第三章：内部分析：资源、能力与核心竞争力

1、第三章：内部分析：资第三章：内部分析：资源、能力与核心竞争力源、能力与核心竞争力万立明 同济大学n企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。的内部因素。n企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。根本。n对企业的内部环境进行分析目的在于掌握企业对企业的内部环境进行分析目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的以便使确定的战略目标能

2、够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。积极改进的态度。三个概念三个概念n资源资源（resources）n能力能力（capabilities）n核心能力核心能力 （core competencies）企业资源企业资源-企业企业经营活动所需要的经营活动所需要的各种各样的有形和各种各样的有形和无形输入无形输入 。无形资源无形资源-根植于企业的历史、根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。长期以来积累下来的资产。 有形资源有形资源-具有固定生产能

3、力特征的实具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。体资产以及可自由流通的金融性资产。 一、企业资源分析一、企业资源分析n财务资源财务资源: :企业的借款能力企业产生内部资企业的借款能力企业产生内部资 金的能金的能力力n组织资源组织资源: :企业的报告系统以及它正式的计划、控企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统制和协调系统n实物资源实物资源: :企业的厂房和设备的位置以及先进程度企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力获取原材料的能力n人力资源：知识、信任、管理能力、组人力资源：知识、信任、管理能力、组 织惯例织惯例有形资源有形资源无形资源无形资源n技术资源

4、技术资源: : 技术的含量，如专利、商标等技术的含量，如专利、商标等n创新资源：创意、科技能力、创新能力创新资源：创意、科技能力、创新能力n声誉资源：声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、顾客和供应商所认可的品牌、 信信誉及合作关系。誉及合作关系。品牌品牌竞争优势的来源竞争优势的来源n品牌是所有竞争优势当中最持久且最有价值的，它把品牌是所有竞争优势当中最持久且最有价值的，它把商品、服务与顾客紧密地连接起来。商品、服务与顾客紧密地连接起来。n世界上一流的软饮料公司世界上一流的软饮料公司可口可乐公司，它的公可口可乐公司，它的公司品牌，是世界上最著名并且最具有价值的，为了衡司品牌，是世界上最著名并且最

5、具有价值的，为了衡量品牌价值，量品牌价值，2020世纪世纪9090年代早期，一些分析家估计，年代早期，一些分析家估计，即使可口可乐的有形资产被一次性毁掉，它也可以利即使可口可乐的有形资产被一次性毁掉，它也可以利用它的品牌筹措到用它的品牌筹措到10001000亿美元的资金。亿美元的资金。9090年代中期，年代中期，因为在欧洲一些国家存在质量问题，可口可乐的品牌因为在欧洲一些国家存在质量问题，可口可乐的品牌价值跌到了大约价值跌到了大约840840亿美元。然而，尽管如此，它仍亿美元。然而，尽管如此，它仍然是世界上最有价值的品牌。同时，微软成为排名第然是世界上最有价值的品牌。同时，微软成为排名第二的品

6、牌，价值二的品牌，价值570570亿美元。亿美元。品牌的功能品牌的功能n识别识别n导购导购n降低购买风险降低购买风险n契约功能契约功能n个性展现功能个性展现功能全球最知名的品牌（按品牌价值）全球最知名的品牌（按品牌价值） 品牌名称原产国行业价值COCA-COLA美国饮料83845MICROSOFT美国软件56654IBM美国计算机43781GE美国多元化33502FORD美国汽车33197DISNEY美国娱乐32275INTEL美国计算机30021MCDONALDS美国食品26231AT&T美国通信24181MARLBORO美国烟草21048NOKIA芬兰通信20694MERCEDES德国汽车

7、17781NESCAFE瑞士饮料17595HP美国计算机17132GILLETTE美国日用品15894KODAK美国摄影14830ERICSSON瑞典通信14766SONY日本电子14231AMEX美国服务12550TOYOTA日本汽车12310 运用、转换与整合资源的能运用、转换与整合资源的能耐耐, ,是资产、人员和组织投入产是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。营活动的有效性和效率。能力能力二、企业能力分析二、企业能力分析企企业业能能力力的的分分类类组织组织能力能力 个人

8、个人能力能力专业技术能力、管理能力、专业技术能力、管理能力、人际网络人际网络业务运作能力、技术创新与商品化业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习能力、组织文化、组织记忆与学习n1、企业能力的分类、企业能力的分类2 2、企业能力分析、企业能力分析（1 1）企业资源供应能力）企业资源供应能力 供应能力的强弱将影响企业的发展供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存。方向、速度、甚至企业的生存。 包括从外部获取资源的能力和从内包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力部积蓄资源的能力 （2 2）生产能力：）生产能力： 生产是企业进行资源转换的中心环生产是企业进

