一文看懂华为内控体系(2020年)

1、一文看懂华为内控体系（2020年）人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都 会感觉不适，影响大家的日常生活。流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序 的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说， 流程是组织创造的机制。华为一向提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化 流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作 中解放出来。1流程管理核心：流程要反映业者华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM ），总结自身流程运作管理 后，整理出一套全球流程管理规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中

2、的各关 键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR ）,是一个运营系统，是一个业务操作系统。流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处 于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权， 承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户,确保流程 运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流 程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程 序化、自动化和信息集成化水平。华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变， 因事

3、而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。2流程管理的内容流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关 系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的 基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。流程层次流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的 工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管 理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的 需要，操作级流程用于指导基层活动。嗣辨眉蹦展Igfil流程架构流程架构师描述公司的流程分类及层次的

4、全视图。0层架构师从价值链 的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流 程的分层架构,1层架构中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务 流程），2层架构中的流程是自流程（职能部门内的业务流程），3层 架构师职能内部的分解。流程管理体系四个阶段：流程管理体系有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营， 四个阶段形成一个闭环。流程规划解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有 需求管理、版本管理、流程规划；流程建设则是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、 流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。流程推行则是解决流程文件管理的工

5、作，涉及业务适配、组织适配、推 行与赋能的工作。流程运营则是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流 程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。3流程覆盖全业务华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。执行类：执行类流程,客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其他流程提出需求。使能类:使能类流程响应执行类流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现。支撑类流程：第5页共14页支持类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为:

6、level 1流程分类； level2流程组； level3流程； level4子流程； level5活动； level6任务。level 1流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的 问题,支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全 部的业务。level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回 答what to do的问题，聚隹战略执行,体现创造客户价值的主要业务 流以及为实现主业务流高效和低成本运作,所需要的支撑业务。level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行,回答 howto do问题，完成流程目标

7、所需要的具体活动及任务，体现业务的 多样化和灵活性。4华为以业务为核心的三大流程华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、 大量的工作模版化，建立对应的三个系统,即IPD （产品集成开发）、 LTC （收款）、ITR （售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受 客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管 理流程。（1）华为的IPD系统：华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模 式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团 队组成。以前华为的产品开发完全是研发部门的

8、事情，技术方向由关键人物来选 择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成 跨部门的团队IPMT与PDT ( IPT ) o跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品 开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本 合理并且符合市场需求。IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品 开发六大模块。需求管理关注客户需求及实现过程监控,需求管理流程包含：收集、 分析、分发、实现、验证等五个阶段。战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司 的产品开发规划和产品版本路标。技术规划制定公司的关键核心零部件发展规

9、划；技术管理流程包含： 技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件，建设跨产品的共享 组件(CBB)库;产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的 完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、 生命周期等六个阶段。(2)华为的LTC系统：而LTC ( Lead To Cash )是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主 业若流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面 向客户的主业多流程之一。 LTC流程是从营销视角建立的"发现销售线索-培育线索-将线索转 化

10、为订单管理订单执行/汇款”，端到端的流程。 LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构, 保证重构成功的核心要素包括以下三个方面： 深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元(组织)的 业务流程； 流程变革方法论正确，“铁三角"模型是保证流程变革成功的法宝； 组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整,为流 程运作提供支持。5如何借鉴任正非要求："员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质 量改革一切不合理的流程。"那么，如何改进才能调整不合理的环 节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学 习的。衡量各环

11、节安排的合理度。华为通过"何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推 倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。何人，：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅 长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节 工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？何处!：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果 将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设 备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各

12、个环节 之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起 的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？ 或过于宽松,难以在交期前完成任务？流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不 必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？华为流程管理华为1、流程管理体系修1）雕分类华为把流程分为运营流程（包括战略管1、集成产品开反客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程（各职能部门的流程）,运营流程是公司的管理主线,是为客户创造价值的流 程,也是公司存邮基棚,管理支持雕为运营流程的高效执行提供服务和支持,集成产品开发集成供应微管理管狎支持

13、流程集硼经管理人力资源管悭变革与IT管理期S支撑第13页共14页2）湍程分层 讹程的分层和管理层次启定的对应关系，不同的层次的流程用来规范不同管理层次的工作.一级主流程用于中高层的业务决策和瑞副端令职能部门的业务管理：二级子流程用于职能城的m,确保孤困城的交付熊满足主流涯的需要；操作级流逝,用于指导基层的活动,舸1成翁全面黯一维霜任善粒圉s帛划分炯矶朋靛二好艇僚慨艇确保职能物的输出能支撵主滞程任冬粒囹a常划分啊在几周内完成基段工指导班节活动的开展 砒赢赢福可在几天内完成项目部3）流程架构流睚架的是描述公司的流程分类及层次的全iM缸。层架I勾是从价值链的角度对流程的分莞,对0 既构中的流程进行迩

14、层分解就形成了各雕的分殷构，层槊构中的襦鞋流程（跨职能 部门端到端的业务流程）,2层物勾中的楙装了流程（艰能部门内的业务流程）,3层架构是职 能内部的分解,架构应嘏蜥段划分僦程的模块之间的对应关装0层架构JK网二I市:EQ3品做催*h I町朱成产品开发按业务分解为需求翎L 躁规划、产品规划、技才就划、产品 开发屣开勋部分。产品开发流程2层架构th mn，«<»>&<WLW mSST 部产融发浦2层瞬觊 能通粉解.分为罪.开发、翩、施.雌、 财条鹿量等七部分。开发支持般3层架构开发靖虢按内制分T,分解为系饰T程，软件开莫幽4开发， 绊开比蚓蒯、认飒法产品渊宏眦用良物申I 设变更首直舄求雕、猫骨电质母卷庭十三部优 MU««-=-iWWE”工MMM，时而ftq <v|， <pu s ®4)流程文件湖翱定时必须输出的文件施颗后刨僦程简图、海纲、流程指南、管理体系指南(描述负 责执行流程的嬲、团队及艇作规范)、指标体斜脑、雕文件清料描述踊整体内容的 文件,还有针胞Y具体活动的指南、横板检查鸣操怫导性文件.温蚊件的加R部编亏贼片战的