管理学所有答案

1、管理学学习指南参考答案第一章四、简答题1、简述企业的概念与特征。企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或效劳性经营活动，进展独立核算的社会根本经济组织。具有如下特征：1企业是依法设立的经济组织。2企业是社会根本经济组织。3 企业是从事营利性经济活动的组织。4企业是实行独立核算的经济组织。2、试述组织的含义与特征。组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性构造的社会实体。组织的特征：每一个组织都有其存在的目的；组织都是由人所组成的；组织都存在着一种系统性 构造，用以标准、调节和限制组织成员的行为。3、为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？1管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理

2、论和方法为指导，有一套分析问题，解 决问题的科学的方法论。2管理是一门艺术，是指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技巧的技能和诀窍。3有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为根底，因此二者之间不是互相排斥，而是互相补充，是有机的结合。书本：1简述管理的根本特征。1管理是一种活动，是一种社会现象；2管理的主体是管理者；3管理的“载体是组织；4 管理具有明确的任务、职能和层次；5管理的核心是处理好人际关系。2.管理学的特点：一般性、综合性边缘性、实践性、历史性。五、论述题1、什么是管理职能？管理有哪些主要职能？各个层次的管理者在履行职能时有何异同？管理的职能就是管理

3、者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。管理的主要职能是方案、组织、领导与控制。方案职能就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方法。组织职能就是对组 织构造进展安排和设计以实现组织目标。领导职能就是运用各种适当的方法，对组织的成员施加 影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的 气氛或气氛。控制职能包括监视、比拟以及对工作执行过程进展纠偏。 不管是哪个层次的管理者， 其工作的性质和内容都不外乎方案、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差 异，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理人员花在方案、组 织和控制职能

4、上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高.word.zl.层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵 也不完全一样。如，就方案工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管 理人员偏重的是中期、内部的管理性方案，基层管理人员那么更侧重于短期的业务和作业方案。2、管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系？管理者需要具备三种根本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定 专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。人际技能指管理者在与人沟 通、鼓励、引导和鼓舞人们

5、热情和信心方面的技能。概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、 抽象和概括的能力。这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对 于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求那么相 对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概 念技能的重要性有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的 要求那么相对较低。3、试论管理的二重性及其现实意义。管理的二重性是马克思关于管理问题的根本观点。一方面，管理是由于有许多人进展协作劳动而 产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必

6、需的，因此它具有同生产力、社会 化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进展的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。了解和掌握管理的二重性有很重要的现实意义：1有利于总结我国管理实践中的经历教训。二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。2有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法。 二重性原理是我们正确分解资本主义管 理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经历的理论依据。3、有利于结合国情、企情学习、运用及探索有特色的管理模式。由于管理具有社会属性，因此，学习外国经历不能照搬照抄，必须结合国情、企情，

7、兼收积蓄，为我所用，自成一家。六、案例分析 案例1管理工作的特性 二人都有责任,A的主要责任是用人不善； B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为.案例2、升任总裁后的思考1、变化趋势：一开场担任基层管理者，主要起到带着员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法，然后按照自己的工作方法和工作思路去带着基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以 及基层和员工们带来一个开展的思路，保证企业平稳的前进。.word.zl.件着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整 ，企业的进步

8、，反映了三个层次之间关注目标的差异。2、对于总裁而言，首先要有战略开展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决, “次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比拟 “缺，战略规划方面略有根底，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然 ，艮难做到总裁这个位置。3关注财务、市场以及战略开展。另外就是寻觅适宜的人才第二章管理思想的演进三、简答题1、简述泰罗科学管理的根本原那么答：1确立每项工作的科学的工作方法。 培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。2合理地选择工人，做到人适其事。3教育、 4管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。2

9、、简述法约尔管理理论的主要内容？答：1企业的六种根本活动：技术活动、商业活动、财务活动、平安活动、会计活动、管理活动。2管理的五项职能：方案、组织、指挥、协调和控制。314条管理原那么：劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等 级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神。3、简述理想行政组织理论的特点。马克思韦伯，组织理论之父3正规化的人员任用；4职业管理人答：1明确的分工；2自上而下的等级系统; 员；5遵守规那么和纪律；6非个人的人员关系。4、简述霍桑试验的结论。人际关系学说的内容答：1工人是“社会人，而不是单纯追求金钱收入的“经济人