9、行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。有竞争性的生产能力。 (3)(3)市场营销能力市场营销能力n市场营销人员是否充足市场营销人员是否充足? ?素质如何素质如何? ?能否开能否开展有效的营销工作展有效的营销工作? ?n收集市场信息的能力如何收集市场信息的能力如何? ?是否对顾客的是否对顾客的需求有充分的了解需求有充分的了解? ?n是否具备开拓新市场的能力是否具备开拓新市场的能力? ?(4)(4)研究与开发能力研究与开发能力n是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新是否有能力根

10、据企业的发展需要开发和研制新产品？产品？n是否有能力改进生产设备的生产工艺？是否有能力改进生产设备的生产工艺？n如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才？样的人才？n否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。以解决技术开发和技术改造的问题。 （5 5）组织效能）组织效能n企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具。是实现目标的工具。n良好的组织应该是：目标明确，组织有效，统良好的组织应该是：目标明确，组织有效，统一指挥，

11、责权对等，分工合理，协作明确，信一指挥，责权对等，分工合理，协作明确，信息畅通，有效沟通，有利于人才成长和合理使息畅通，有效沟通，有利于人才成长和合理使用，有良好的组织氛围。用，有良好的组织氛围。3、企业资源与能力有何区别、企业资源与能力有何区别资源：外显、静态、有形的客观使役对象资源：外显、静态、有形的客观使役对象能力：潜在、动态、无形的主观能动条件能力：潜在、动态、无形的主观能动条件相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实

12、现增值，能力只量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。的市场竞争优势。n核心能力（核心能力（core competenciescore competencies）n19901990年管理学家年管理学家普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默尔哈默尔在在企业企业核心能力核心能力一文中提出来的。核心能力是企业一文中提出来的。核心能力是

13、企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。与他人不同的一种能力。三、核心能力分析三、核心能力分析nC.K. C.K. 普拉哈拉德（普拉哈拉德（C.K. PrahaladC.K. Prahalad）：）：核心竞争力理论的创始人之一，国际核心竞争力理论的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司

14、管理领上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家域的专家 。19411941年生于印度，年生于印度，20102010年年4 4月月1616日因病去世。普拉哈拉德从日因病去世。普拉哈拉德从物理系毕业后，在联合碳化电池公司物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院。大学商学院。n主要著作：主要著作：n公司的核心竞争力公司的核心竞争力 n战略意图

15、战略意图 n别了，企业帝国主义！别了，企业帝国主义！ n企业成功定律企业成功定律 n加里加里哈默尔（哈默尔（Gary HamelGary Hamel）；世）；世界一流的战略大师，当今商界战略界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人。管理的领路人。n加里加里哈默尔出生于哈默尔出生于19541954年，他是年，他是 Strategos Strategos 公司的董事长暨创办人，公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，教授。他是战略研究的最前沿大师，被被经济学人经济学人誉为誉为 世界一流的世界一流的战略大师战略大师 ；财富财

16、富杂志称他为杂志称他为 当今商界战略管理的领路人当今商界战略管理的领路人 ；在；在20012001年美国年美国商业周刊商业周刊 全球管全球管理大师理大师 的评选中，他位列第四，的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。企业的战略重心和战略内容。 树干、主枝：核心产品分枝：业务单元树叶、花朵果实：最终产品树根：核心专长（提供养份、维系生命、稳固树身核心竞

17、争力树型比喻核心竞争力树型比喻n普拉哈拉德和哈默打了个比方，他们说：普拉哈拉德和哈默打了个比方，他们说：“企企业好比一棵大树，核心能力就像树根，核心技业好比一棵大树，核心能力就像树根，核心技术就像树干，产品就像树枝，果实和叶子才是术就像树干，产品就像树枝，果实和叶子才是树上的最终产品，没有根部的营养和水分，树树上的最终产品，没有根部的营养和水分，树干就会枯萎，果实和叶子荡然无存，正因为有干就会枯萎，果实和叶子荡然无存，正因为有了根部提供水分，维系生命，稳固树身，才确了根部提供水分，维系生命，稳固树身，才确保了树干的体魄不断的强壮，叶子和果实才能保了树干的体魄不断的强壮，叶子和果实才能生长或成熟

18、丰润因为枝繁叶茂大树参天，所生长或成熟丰润因为枝繁叶茂大树参天，所以它能笑傲风雨以它能笑傲风雨”。n异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性n难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿司难以模仿n不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。一样进行交易。n延伸性：能延伸到其他经营领域。延伸性：能延伸到其他经营领域。n长期性：建立核心竞争力是

