企业经营管理培训篇

1、 顾问编辑：顾问编辑：胡少科胡少科 老师老师主 要 内 容 风险管理的概念和思路； 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关 键因素； 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性 及相关性。世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造 成企业为达到指标而不顾国家的整体利益成企业为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于企业领导精力集中于 向政府争取和利用优惠政策

2、多于考虑企业长远发展及企业内部管向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管 理的完善。理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍 等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企 业经济效益严重滑坡。业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部 关系裙带风严重。关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通尽管企业内部会

3、议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通 环境，经常会议结束问题照旧。环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力；组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源；业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加

4、价值；缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展；信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持；企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率。这些现象的背后原因这些现象的背后原因表现在表现在 中国企业转型中国企业转型所所面临的挑战面临的挑战企业管理的整体框架企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务企业未来的转型策略

5、必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务 流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持， 才能全面提升管理水平。才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素。企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，以适应市场的变迁。经营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导寻求

6、企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性 及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。安达信价值动态模型安达信价值动态模型有形资产有形资产 土地土地 建筑物建筑物 机器设备机器设备 存货存货财务资产财务资产 现金现金 应收帐款应收帐款 投资投资 权益权益 与资金提供者的关系与资金提供者的关系员工员工与与供应商供应商 员工员工 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产 顾客顾客 渠道渠道 关联企业关联企业

7、组织资产组织资产领导能力领导能力创新能力创新能力经营战略经营战略知识管理知识管理组织架构组织架构信息系统信息系统企业文化企业文化业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产价值动态模型启示价值动态模型启示未来企业关注点调查未来企业关注点调查国有企业战略目标的基本要求国有企业战略目标的基本要求市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电电 子子 商商 务务客客 户户关系管理关系管理战略性采购战略性采购 战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制 战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统战略三战略三 策略性采购策略性采购战略四战略

8、四 定义核心业务定义核心业务战略五战略五 选择目标市场选择目标市场 战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略战略形成形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战战 略略 定定 位位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特特 定定 战战 略略执执 行行经经 营营 计计 划划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析企业战略经营的意义企业战略经营的意义战略方向设定框架战略方向设定

9、框架主主 要要 战战 略略实实 施施 计计 划划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价价 值值 观观使使 命命愿景愿景以公司的产品、服务和健以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心新为公司发展的企业核心。愿愿 景景使使 命命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位 创新团队创新团队 以人为本以人为本 追求卓越追求卓越战略目标样本战略目标样本长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年），短期目标（一年）短期目标（一年）；达到上述目标的关键因素达到上述目标的关键因素；3 3、

10、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现。设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料订立策略订立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估风险评估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现TM竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法法 律律行政管理行政管理行行 业业环境环境风险

11、风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险 领导力领导力权权 力力 限限 制制 表现激励表现激励 沟沟 通通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和

12、安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营营 运运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策决策信息信息风险风险财财 务务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战战 略略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的“安达信企业风险模型安达信企业风险模型”设计企业内部管理设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企

13、业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。环境风险环境风险5. 5. 灾难性损失灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失；6. 6. 政策政策、法规风险法规风险 由政策由政策. .法规的不可测性及变化法规的不可测性及变化 给企业带来损失给企业带来损失；7. 7. 行业风险行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失由于行业有关要素变化，使企业丧失 在行业中的优势地位在行业中的优势地位；8. 8. 金融市场风险金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业由于金融市场的价格波动给企业 的金融性资产造成损失的金融性资产造成损失。流程风险营运风险（续）流程风险营运风险

14、（续）6. 6. 表现差异表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存企业的运作水平与国际先进水准之间还存 在巨大的差距在巨大的差距；7. 7. 时间拖延时间拖延 业务流程耗时过多业务流程耗时过多；8. 8. 存货遗失存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造 成巨大的损失成巨大的损失；9. 9. 符合符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需 要，无法完成企业的预期目标要，无法完成企业的预期目标；流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）13. 13. 产品或服

15、务失败由于某种产品的失败给企业的产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的 整个形象造成影响整个形象造成影响；14. 14. 环环 境境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府由于企业破坏环境而受到第三方或政府 的罚款的罚款；15. 15. 健康和安全健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员由于对安全生产不够重视造成员 工的伤亡，给企业造成不必要的损失工的伤亡，给企业造成不必要的损失；16. 16. 商标被侵蚀商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造由于产品或服务的质量不佳，造 成企业名誉受损成企业名誉受损。流程风险财务风流程风险财务风险险1. 1. 货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业

