第七章 绩效管理(讲义版)

1、 Human Resource Management第七章第七章 绩效管理绩效管理 Human Resource Management第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述绩效的概念设计思路设计思路组织绩效组织绩效部部门门绩绩效效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效部部门门绩绩效效部部门门绩绩效效岗岗位位绩绩效效岗岗位位绩绩效效岗岗位位绩绩效效. . . .组织目标组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标层层支持层层支持步步分解步步分解设计思路设计思路组织绩效组织绩效部部门门绩绩效效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效部部门门绩绩效效部部门门绩绩效效岗岗

2、位位绩绩效效岗岗位位绩绩效效岗岗位位绩绩效效. . . .组织目标组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标层层支持层层支持步步分解步步分解以以“目标管理目标管理”与与“部门部门/ /岗位职责岗位职责”为中心的为中心的基本原则基本原则周周边边绩绩效效任务绩效任务绩效可以量化可以量化的的-KPIKPI难以量化难以量化的的-TGTG效能承诺效能承诺以以“任务绩效（任务绩效（Task PerformanceTask Performance，简称，简称TPTP）”和和“周边绩效（周边绩效（Context PerformanceContext Performance，简称，简称CPCP）”

3、考核为着力点的技术原则考核为着力点的技术原则结结果果过程过程能能力力结果为主结果为主过程为辅过程为辅兼顾能力兼顾能力个人资质团队素质组织文化（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额（知识，技能（知识，技能&才干）才干）个人素质个人素质（团队知识，技能（团队知识，技能&才干）才干）团队素质组织核心素质（方式（方式/方法）方法）个人行为（团队合作）（团队合作）人际间行为组织文化 结果：数量结果：数量、质量、质量个人绩效生产率；收生产率；收

4、益率益率团队绩效组织绩效绩效管理与绩效考核案例：考核什么？1 1、绩效管理与绩效考评的区别、绩效管理与绩效考评的区别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理管理过程中的局部管理过程中的局部环节和手段环节和手段一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高只出现在特定的时期只出现在特定的时期伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程事后评价事后评价事先沟通与承诺事先沟通与承诺现现在在过过去去现现在在将将来来绩效管理绩效管理面向企业战略，实现面向企业战略，实现“无为而治无为而治”的第一步的第一步绩效考核绩效考核基于对个人的总体感觉，较主观和模

5、糊基于对个人的总体感觉，较主观和模糊关注绩效评估结果关注绩效评估结果凭借管理者个人主观判断凭借管理者个人主观判断岗位职责导向岗位职责导向作为一个单独的作为一个单独的HR系统运行系统运行一种行政管理行为一种行政管理行为人力资源部承担主要责任人力资源部承担主要责任年度发生年度发生自上而下的命令式自上而下的命令式绩效管理绩效管理关注个人带来的附加价值关注个人带来的附加价值关注绩效目标设定的合理性关注绩效目标设定的合理性以客观结果作为衡量标准以客观结果作为衡量标准与企业目标相结合与企业目标相结合独立于其他独立于其他HR系统，又与其紧密结合系统，又与其紧密结合一种促进价值创造的过程一种促进价值创造的过程

6、直线经理承担更多的责任直线经理承担更多的责任年复一年的持续循环年复一年的持续循环鼓励和强调员工的参与和承诺鼓励和强调员工的参与和承诺管理思想管理思想 代表模型代表模型 优点优点 缺点缺点 适用范围适用范围目标导向 目标管理法 评估标的明确， 重结果轻过程， 适用于采用相对简化评估 结果针对性强 加剧企业运营 方式小型组织、项目团队 财务驱动 EVA 关注经济利益与成本 易引导组织追求 追求利润最大化的高速成 ABC 保证了企业生存最基 短期利益，忽略 长型企业、企业内部的 本的生命线 长期均衡发展。 利润中心型组织机构等 全面总结 年初计划 相对系统全面，帮助 缺乏明确客观评判 政府机构、事业