19、一个长期的过程（长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10101515年）。年）。核心竞争力的特点核心竞争力的特点张维迎教授妙谈企业核心竞争力张维迎教授妙谈企业核心竞争力n偷不去偷不去 n买不来买不来 n拆不开拆不开 n带不走带不走 n溜不掉溜不掉原北大光华管理学院院长原北大光华管理学院院长 本田公司的核心竞争力本田公司的核心竞争力n本田公司的本田公司的最终产品最终产品有汽车、摩托车、雪地车、有汽车、摩托车、雪地车、快艇、赛车、飞机等。快艇、赛车、飞机等。n产品特点产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。振动小。n本田公司的本田公司的核心产品核心产品轻

20、型低能耗发动机。轻型低能耗发动机。n本田公司的本田公司的核心技术核心技术轻型低能耗发动机生产技轻型低能耗发动机生产技术。术。本田公司的产品扩展本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车飞机外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四轮车节能车企业核心能力的判断标准企业核心能力的判断标准n有价值有价值n独特独特n难于模仿难于模仿n不可替代不可替代内部因素合成：内部因素合成：IFASIFASn在战略专家分析完公司的内部组织环境并针对在战略专家分析完公司的内部组织环境并针对改公司识别出一些关键因素之后，还需要制作改公司识别出一些关键因素之后，还需要制作一张内部因素分析总结表一张内部因素分析总结表( (I

21、nternal Factors Analysis Summary，IFAS) ) 来进一步分析这来进一步分析这些因素。些因素。nIFAS是组织这些内部因素的一种方法，它将是组织这些内部因素的一种方法，它将内部因素归纳为普遍接受的机会与威胁两类，内部因素归纳为普遍接受的机会与威胁两类，并且按照这些因素对公司的重要性并且按照这些因素对公司的重要性( (权重权重) )，来，来分析公司管理层响应这些因素的优劣分析公司管理层响应这些因素的优劣( (评分评分) )。 n在第在第1 1栏栏( (内部因素内部因素) )中列出公司面临的中列出公司面临的810810个最重要的机会与威胁。个最重要的机会与威胁。n在

22、第在第2 2栏栏( (权重权重) )给每个因素分配一个给每个因素分配一个1.0(1.0(最重要最重要) )和和0.0(0.0(不重要不重要) )之间之间的权重，确定权重的依据是该因素对公司当前战略位置的可能影响。的权重，确定权重的依据是该因素对公司当前战略位置的可能影响。权重越高，该因素对公司当前和未来的成功就越重要权重越高，该因素对公司当前和未来的成功就越重要( (不论有多少个不论有多少个因素，所有权重之和应该等于因素，所有权重之和应该等于1.0)1.0)。n在第在第3 3栏栏( (评分评分) )给每个因素分配一个给每个因素分配一个5.0(5.0(卓越卓越) )至至1.0(1.0(差差) )

23、之间评分值，之间评分值，评分的依据是公司当前对该因素的反应。每一次评分都是对公司当前评分的依据是公司当前对该因素的反应。每一次评分都是对公司当前处理每个外部因素优劣的一个判断。处理每个外部因素优劣的一个判断。n在第在第4 4栏栏( (加权分加权分) )，把每个因素第，把每个因素第2 2栏的权重与第栏的权重与第3 3栏的评分相乘，得栏的评分相乘，得到该因素的加权分。这样，就可以得到每个因素从到该因素的加权分。这样，就可以得到每个因素从5.0(5.0(卓越卓越) )至至1.0(1.0(差差) )之间的加权分，平均水平为之间的加权分，平均水平为3.03.0。n在第在第5 5栏栏( (说明说明) )指

24、出为什么选择这一因素，权重和评分值是如何估计指出为什么选择这一因素，权重和评分值是如何估计的。的。n最后，把第最后，把第4 4栏所有外部因素的加权分相加，得到该公司的总加权分。栏所有外部因素的加权分相加，得到该公司的总加权分。总加权分可以反映该公司响应内部环境中当前与未来因素的优劣，可总加权分可以反映该公司响应内部环境中当前与未来因素的优劣，可以用来比较该公司与同一产业其他公司。在某一产业中处于平均水平以用来比较该公司与同一产业其他公司。在某一产业中处于平均水平的公司，其总加权分一般是的公司，其总加权分一般是3.03.0。四、四、SWOTSWOT综合分析法综合分析法（斯沃特）（斯沃特）SWOT

25、分析分析nSWOTSWOT分析包含组织的优势分析包含组织的优势/ /劣势劣势/ /机会及威胁，是组织机会及威胁，是组织在决策时经常用到的工具。在决策时经常用到的工具。nSS优势（优势（StrengthStrength）nWW劣势（劣势（WeaknessWeakness）nOO机会（机会（OpportunityOpportunity）nTT威胁（威胁（ThreatThreat）n建构良好的建构良好的SWOTSWOT可以洞悉组织目前的处境，清楚的了可以洞悉组织目前的处境，清楚的了解目前的问题，并确定组织未来该向哪个方向发展。解目前的问题，并确定组织未来该向哪个方向发展。SWOTSWOT分析法分析法