16、绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩；2. 2. 利率风险利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用利率波动可能会增加企业的借款费用 和减少投资项目的产出和减少投资项目的产出；3. 3. 流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机；4. 4. 现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的回笼速度直接影响企业对 现金的使用效率现金的使用效率；流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）5. 5. 结算结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个企业资金在两国市场上运作，可能由于两个 市场结算时间不同给企业的现金流带来影响市场结算时间不同给企业

17、的现金流带来影响；6. 6. 再投资再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无资金在短期高回报投资项目结束回笼后无 法再次获得相同回报的投资机会法再次获得相同回报的投资机会；7. 7. 信用信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占。流程风险授权风流程风险授权风险险1. 1. 领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力；2. 2. 职职 权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其员工或者不能尽职或者做本不应由其 完成的工作完成的工作；3. 3. 限限 制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利；4. 4. 表现激

18、励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工由于表现评估制度不合理致使员工 对工作缺乏兴趣对工作缺乏兴趣；5. 5. 沟沟 通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成公司内部上下以及横向沟通不够造成 内部合作不够紧密内部合作不够紧密。流程风险信息处理 /技术风险1. 1. 使用权使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全，造成造成 机密的泄漏机密的泄漏；2. 2. 整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公公司两个实体使用的系统不同，造成公 司的数据不具整合性，给管理造成困难司的数据不具整合性，给管理造成困难；3. 3. 相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收

19、集的数据与管理所需的数据无关；4. 4. 可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到。流程风险廉正风流程风险廉正风险险1. 1. 管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司管理层在会计报表中作假蒙骗总公司 领导和投资者领导和投资者；2. 2. 雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大雇员私自挪用公司资产造成企业重大 损失损失；3. 3. 非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出管理人员或员工擅自以公司名义作出 违法行为使企业蒙受损失违法行为使企业蒙受损失；4. 4. 无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公员工未经授权，为其他目的使用公 司资

20、产司资产。决策信息风险营运风决策信息风险营运风险险1 1、定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响；2 2、合同执行合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，公司可能由于没能按期完成合同， 造成公司被大量罚款和最终失去某个客户造成公司被大量罚款和最终失去某个客户；3 3、衡衡 量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决 策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失；决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险（续）（续）4 4、符合性符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核公司流程中所执

21、行的目标和业绩考核 标准与公司总体的目标所要求的不相符合标准与公司总体的目标所要求的不相符合；5 5、管理报告管理报告 向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整、不不 正确正确、不及时，使企业遭受有关方面的罚款等不及时，使企业遭受有关方面的罚款等。决策信息风险财决策信息风险财务务决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）决策信息风险战略决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续） 警钟长鸣 警钟长鸣（续） 长期以来经营管理极其混乱长期以来经营管理极其混乱； 存在大量高息揽存存在大量高息揽存、帐外经营帐外经营、乱拆借乱拆借、乱投乱投 资等资等 违规经营活动违规经营活动。我们认为我们

22、认为：最佳实务企业管理控制系统最佳实务企业管理控制系统注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。 内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。 COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架

23、构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。系 统检查控制系系 统统检查控制检查控制人 工检查控制人人 工工检查控制检查控制人 工预防控制人人 工工预防控制预防控制系 统预防控制系系 统统预防控制预防控制可可 取取 的的可信的可信的可信的可信的可可 取取 的的内部控制程序的种类内部控制的种类内部控制的种类决策信息决策信息监监 督督特定风险控制特定风险控制 业务控制业务控制信息及信息处理控制信息及信息处理控制全面控制全面控制内部控制的种类内部控制的种类内部控制的设计原则内部控制的设计原则相互牵制原则相互牵制原则 协调配合原则协调配合原则 岗位匹配原则岗位匹配原则 成本效益

24、原则成本效益原则 整体结构原则整体结构原则内部控制的属性内部控制的属性采采 购购存存 货货销销 售售生生 产产原材料原材料产成品产成品收付款收付款投投 资资工工 资资 付款方向付款方向一般控制点一般控制点：应建立在尽可能接近行动发生之处应建立在尽可能接近行动发生之处1 1、授、授 权权2 2、完、完 整整3 3、准、准 确确4 4、定期复核、定期复核5 5、评、评 估估6 6、资产接触、资产接触一般控制技巧一般控制技巧1 1、 批批 准准2 2、配比和比较、配比和比较3 3、序号审核和记录、序号审核和记录4 4、复核计算、复核计算5 5、合计控制、合计控制6 6、验、验 证证一般控制技巧一般控

25、制技巧7 7、分析性程序、分析性程序8 8、实际存在性验证、实际存在性验证9 9、函证、函证1010、控制科目与明细帐的对帐、控制科目与明细帐的对帐1111、阶段性备抵科目的确定、阶段性备抵科目的确定1212、接触限制、接触限制内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去 应有的控制效能。应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。内