7、单位、 +年度总结 员工在自省中进步。 标准，容易夸大员 非营利性组织等 有计划，重结果，关 工优点，导致自我 注逐年循环反复，头 满足，而最终流于 尾相接 形式 平衡联动 BSC 考虑问题相对全面客 指标设定难度大，对 集团内的分子公司，处于 观，在关注企业短期 指标内在逻辑关系要 稳定增长期或成熟期的企 利益同时，强调企业 求高，需要在各类指 业等 长期均衡发展 标综合平衡间取舍 绩效管理的代表性流派绩效管理的代表性流派2 2、绩效管理的四大要素、绩效管理的四大要素绩效管理流程绩效管理流程战略落地战略落地“永动机永动机”绩效计划绩效计划制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标反复沟

8、通、建立共识反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导观察与记录观察与记录中期评估与调整中期评估与调整指导与反馈指导与反馈绩效反馈绩效反馈薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展绩效评估绩效评估个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估沟通、共识沟通、共识绩效管理实施的四个阶段绩效管理实施的四个阶段个人绩效合约个人绩效合约直接上级个人绩效合约直接上级个人绩效合约分分解解工作计划工作计划重重点点岗位说明书岗位说明书全全面面u案例：目标设置u案例：绩效面谈不同主体在绩效管理中应扮演的角色不同主体在绩效管理中应扮演的角色主体主体公司高管层公司高管层人力资源部人力资源部一

9、线管理者一线管理者员工员工角色角色是什么？不是什么？是什么？不是什么？确定绩效管理方向确定绩效管理方向牵头打造绩效文化牵头打造绩效文化身体力行参与其中身体力行参与其中未决争议的裁决者未决争议的裁决者具体的组织者具体的组织者绩效管理平台建设与配合维护绩效管理平台建设与配合维护宣讲、解释、组织协调宣讲、解释、组织协调“游戏规则游戏规则”的裁判员的裁判员绩效结果的裁决者绩效结果的裁决者目标设定、绩效辅导、绩效评估、目标设定、绩效辅导、绩效评估、绩效应用全流程的主导者绩效应用全流程的主导者共同参与上述过程，互动与沟通，共同参与上述过程，互动与沟通，包括目标设定、绩效评估等环节包括目标设定、绩效评估等环

10、节独裁者独裁者考核结果的被动接受者考核结果的被动接受者设计结构设计结构生生产产技技术术系系统统绩绩效效考考核核制制度度目标管理系统目标管理系统日清执行系统日清执行系统激励保证系统激励保证系统结构结构操作操作月度绩效计划及评审月度绩效计划及评审日清日清周结周结月考核月考核绩效联动、论绩行赏绩效联动、论绩行赏追求的效果追求的效果有的放矢、有序运转有的放矢、有序运转日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高奖绩罚劣、有效激励奖绩罚劣、有效激励阅读阅读绩效评估七宗罪绩效评估七宗罪绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼 Human Resource Management第二节第二节 平衡记分卡平衡记分卡案例：目标设

11、置1 1、传统财务模式的缺陷、传统财务模式的缺陷A A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估 与管理显得无力。与管理显得无力。B B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满 足信息时代。足信息时代。C C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了 衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。u阅读参考: 企业绩效管理的

12、传统方法企业绩效管理的传统方法罗伯特罗伯特S S 卡普兰、大卫卡普兰、大卫PP诺顿诺顿u哈佛商学院成本会计学教授哈佛商学院成本会计学教授u1986年，对管理会计提出批评年，对管理会计提出批评 1 1、成本分摊和利润核算有严重偏差、成本分摊和利润核算有严重偏差 2 2、没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标、没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标u1988年，某半导体公司推行年，某半导体公司推行ABC时发现时发现u1990年，年，“未来组织中的绩效考核未来组织中的绩效考核”研究项研究项目目u1992年初，年初，The Balanced Scorecard：Measures that Drive Pe

13、rformanceu1993年年9月，月，Putting Balanced Scorecard to Worku1996年年1月，月，Using Balanced Scorecard as a Strategic Management Systemu1996年，年，The Balanced Scorecard：Translation Strategy into Actionu2000年，年，The Strategy-focused Organization ：How Balanced Scorecard Thrive in the New Business Environmentu2004年，

14、年，Strategy Maps：Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes 战略与设想战略与设想内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略 管理

15、的衡量系统，完成对关键过程有效控制和资源优化配置。管理的衡量系统，完成对关键过程有效控制和资源优化配置。 B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了 战略管理系统战略管理系统C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥 不同的功能。不同的功能。 D、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动E、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对

