武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院3、企业并购决策的基本原则、企业并购决策的基本原则u企业并购前需要进行的评估u1）企业的发展前途u2）获利能力u3）资产评估u4）经营风险u彼得德鲁克在其管理的前沿一书中论述道，企业进行成功的并购，需要把握5项简单的原则：武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院（1）并购企业只有彻底考虑了它能够为被并购的企能够为被并购的企业做出什么贡献业做出什么贡献，而不是

47、被并购企业能为并购企业做出什么贡献时，购并才会成功（2）企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一整体，建立起共同的文化建立起共同的文化（3）并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并并购企业必须尊重被并购企业的产品、市场和消费者购企业的产品、市场和消费者（4）并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员，帮助被并购的企业改善管理帮助被并购的企业改善管理（5）在并购的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员使得双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展建立起的机会相信，并购为他们提供了个人发展建立起的机会武

48、汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院4、企业并购的失败、企业并购的失败1）难以整合各自的企业文化2）过于高估购并的潜在经济效益3）支付过高的购并费用4）并购决策不当武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院四、并购的方式四、并购的方式1、并购的出资方式（1）出资购买资产式并购（2）出资购买股票式并购（3）以股票换取资产式并购（4）以股票换取股票式并购武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、并购的关系策略（1）友好并购u也称为善意并购，通常指目标公司同意并购公司提出的并购条件并承诺给予协助，故双方高层通过协商来决定并购的具体安排 （2）敌意并购u也称强迫接管兼并 （Take-ov

49、er），指收购公司在目标公司管理层对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，对目标公司强行进行收购的行为 武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院3、公开收购与非公开收购、公开收购与非公开收购（1）公开收购（Tender Offer）。 指收购公司公开向目标公司股东发出要约，并承诺以某一特定价格购买一定比例或数量的目标公司股份。收购公司（自愿或非自愿地）采取此种并购方式，是企图取得或强化对目标公司的控制权，因而在证券市场之外公开以特定价格收购目标公司股东握有的股票。由于公开收购要约是收购公司和目标公司股东间的直接交易，所以股东是否允诺出售股票完全取决于股东个人的判断。（2）非公开收购。 指

50、不构成公开收购要约的任何并购活动。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院4、并购的融资策略、并购的融资策略（1）杠杆收购（Leveraged Buy-out）。 指收购公司利用目标公司资产的经营收入，来支付兼并价金或作为此种支付的担保。换言之，收购公司不必拥有巨额资金，只需准备少量现金 （用以支付收购过程中必须的律师、会计师等费用），加上以目标公司的资产及营运所得作为融资担保和还款来源所贷得的金额，即可兼并任何规模的公司。（2）非杠杆收购。 指不用目标公司的资金及营运所得来支付或担保支付并购价金的收购方式，早期并购风潮中的收购形式多属此类。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院5、

51、并购的一般流程、并购的一般流程武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院五、企业重组五、企业重组1、企业重组的动因（1）信息技术的影响（2）减少企业经营范围（3）确保企业主业活动（4）管理战略的变革2、重组的思考（1）不是简单的增减，而是流程重构（2）流程重新设计是企业重组的出发点（3）企业组织结构要随流程的变革变化（4）内容（流程、组织结构、职工素质、新制度）武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、重组的思考u企业流程的重新设计是企业重组的出发点，需要根据企业的具体情况进行具体的设计，最根本的是要灵活快速地反映顾客的需求。为此，哈默等人提出“同步工程”，即将专业化分工需要的由各部门

52、顺序完成的工作整合起来，同时进行，从而降低流程中的时间成本。在此期间，企业的组织结构也要随着流程的变革而变化，组成工作团队，同时完成不同的工作。总之，企业重组所要改变的是企业的流程、组织结构、职工素质以及过去的规章制度。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第五章第五章 企业基本竞争战略企业基本竞争战略1、经营单位战略的选择因素（1）、产品的差别化1）满足不同顾客需求2）差别化程度高，使之具有竞争优势3）低价格也是竞争力（2）、市场细分1）无差异划分2）有差异划分3）集中性策略（3）、特殊竞争力武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院2、基本竞争战略的概念n基本竞争战略n指无论在什么