26、部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适 用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。 企业管理企业管理：通过流程运作实现经营战略信信 息息 技技 术术业业 绩绩 评评 估估业务流程业务流程经营战略经营战略业务流程重组的警业务流程重组的警示示 企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型成为某些机构的典型“警告信号警告信号”： 损失市场份额损失市

27、场份额 交货期延长交货期延长 竞争能力下降竞争能力下降 生产率降低生产率降低 客户满意程度降低客户满意程度降低 新近的政府改革立法新近的政府改革立法 行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法流程流程的的设计直接影响企业竞争设计直接影响企业竞争力力 防范企业风险防范企业风险业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营运运流流程程2. 2.制定制定愿景和愿景和战略战略1. 1.了解了解市场和市场和客户客户3. 3. 设计设计 产品产品和和 服务服务4. 4.市场市场营销营销5. 5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服

28、务6. 6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7. 7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务8 8、人力资源管理、人力资源管理9 9、财务管理、财务管理1010、无形资产管理、无形资产管理1111、环境、员工健康和安全管理、环境、员工健康和安全管理1212、公共关系管理、公共关系管理1313、绩效评估管理、绩效评估管理1 1、了解市场和客户市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持；发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能。注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向1 1、了解市场和客户市场营销规划及调整市场营销规划及调整 1、根据公司战略规划和发

29、展方向进行市场营销规划的制定； 2、针对客户需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要部分； 3、建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道。市场调研市场调研 1、进行市场调研查明客户的期望； 2、将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合； 3、由来自相关部门的人员共同进行市场调研； 4、及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中； 5、与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果。信息收集与共享信息收集与共享 1、收集内、外部数据，并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统； 2、要求销售人员报告顾客满意度和期望值； 3、利用公告牌来传递信息。2 2、制定愿景和战略 战略

30、规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理； 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪。注重：注重：战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2 2、制定愿景和战略 内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析 1、任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作； 2、使用综合有序的研究方法了解客户； 3、掌握竞争者行为，使公司保持领先地位； 4、参与经营环境法规的制定； 5、掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势； 6、制定内部信息收集的规范。 企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进 1、通过不断创新，制定有效战略； 2、适时变化公

31、司战略，重新定位公司目标市场。 战略实施战略实施 1、促进公司员工对实施战略的理解和掌握； 2、需要充分的人力准备。 战略联盟和合作战略联盟和合作 1、为战略联盟设定明晰的目标； 2、选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴； 3、评估联盟的风险和成本； 4、改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通。3、设计产品和服务 新产品开发管理新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理； 发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队， 加快新产品开发和研究加快新产品开发和研究。 注重：注重：客户需求客户需求3 3、设计

32、产品和服务 新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立 1、整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略； 2、构建支持创新的企业文化； 3、将顾客需求和要求转化为新产品。 新产品立项管理新产品立项管理1、规划成本和质量目标； 2、产品开发前，进行完整的产品定义。 新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理 1、建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格； 2、的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题。 新产品验证管理新产品验证管理1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望； 2、通过周密的计划和监控来协助新产品上市。 新产品开发项

33、目整体管理新产品开发项目整体管理 1、建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程； 2、完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力。4 4、市场营销营销管理从：销售员单兵作战模式从：销售员单兵作战模式； 发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式。 注重：注重：前方销售和后端支持前方销售和后端支持 部门的整体配合部门的整体配合4 4、市场营销市场营销 产品线规划产品线规划 1、产品线的规划的源头来自客户的需求； 2、让客户参与产品设计以达到产品多样性； 3、制定鼓励员工投入的开发政策。 新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广 1、确定市场和销售目标； 2、制定市场计划； 3、

34、考虑建立新产品入市指导手册； 4、与外部专业公司共同合作； 5、收集客户的反馈以备将来产品发展之用； 6、对新产品导入工作进行回顾。 销售计划管理销售计划管理 1、将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合； 2、销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整； 3、销售计划的编制建立在数据和分析的基础上； 4、对销售和生产制定统一的预测需求； 5、指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任。 销售政策管理销售政策管理 1、建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析； 2、根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析； 3、建立跨职能部

35、门的合作机制，制定和完善销售政策。 销售价格管理销售价格管理 1、对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应； 2、研究公司运作的外部市场和经济环境； 3、理解公司内部流程和定价的重要性； 4、调查产品的市场价值； 5、确定产品或服务的实际单位成本； 6、严格执行定价政策； 7、削减成本和改善市场策略以减轻价格压力。4、市场营销 合同和订单管理合同和订单管理 1、指定个人或整个团队对合同进行管理； 2、进行专业化合同管理； 3、需求定义和汇报流程标准化； 4、设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析； 5、在授权范围内对订立的合同做出决定； 6、消除制约信息流通的瓶