16、等承诺关系 之中。之中。长期利益长期利益短期利益短期利益非财务因素非财务因素财务因素财务因素外部因素外部因素内部因素内部因素前置指标前置指标后滞指标后滞指标企业战略的企业战略的“黄金降落伞黄金降落伞”财务的果实财务的果实客户与市场的滋养客户与市场的滋养内部流程的保障内部流程的保障学习与发展的根基学习与发展的根基1、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； * *鼓励员工按照企业的最大利益努

17、力工作；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； * *凝聚组织，增加沟通。凝聚组织，增加沟通。包括：包括：1 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素）精确反映影响公司战略成功的主要因素2 2）揭示每个指标之间因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的）揭示每个指标之间因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3 3）指标包括：成果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标）指标包括：成果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指标：成果指标：用以说明战略结果，一般属于用以说明战略结果，一般属于“滞后指标滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么，它告诉

18、管理人员发生了什么驱动指标：驱动指标：属属“超前指标（领先指标）超前指标（领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域进展，并用以影响组织行为，它揭示实施战略时关键领域进展，并用以影响组织行为。例成果指标：加快周转时间例成果指标：加快周转时间 驱动指标：鼓励员工关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终驱动指标：鼓励员工关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终 导致成果指标的实现。导致成果指标的实现。财务指标财务指标财务指标：财务指标：费用标准费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位

19、产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准收益标准（与销售相关（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、）、资本标资本标准准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）投资回收率、资本周转率）非财务标准非财务标准计划方案标准：计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案

20、、用于提高销售人员质量的方具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等。案、公关方案等。 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。无形标准：无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等内部和外部指标内部和外部指标 外部指标：外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：内部指标

21、：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。阅读参考u平衡记分卡设计平衡记分卡设计u平衡记分卡应用案例平衡记分卡应用案例uBalanced_Scorecard_Templates参考阅读：参考阅读： 策略核心组织策略核心组织.PDF 战略地图战略地图.PPT Human Resource Management第三节第三节 关键绩效指标关键绩效指标Key Performance Key Performance IndicatorIndicator一、建立目标一、建立目标KPI的几种方法的几种方法1 1、关键

22、策略目标、关键策略目标KSOKSO法法怎么实现自己的目标？怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？2 2、关键成果领域、关键成果领域KRAKRA法法 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，

23、就说明目标达到了。把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了。 3 3、关键成功因素、关键成功因素CSFCSF法法 u什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 4 4、关键业务板块、关键业务板块KBAKBA法法u我现在的工作分哪几部分？我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？按完整的任务行动划

24、分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？用用KRAKRA、CSFCSF、KBAKBA、KSOKSO时，常犯错误：时，常犯错误：1 1、不知到有、不知到有KRAKRA、CSFCSF、KBAKBA、KSOKSO，随便把构成目标的因素罗列在一起；，随便把构成目标的因素罗列在一起；2 2、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法、没有针对应用的方法提出问题，把思路集中，这些问题即为上面各方法应用中要问的诸如应用中要问的诸如“怎么做怎么做”、“做什么做什么”的问题；的问题；3 3、分不清楚、分不清楚KRAKRA、CSFCSF、

25、KBAKBA、KSOKSO之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉之间的差别，原因交叉、问题的范围交叉重叠；重叠；4 4、很容易全部变成用、很容易全部变成用KBAKBA法，即法，即“实现目标，从我们的哪几块业务入手实现目标，从我们的哪几块业务入手”；5 5、每个分析对象都有它的特点，适合用、每个分析对象都有它的特点，适合用KRAKRA的，用的，用CSFCSF；适合用；适合用KSOKSO的，用了的，用了KBAKBA，关系混乱，思路不清。，关系混乱，思路不清。制订制订KPIKPI方法的比较方法的比较方法方法 分析对象和分析过程分析对象和分析过程 确定内容确定内容 适用情况适用情况 KPIKPI类型类型

26、多元分多元分析法找析法找主要方主要方面面PF PF KSO-KRA-KBA-CSFKSO-KRA-KBA-CSF循环。循环。怎么做？怎么做？定下思路和方案；定下思路和方案；做到什么？做到什么？把哪些做好，就可成功；把哪些做好，就可成功；要做些什么？要做些什么？抓住最重要的部分，突出重抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停顿一下，再思考提问一要部分的成果；停顿一下，再思考提问一遍，反复进行。遍，反复进行。 依次初步定下依次初步定下KBA KBA 、CSF CSF 、 KRAKRA、 KSO KSO ，然后再继续，然后再继续反复修正，最后确反复修正，最后确定出若干方面定出若干方面 各种情况全部各