26、内部环境分析内部环境分析SWOT分析分析优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁外部环境分析1 1、分析环境因素、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出本身所处的各种运用各种调查研究方法，分析出本身所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对项目的发展直接有影响的有利和不利外部环境对项目的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是项目在其发展中自身存在的积

27、极和消极因素，属项目在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素主动因素. .在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。状，而且更要考虑未来发展问题。 2 2、SWOT分析解析分析解析竞争优势（竞争优势（S S）可以是以下几个方面：）可以是以下几个方面：技术技能优势：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能富的营销经验，上乘的客

28、户服务，卓越的大规模采购技能无形资产优势：无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的信用，积极进取优秀的品牌形象，良好的信用，积极进取的文化底蕴的文化底蕴人力资源优势：人力资源优势：关键领域拥有专长的员工，职员积极上进关键领域拥有专长的员工，职员积极上进心强，很强的组织学习能力，丰富的经验心强，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：竞争能力优势：有特有的项目管理特色，管理能力优秀使有特有的项目管理特色，管理能力优秀使相关对手难以快速模仿

29、，与供应商良好的伙伴关系，对市相关对手难以快速模仿，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 . .竞争劣势（竞争劣势（W W）是指上述相反的方面的劣势。）是指上述相反的方面的劣势。缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失关键领域里的竞争能力正在丧失面临的潜在机会面临的潜在机会(O)(O)：客户群的扩大趋势客户群的扩大趋势目标市场份额加大目标市场份额加大竞争对手失误竞争对手失误 外国市

30、场壁垒解除外国市场壁垒解除政府政策倾斜及支持加大政府政策倾斜及支持加大危及公司的外部威胁危及公司的外部威胁(T)(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对项目经营及在公司的外部环境中，总是存在某些对项目经营及管理构成威胁的因素。管理构成威胁的因素。客户信心的减弱及期望值的提升客户信心的减弱及期望值的提升政策因素及政府导向的影响政策因素及政府导向的影响区域整体经营环境的恶化及竞争的加剧区域整体经营环境的恶化及竞争的加剧项目设施设备的老化及各项费用的增加项目设施设备的老化及各项费用的增加目标客户的变更及客户群体的不利效应目标客户的变更及客户群体的不利效应客户或供应商的谈判能力提高客户或供应商的谈判

31、能力提高突发事件产生的恶劣影响突发事件产生的恶劣影响3 3、构造、构造SWOTSWOT矩阵矩阵优势优势 劣势劣势 机会机会 so战略（增长性战略）战略（增长性战略） wo战略（扭转型战战略（扭转型战略）略） 威胁威胁 st战略（多种经营战战略（多种经营战略）略） wt战略（防御型战略）战略（防御型战略） 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造式，构造SWOTSWOT矩阵。在此过程中，将那些对项目发展有直矩阵。在此过程中，将那些对项目发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排接的、重要的、大量的、迫切的、久远的

32、影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。暂的影响因素排列在后面。SO SO 战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；会；ST ST 战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；的外部的威胁，迎接挑战；WOWO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；的弱点；WT WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁

33、，尽可能减少损失维持生存，等待时机。尽可能减少损失维持生存，等待时机。nSWOTSWOT分析本身并不是万能药方：分析本身并不是万能药方：n生成的清单冗长。生成的清单冗长。n不采用权重反映优先序列。不采用权重反映优先序列。n使用的词语模糊不清。使用的词语模糊不清。n同一因素可以放在两类中同一因素可以放在两类中( (例如，一项优势也例如，一项优势也可以是劣势可以是劣势) )。n分析人员没有义务用数据或分析来对观点进行分析人员没有义务用数据或分析来对观点进行验证。验证。n只需要进行单层次分析。只需要进行单层次分析。n与战略实施没有逻辑联系。与战略实施没有逻辑联系。战略因素分析总结矩阵战略因素分析总结

34、矩阵(SFAS(SFAS矩阵矩阵) )n当当EFASEFAS表和表和IFASIFAS表一起使用时，它们是一套强大的战略分析工表一起使用时，它们是一套强大的战略分析工具。将战略因素分析总结矩阵具。将战略因素分析总结矩阵(SFAS(SFAS矩阵矩阵) )与与EFASEFAS表中的外部因表中的外部因素、素、 IFASIFAS表中的内部因素结合起来，可以概括出一个公司的表中的内部因素结合起来，可以概括出一个公司的战略因素。以美泰公司为例的战略因素。以美泰公司为例的EFASEFAS表和表和IFASIFAS表反映在表表反映在表3333和和表表4242中，它们一共列出了中，它们一共列出了2020个内部和外部因素。对大多数人个内部和外部因素。对大多数人来说，这些因素都用于战略制