53、行业或什么企业都可以采用的竞争性 战略3、迈克尔波特提出三种基本竞争战略1）成本领先战略2）差别化战略3）重点集中战略武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第一节第一节 成本领先战略成本领先战略一、采用的动因一、采用的动因（1）定义；是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略（2）采取 的原因形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品威胁保持领先的竞争武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、成本领先战略的优势二、成本领先战略的优势（1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水

54、平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权。（2）能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。（3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价能力只能迫使价格下降到下一个在价格上最低的对手的水平，也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业向其提供产品或服务，一旦价格下降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理

55、学院（4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往同时也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业，大规模生产在降低了产品成本的同时，就提高了行业的进入障碍。（5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代产品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途，在后种情况下，具有成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场，而在第一种情况下则可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院三、成本领先战略的主要类型三、成本领先战略的主要类型1、

56、简化产品型成本领先战略2、改进设计型成本领先战略3、材料节约型成本领先战略 4、人工费用降低型成本领先战略 5、生产创新及自动化型成本领先战略武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院四、成本领先战略的风险四、成本领先战略的风险1忽视其他能形成竞争优势的战略， 2忽视能形成长期竞争优势的创新投资 3造成对产业协作关系的破坏 4成本目标不协调 5形成成本和价值之间的冲突n存在的弱点（1）对手开发出更低成本的生产方法（2）对手采取模仿的方法（3）顾客的需求改变武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院五、战略实施条件五、战略实施条件1、所需资源与技能2、组织落实的必要条件严格的成本控制合理的组

57、织结构责任制完善的激励机制武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院第二节第二节 集中战略集中战略集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务 武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院一、集中战略的优点一、集中战略的优点(1)目标集中，管理简单方便，更好地服务于顾客。可以集中使用企业的各方面资源(2)有条件深入钻研以至于精通有关

58、的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势(3)由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。这种战略适用于中小企业武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院n企业通过目标集中点战略来获得竞争优势，可以有很多方式，概括起来有以下几种：(1)产品类型集中化战略 (2)特定买方群体集中化战略 (3)特定地理区域集中化战略低占有率的集中化战略 武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院二、集中战略采用的动因二、集中战略采用的动因1 、属于特殊的差别化或特殊的成本领先2 、局限在某一集中点上3 、集中在某一细分市场中4 、某

59、类“学习曲线”优势难以形成的产品上5、主要动因n（防御、替代品，收益上升，形成差别，降低成本）武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院三、三、目标集中点战略存在的风险目标集中点战略存在的风险(1)如果竞争对手是在目标广泛的大范围内提供服务，但是其在成本方面同样具有很强的优势，这使得针对一个狭窄目标市场的企业在成本方面的优势丧失掉。这风险若出现，将使得企业不再具备差异化集中的优势或低成本集中的优势，也就无法与竞争对手相抗衡。(2)在实施单一市场集中或买方专门化集中时，如果该特定买方市场与整体市场对所期待的产品或服务的需求差距缩小，即在特定的细分市场上，买方偏好和需求发生变化，可能会转向大众购

60、买者所喜好的属性，买方被吸引到实施聚焦战略的企业所服务不到的其他细分市场，这样也会使得聚焦企业在目标市场上的优势降低。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院(3)实施聚焦战略的企业所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于众多的竞争对手设法打人该细分市场，来瓜分细分市场的利润，使得实施聚焦战略的企业的盈利水平下降。 (4)竞争对手在战略目标市场上又找到了细分巾场，因而使目标聚焦企业显得不够聚焦。因为这样意味着本来可能就不大的细分市场又被竞争对手挖走了一块市场份额。武汉大学经济与管理学院武汉大学经济与管理学院n存在的弱点（1）对手采用同样战略，或者进一步细分集中（2）消费需求的差别变小（3）差