27、种情况全部适用，尤其适适用，尤其适合处理复杂的合处理复杂的情况情况 各种类型各种类型的的KPIKPI关键策关键策略目标略目标KSOKSO资源情况，环境的影响，与目标相关的各资源情况，环境的影响，与目标相关的各个方面，工作思路、工作方法、工作策略个方面，工作思路、工作方法、工作策略、工作行为、工作行为怎么做？怎么做？面对复杂的环境，设想各种工作面对复杂的环境，设想各种工作路线路线工作思路，工作方案工作思路，工作方案，并计划出各个步骤，并计划出各个步骤行动措施（但计划在行动措施（但计划在实施过程中，根据情实施过程中，根据情况可以变化）况可以变化） 适应于各种情况适应于各种情况可以不确定、模可以不确

28、定、模糊，需创新或重糊，需创新或重新分析，不受原新分析，不受原方法约束方法约束环境环境KPIKPI，资源，资源KPIKPI，结，结果果KPIKPI，过程过程KPIKPI，行动，行动KPIKPI关键成关键成功领域功领域KRAKRA目标做得好，目标做得好，“好好”可分为几个部分，各可分为几个部分，各是什么？是什么？做到什么？做到什么？哪几个方面做到，就等于达成哪几个方面做到，就等于达成目标目标分析结果的几个部分析结果的几个部分，并考虑达成这分，并考虑达成这几个部分的行动及几个部分的行动及其路线其路线结果可以明确结果可以明确分成几个部分分成几个部分，并可依此管，并可依此管理理结果结果KPI行动行动K

29、PI关键成关键成功因素功因素CSFCSF促进达成目标的因素，需要注意和努力的促进达成目标的因素，需要注意和努力的短板短板要做什么？要做什么？把把“该该”做的事做好，就等于做的事做好，就等于成功成功几个客观和自身影几个客观和自身影响成功的关键节点响成功的关键节点或做法，确定关键或做法，确定关键经营活动经营活动有些部分对成有些部分对成功有明显的阻功有明显的阻碍，需要加强碍，需要加强(运营运营CSF)努力努力KPI结果结果KPI关键业关键业务板块务板块KBAKBA工作组成及其分类，找出最能够体现成绩工作组成及其分类，找出最能够体现成绩的部分的部分做哪些？做哪些？保持基本的业务，做好重点的关保持基本的

30、业务，做好重点的关键业务键业务最重要的几块业务最重要的几块业务部分，抓住它们的部分，抓住它们的重点重点业务明显地可业务明显地可分若干块分若干块行动行动KPI结果结果KPI二、目标、指标和标准二、目标、指标和标准1 1、目标、目标 是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。2 2、指标、指标 是指从哪些方面对目标进行衡量或考核。是指从哪些方面对目标进行衡量或考核。3 3、标准、标准 是指在各个指标上分

31、别应该达到什么样的水平。是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 指标的含义指标的含义 指标是衡量递进程度的工具指标是衡量递进程度的工具:指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得 更清晰的工具；这个更清晰的工具；这个“递进递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。念。 指标说明了限定范围指标说明了限定范围: 指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内。 指标可以分解、嵌套指标可以分解、嵌套: 指标可以分解、嵌套，目的是

32、把意思表达的更精确。指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。 指标有刻度和单位指标有刻度和单位: 指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。指标隐含了它的刻度和单位，必须将刻度和单位定义清楚。 指标使对象具体化指标使对象具体化: 应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什么方向递进应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了向什么方向递进 的极性的极性 绩效指标与绩效标准实例绩效指标与绩效标准实例、产出的定量指标、产出的定量指标销售额利润成本新客户、过程的定量指标、过程的定量指标拜访客户的次数提案的件数收集用于开发的资料批次研讨会场次、产出的定性指标、产出的定