36、颈。 合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理 1、销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司 范围内使用的、灵活的、有丰富信息的系统； 2、与所有运输人员保持及时联系； 3、进行销售退货管理； 4、注重销售利润。4、市场营销 销售结算管理销售结算管理 1、整合收付款流程； 2、根据信用评估采取收款政策。 日常销售管理日常销售管理 1、对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员 职责的培训； 2、对销售员进行产品和服务的培训； 3、销售员应成为公司的顾客服务代表。 销售佣金管理销售佣金管理 1、量化销售员佣金确定的指标； 2、制定奖励优秀员工计划。 销售统

37、计分析管理销售统计分析管理 1、及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据。4、市场营销5 5、生产和配送产品及提供服务采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理； 发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策。 注重：注重：前端研发阶段参与和供应商进行前端研发阶段参与和供应商进行 事前成本事前成本、质量的控制质量的控制 供应商的选择和管理供应商的选择和管理 1、建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级； 2、合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务； 3、成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本； 4、建立

38、最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准。 采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能 1、将采购整合进公司的整个工作流程； 2、集中化的采购组织； 3、建立跨部门的采购小组实现采购目标； 4、使采购人员成为知识专家。 办公用品的采购办公用品的采购 1、同一家杂项物料的供应商签订购买合约。5 5、生产和配送产品及提供服务6 6、向客户开票收款及提供服务 客户服务管理客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主； 发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场。 注重：注重：服务效益的最大化服务效益的最大化 客户服务管理计划管理客户服务管理计划管

39、理 1、制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序； 2、综合全面地考虑影响客户服务管理的因素； 3、在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划。 投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理 1、在客户投诉过程中改善客户满意度； 2、运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程； 3、简化投诉处理流程； 4、使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉。 客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理 1、建立以客户为中心的服务体系； 2、重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会； 3、使客户服务代表成为客户关系管理的专家； 4、使服务质量符合客户的需求。 维修网点管理维修网点管理 1、

40、强化维修网点管理； 2、建立维修网点管理体制。6 6、向客户开票收款及提供服务7 7、人力资源管理人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理； 发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能。 注重：注重：人力资源开发对公司战略人力资源开发对公司战略 规划的推进规划的推进 创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略 1、建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略； 2、人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响； 3、鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略 在公司全员范围的共识。 设计岗位职责和能力素

41、质模型设计岗位职责和能力素质模型 1、对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会； 2、为员工建立能力素质模型。 人员招聘人员招聘 1、预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划； 2、在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式； 3、 将候选者的能力与岗位要求匹配； 4、发展招聘方式，吸引合适的员工； 5、尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者。7 7、人力资源管理 发展和培训员工发展和培训员工 1、优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性； 2、培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的 机会

42、运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能。 激励和保留员工激励和保留员工（保证员工留存率） 1、提高福利以吸引和保留关键的员工； 2、跟踪员工变动情况； 3、建立基于绩效考评体系的薪酬体系； 4、建立具有公平性、竞争力的薪酬体系； 5、建立管理层与员工公开交流的沟通渠道。7、人力资源管理8 8、财务管理财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险 预算管理预算管理 1、将预算制定同公司战略相联系； 2、设计战略性分配资源的程序； 3、将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系； 4、明确预算编制周期。 现

43、金流管理现金流管理 1、建立精确的现金预测模型； 2、定期检查现金管理系统。 应收帐款管理应收帐款管理 1、财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析； 2、收集相关的客户会计信息。 提供内部财务信息提供内部财务信息 1、提供主要绩效考核指标的管理报告。 内审管理内审管理 1、与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统。8 8、财务管理业务流程借鉴业务流程借鉴- -付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（C-21-002-C-21-002-002002） 规定了付款申请审批单规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合需经由部门总经理结合合同和预算审批，然

44、后合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方析审批同意后方可可支付支付，以加强风险控制，以加强风险控制。最佳实践最佳实践基本原理基本原理 实施严实施严格、深入的格、深入的政策以防止政策以防止支付欺诈和支付欺诈和超额支付。超额支付。 应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。普遍且其数额很大。 一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司认可的应

45、付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生生。业务流程图举例业务流程图举例 右图是业务流程右图是业务流程图的样本，明确了业图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，务流程的部门和步骤，其主要要素是：其主要要素是： 业务流程涉及的业务流

