团队培训资料

1、团团 队队1.1.团队的概念和构成要素团队的概念和构成要素 2.2.团队与群体的区别团队与群体的区别 3.3.团队的类型团队的类型 一一、 什么是团队什么是团队 1、团队的定义团队的定义: 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为： 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素: 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P11.目标目标(Purpose)v 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 团队目标团队目标小知识小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃

2、三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知

3、道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 人是构成团队最核心的力量。人是构成团队最核心的力量。3 3个个( (包含包含3 3个个) )以上的人就可以构成以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的要的 一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团

4、队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要，在人员选择方面要 考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。验如何。1.21.2人人( (People)People)1.31.3团队的定位团队的定位( (Place)Place)v 团队的定位包含两层意思： . 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? . 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?1.41.4权限权限

5、( (Power)Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相 关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应 越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面：(1).整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决 定权、人事决定权、信息决定权。(2).组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数 量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业 务是什么类型。1.5.1.5.计划计划( (Plan)Plan)v 计划的两层面含义：计划的两层面含义： (1).目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2).提前按

6、计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。2.团队和群体的区别v 群体的概念：群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 2.1.2.1.团队和群体的差异团队和群体的差异v团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： 图图1-1 团队和群体的比较团队和群体的比较(4).責任方面。群体的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一个團隊的成

7、員 也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。 2.1.2.1.团队和群体的差异团队和群体的差异: : (3).协作方面。协作性是群体和團隊最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成員还有 些消极，有些对立；但團隊中是一种齐心协力的气氛。 (2).目標方面。群体的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了这点之外，还可以產生自己的目標。 (1).在頷導方面。作為群体應該有明确的領導人； 團隊可能就不一样，尤其團隊發展到成熟階段， 成員共享决策權。 (6).結果方面。群体的績效是每一个个体的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作 完成的產品。(5).技能方面。群体成員的技能可能是不同的，

8、也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的 ，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，从而达到整个團隊的有效組合。2.2.2.2.群体和团队的实例区分群体和团队的实例区分 : :v (1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? .龙舟队 .旅行团 .足球队 .候机旅客 实实際際上，上，龍龍舟舟隊隊和足球和足球隊隊是真正意义上的是真正意义上的團隊團隊；而旅行；而旅行團團是由来自五湖四海是由来自五湖四海的人的人組組成，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。成，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。2.2.2.2.群体和团队的实例区分群体和团队的实例区分 : :

9、NBANBA在每在每賽賽季季結結束后都要束后都要組組成一个明星成一个明星隊隊，由来自各个，由来自各个隊隊伍伍中不同的球中不同的球員組員組成一支成一支籃籃球，跟冠球，跟冠軍軍比比賽賽，这个明星，这个明星隊隊是是團隊團隊还是群还是群体，或其它体，或其它組織組織? ? 明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星 队队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有 形成一个整体

10、的形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人 技能要高一些。所以认技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。 2.3.群体向团队的过渡群体向团队的过渡：图图1-2 1-2 群体向群体向團團 隊隊的过渡的过渡2.3.群体向团队的过渡群体向团队的过渡：第一阶段第一阶段：由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说 的假团队。的假团队。第二阶段第二阶段：由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了 团队的雏形

11、。团队的雏形。第三阶段第三阶段：由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备 了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩 效的团队还比较遥远。效的团队还比较遥远。【练习】【练习】 列举出身边的由群体发展成团队的列举出身边的由群体发展成团队的2到到3个实例。个实例。 _ _ _3.团队的类型团队的类型： 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 .多功能型团队 .问题解决型团队.自我管理型团队3.1.问题解决型团队问题解决型团队： 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提问题解决型团队的核心点是提高生产质

12、量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。建议采取行动。 【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。 图图1-3 质量圈质量圈3.1.问题解决型团队问题解决型团队：质量圈分成六个单元，或六个部分。 首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题

13、的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。3.1.问题解决型团队问题解决型团队：3.1.问题解决型团队问题解决型团队：圖圖1-4 問題問題解决型的解决型的團隊團隊通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有几个小时碰头，着重討論如何改進質量，他們可以对传统的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的确認这一部分是由管理層来最終实施的，團隊的成員没有权力来确定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四个部分是由質量圈的成員操作，最后两个部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。在这6个部

14、分当中權利其实是分解的，并不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成这六个任務。3.2.自我管理型的团队自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。圖圖1-5 自我管理型的自我管理型的團隊團隊3.2.自我管理型的团队自我管理型的团队 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连

15、锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。【示例

16、】示例】 3.3.多功能型的团队多功能型的团队：圖圖1-6 多功能型的多功能型的團隊團隊多功能型團隊是由来自同一种等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發新的觀点，解决所面臨的一些問題。60年代愛必尔諾威開發了卓有成效的360类反饋系統，該系統采用的是一种大型的任務攻堅團隊，成員来自公司各个部門。由于團隊成員知識、經驗、背景和觀点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种團隊形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和个人素質。 3.3.多功能型的团队多功能型的团队： 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采

17、购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。 虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。【