33、性指标客户评估相关部门评价报告的实效性用户理解程度、过程的定性指标、过程的定性指标计划的有效性研讨会效果反馈提案的合理性年会准备情况定量定性产出过程金额数量数字时间评估效果措施计划基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准KPIKPI计算计算如何计算该如何计算该KPIKPI，如：总资产周转率销售额，如：总资产周转率销售额/ /（年初的总资产（年初的总资产年末总资产）年末总资产）/2/2如何计算该如何计算该KPI，确定，确定计算方法，避免歧异。计算方法，避免歧异。KPKP极极性性KPIKPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPIKPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还的计算公式后，该指标

34、是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率是越高越好。差错率是越少越好。是保持在一个范围内最好。如：销售增长率是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPIKPI计分计分通过公式将通过公式将KPIKPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，3030为为100100分，分，2020以下包括以下包括2020以下为以下为0 0分，采用插值法。分，采用插值法。KPI数值达到什么程度数值达到什么程度，被考核者可得分数。，被考核者可得分数。项项目目定义定义意义意义KPIK

35、PI名名称称KPIKPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到到程度的概念。如：达标率、质量等级；程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白让人明白KPI大概的范大概的范围围与性质。与性质。KPIKPI定定义义KPIKPI的定义就是对的定义就是对KPIKPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销

36、售额中的比例。销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，名称的基础上，对对KPI进行更为明确的规进行更为明确的规定定，让人理解，让人理解KPI的内容的内容。KPIKPI目目的的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPIKPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要为什么要该指标，不要该指标可以吗？该指标可以吗？三、三、KPI的形式的形式信息信息提供提供KPIKPI需要搜集事实信息，一般不能是被考核者自己

37、提供，需要信息提供者。如：重需要搜集事实信息，一般不能是被考核者自己提供，需要信息提供者。如：重大质量事故的次数，若该指标承担者是制造部门，则，信息提供者应是品管部。大质量事故的次数，若该指标承担者是制造部门，则，信息提供者应是品管部。获得真实的数据获得真实的数据责任责任人人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标明确谁应该承担该指标KPIKPI计算计算如何计算该如何计算该KPIKPI，如：总资产周转率销

38、售额，如：总资产周转率销售额/ /（年初的总资产（年初的总资产年末总资产）年末总资产）/2/2如何计算该如何计算该KPI，确定，确定计算方法，避免歧异。计算方法，避免歧异。KPKP极极性性KPIKPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPIKPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率是越高越好。差错率是越少越好。是保持在一个范围内最好。如：销售增长率是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPIKPI计分计分通过公式将通过公式将KPIKPI计算出来后，如果转换

39、为被考核者的分数。如：销售增长率，计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，3030为为100100分，分，2020以下包括以下包括2020以下为以下为0 0分，采用插值法。分，采用插值法。KPI数值达到什么程度数值达到什么程度，被考核者可得分数。，被考核者可得分数。项项目目定义定义意义意义KPIKPI名名称称KPIKPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到到程度的概念。如：达标率、质量等级；程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白让人明白KPI大概的范大概的范围围与性质。与性质。K

40、PIKPI定定义义KPIKPI的定义就是对的定义就是对KPIKPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，名称的基础上，对对KPI进行更为明确的规进行更为明确的规定定，让人理解，让人理解KPI的内容的内容。KPIKPI目目的的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPIKPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的。如：与客人沟通

41、的次数的意义是：通过对该指标的考考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要为什么要该指标，不要该指标可以吗？该指标可以吗？三、三、KPI的形式的形式检查检查频率频率KPIKPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多KPIKPI指标中，不同指标中，不同KPIKPI有不同的周期，即使是相同指标，在不同公司，不同行业，其管理、检查与有不同的周期，即使是相同指标，在不同公司，不同行业，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销

42、售，销售额可能要在年度考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性质不同，设指标的性质不同，设置检查频率，对于正置检查频率，对于正确的考核与检查非常确的考核与检查非常重要。重要。计分计分单位单位计分单位是指计分单位是指KPIKPI是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。信息信息提供提供KPIKPI需要搜集事实信息，一般不能是被考核者提供，需要信息提供者。如：重大需

43、要搜集事实信息，一般不能是被考核者提供，需要信息提供者。如：重大质量事故的次数，若该指标承担者是制造部门，则，信息提供者应是品管部。质量事故的次数，若该指标承担者是制造部门，则，信息提供者应是品管部。获得真实的数据获得真实的数据责任责任人人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标明确谁应该承担该指标KPIKPI计算计算如何计算该如何计算该KPIKPI，如：总资产周转率销售额，如：总资产周转率销售额/ /（