46、程涉及的部门部门； 工作内容及步骤工作内容及步骤； 部门间的相互关部门间的相互关系系； 业务文件业务文件。业务流程图业务流程图- -操作手册举例操作手册举例右图是操作右图是操作手册的样本，明手册的样本，明确了各部门职责，确了各部门职责，减少了部门间的减少了部门间的扯皮，其主要要扯皮，其主要要素是：素是： 业务流程范围业务流程范围 控制目标控制目标 涉及部门涉及部门 特定政策特定政策 流程说明流程说明 表格填制方法表格填制方法 职责分工职责分工 时间要求时间要求 系统操作说明系统操作说明信息技术信息技术业绩评估业绩评估组织架构组织架构信息技术支持和提高流程效率信息技术支持和提高流程效率激烈的竞争

47、，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化自动化”及及“信息化信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。使企业能够对业务更有效实时的反映。经经 营营 战战 略略信信 息息 技技 术术 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构环环环环市市场场境境境境业业行行业绩评估业绩评估信息技术应用要素信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将

48、来企业的战略发展化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 策策略略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) )数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务系系统统企业资源规划系统企业资源规划系统各管理系统的关系数据仓库数据仓库DWDW供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM供应供应商管商管理理物

49、流物流库存库存管理管理结算结算支付支付管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM客户客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客户客户销售销售渠道渠道管理管理客户客户市场市场销售销售分析分析办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KM文件文件流转流转发布发布协同协同工作工作知识知识经验经验共享共享发布发布数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP人人力力资资源源财财务务制制造造分分销销系系统统管管理理企业信息平台企业信息平台 Enterp

50、rise Information PlatformEnterprise Information Platform企业信息总线企业信息总线Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企业最高领导对企业最高领导对企业管理企业管理系统要有科学的预期系统要有科学的预期；企业管理企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具系统是体现现代管理思想的管理工具；企业管理企业管理系统对企业的系统对企业的所发挥作用所发挥作用受受企业管企业管理系统理系统软件软件及企业内外部因素的影响，及企业内外部因素的影响，而不是万能的而不是万能的。管理管理系统只是一种工具系

51、统只是一种工具，并，并不是万能的不是万能的。企业企业管理管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变；信息技术信息技术人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持，企企业业最高决策最高决策者与者与管管理理人人员员才才是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者；企业最高决策层对企业最高决策层对企业信息企业信息系统要有深入的了解，系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 。管理系统管理系统项目是管理项目

52、而非项目是管理项目而非纯纯ITIT项目项目绩效评估推动经营战略和业务流程的实现经经 营营 战战 略略信信 息息 技技 术术业业 绩绩 评评 估估业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构环环环环市市场场境境境境业业行行企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩效管理绩效管理管理实践设定目标和评估体系管理实践设

53、定目标和评估体系应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级: 企业整体业绩第二级: 部门业绩第三级: 个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasur

54、ePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanc

55、eMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分数卡平衡分数卡绩效管理循环绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应

56、的激励机制，引导员工积极努力地通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标实现企业战略目标：绩效指标绩效指标( (案例案例) )KPI体系的设计目标体系的设计目标通过通过KPIKPI的设计和执行的设计和执行： 把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作； 最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能； 提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识； 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题； 鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支； 引导所有部门关注管理方

57、面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题。组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果。它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化化而转变的而转变的。经经 营营 战战 略略信信 息息 技技 术术业业 绩绩 评评 估估业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构环环环环市市场场境境境境业业行行组织架构必须组织架构必须体体现灵活性和职责性现灵活性和职责性机构设置的原则机构设置的原则中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：几个方面：股东大会股东大会监事会监事会縂縂经理经理董事会

58、董事会公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益；增加管理的透明度增加管理的透明度 ；1. 1. 发挥董事会的作用发挥董事会的作用 。企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中五、内部控制实务五、内部控制实务（一）如何防范常见的舞弊 虚报冒领：虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。 阴阳发票：阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒 贪污收入、扩大虚报支出的目的。 无中生有：无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。

59、 侵吞不报：侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发 票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。 模仿签字：模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财 产物资的目的。 假公济私：假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。 瞒天过海：瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人 不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。 里应外合：里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与 外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避 企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业 资财的行为。 暗渡陈仓：暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企

60、业资财的行为。 混水摸鱼：混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。 偷梁换柱：偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。 张冠李戴：张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。 监守自盗：监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗 窃的行为。（一）如何防范常见的舞弊（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤： 确定控制目标确定控制目标； 整合控制流程整合控制流程； 鉴别控制环节鉴别控制环节； 确定控制措施确定控制措施。（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4建立供应商档