44、年初的总资产（年初的总资产年末总资产）年末总资产）/2/2如何计算该如何计算该KPI，确定，确定计算方法，避免歧异。计算方法，避免歧异。KPKP极极性性KPIKPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPIKPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率是越高越好。差错率是越少越好。是保持在一个范围内最好。如：销售增长率是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPIKPI计分计分通过公式将通过公式将KPIKPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，计

45、算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，3030为为100100分，分，2020以下包括以下包括2020以下为以下为0 0分，采用插值法。分，采用插值法。KPI数值达到什么程度数值达到什么程度，被考核者可得分数。，被考核者可得分数。项项目目定义定义意义意义KPIKPI名名称称KPIKPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到到程度的概念。如：达标率、质量等级；程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白让人明白KPI大概的范大概的范围围与性质。与性质。KPIKPI定定义义KPIKPI的定义

46、就是对的定义就是对KPIKPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，名称的基础上，对对KPI进行更为明确的规进行更为明确的规定定，让人理解，让人理解KPI的内容的内容。KPIKPI目目的的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPIKPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考考核

47、，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要为什么要该指标，不要该指标可以吗？该指标可以吗？三、三、KPI的形式的形式根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战与战略目标一致略目标一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备根据资源配备检验初步目标检验初步目标值值-调整并拟定目调整并拟定目标值标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基并建立基准绩效值准绩效值获取有关借鉴信息获取有关借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值可行性衡量目标值可行性确定初步的目标值确定初步

48、的目标值 特性测试：确保特性测试：确保单个指标有效性单个指标有效性平衡测试：确保平衡测试：确保指标构成的平衡指标构成的平衡相互关系测试：相互关系测试：避免整个体系中避免整个体系中存在相互矛盾的存在相互矛盾的指标指标确认公司确认公司 战略目标战略目标确认公司确认公司 关键流程关键流程设定合适设定合适KPIKPI（一）建立（一）建立KPIKPI的流程的流程草拟KPI 绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。绩

49、效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关键作用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问针对公司流程中存在的问题与风险来制定。题与风险来制定。 显示流程运作的结显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识的共识草拟KPI

50、 绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间）绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。，并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组草拟KPI 绩效指标体系的确定产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方

51、案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处的独到之处关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使

52、命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施检验KPI 绩效指标有效性测试u单个绩效指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试： 可理解可理解该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直 接责任人基本控制？ 可实施可实施可采取行动来改进绩效吗？ 可信可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带

53、来的价值？ 与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定战略目标相联系？ 与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联系？关键绩效指标的特性测试样张u绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试检验KPI 绩效指标平衡性测试绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度关键绩效指标的平衡性测试样张 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验KPI 绩效指标的关系测试指标指标

54、A A指标指标B B关键绩效指标的相关性测试样张确定目标值 目标值的定义 -目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行执行 目标值应为企业的运作提供方向目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善支持持续完善 提供对员工的激励提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工负责的员工方案细化部门绩效评估主要流程财务总部财务总部被评估部门被评估部门人力资源部人力资源部公司管理层公司管理层讨论上年年末上年年末年初年初

55、年中年中年底年底通过不通过u绩效考评涉及的主要部门绩效考评涉及的主要部门 人力资源部人力资源部 稽核审计部稽核审计部 财务部财务部方案细化部门绩效考评职责分工本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部其他部门其他部门分工分工部门部门董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部

56、门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位HR全过程全过程提供方法提供方法和和工具支持工具支持董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位人事总务部人事总务部全过程全过程提供方法提供方法和和工具支持工具支持检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验：部门或

57、岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序优先顺序分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标1 1、分解关联，建立指标网络体系、分解关联，建立指标

58、网络体系 （二）建立（二）建立KPIKPI体系的关键技术要点体系的关键技术要点 从总目标开始，先确定构成总目标的一级从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPIKPI，再从一级，再从一级KPIKPI分解到二级分解到二级KPIKPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPIKPI体系；在这个体系内，下体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。 2 2、保证关键，是各种可能的优选、保证关键，是各种可能的优选 从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任从指标的