10、。2企业中除了 “正式组织之外，还存在着“非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由 于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、标准和倾向，左右 着成员的行为。3新型的领导在于通过对职工“满足度的增加，来提高人们的“士气，从 而到达提高效率的目的。4存在着“霍桑效应。书本：1.简述泰罗科学管理理论的要点：1科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2提高劳动生产率的关键是怎样在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系；3挑选和培训第一流的工人；4使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中 操作；5采用刺激性工资报酬制度鼓励工

11、人努力工作；6把方案职能和执行职能区分开来，以科学工作方法取代经历工作方法；7提出管理中的分权、授权与例外原那么；8主张实行职能.word.zl.工长制。四、论述题1现代管理理论包括哪些主要学派，试论述其主要观点。1答案要点：1管理过程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理 人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。2经历学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通过分析经历来研究管理学问题。不少学者 认为，经历学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学。实践证明，这是培育 学生分析和解决问题的一种很有效的途径。3系统管理学派。该学

12、派认为，组织是由一个相互联系的假设干要素组成、为环境所影响的并 反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、构造、技术、社会心理、管理等五 个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的 知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研 究管理的局限性，从组织的整体出发说明管理的本质，对管理学的开展做出了奉献。4决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决 策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问 题。5管理科学学派。管理科学学派主

13、张运用数学符号和公式进展方案决策和解决管理中的问题； 经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报 的系统。6权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个局部之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也 不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。7社会系统学派。该学派创始人是巴纳德， 主要理论观点是：一切组织都是由一个相互协作的 个人“自觉地、有意地、有目的地组成的协作系统，是一种人的相互关系的体系；任何协作系 统，无论级别上下、规模大小，都包含三个根本要素

14、：协作的意愿；共同的目标；信息的交流； 经理人员的职能是在一个信息交流系统中作为相互联系的中心；领导者必须有某种道德标准，具 有承当责任的能力，能够在别人身上创造出一种道德力量。8管理文化派第三章方案职能概述四、简答题1 .简述目标的作用。答：1为管理工作指明方向；2鼓励作用；3凝聚作用；4目标是考核主管人员和.word.zl.员工绩效的客观标准。2 .简述方案工作中的政策与程序及规那么有什么关系。答：规那么与程序的区别在于规那么指导行动但不说明时间顺序，可以把程序看做是一系列 规那么的总和，但规那么可能是也可能不是程序的组成局部。规那么与程序本质都是抑制思考。 规那么也不同于政策。政策的目的

15、是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规那么虽 然也起指导行动的作用，但是在运用规那么时，执行人员没有自由处置权。3 .简述方案工作的根本步骤。答：1估量时机；2确定目标；3明确方案的前提条件；4确定实现目标的备选方 案；5评价备选方案；6选择方案；7拟定派生方案；8用预算将方案数字化。4 .方案有哪些具体作用？答：1应对变化和不确定性；2使组织集中全力于目标；3使组织的活动经济合理； 4为控制奠定根底。5 简述目标管理的特征。答：1目标管理是参与管理的一种形式；2强调自我管理、”自我控制；3促使下 放权力；4注重成果第一。书本1方案工作的根本原理：1限定因素原理；2许诺原理；3灵活性

16、原理；4改变航 道原理。2.简述方案工作与其他管理职能的关系。1方案工作相对于其他管理职能是处于首位的，因为 不仅从管理过程的角度来看，方案工作先于其他管理职能，而且在某些场合，方案工作是付诸实 施的唯一管理职能。2方案工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作及控制工作之中。 方案工作对组织的影响是，可能需要在局部和整体上改变一个组织和构造，设立新职能部门或改 变原有的职权关系。方案工作对人员配备的影响是可能导致需要调整部门主管，调整和充实关键 部门的人员及培训员工等。组织构造和员工构成的变化必然会影响到领导方式和鼓励方式的改变。 未经方案的活动是无法控制的，没有方案知道的控制是毫无意义的

17、，方案工作为控制工作提供相 应的标准，之间是连续不断的循环关系，新的方案是连续进展控制工作的根底。五、论述题1 .试述方案工作的重要性。意义1应对变化和不确定性。未来的不确定和瞬息万变使得方案成为管理的必不可少的活动，周密的方案和科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度；2使组织集中全力于目标。周密的方案有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目 标的合力，有利于促使埋头于日常事务的主管人员去考虑未来。反之，缺乏方案的指引，组织中.word.zl.的成员和各个局部的努力将各自为政，相互损耗，导致难以实现预定的目标；3使组织的活动经济合理。有利于减少组织

18、活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业以及其他各种组 织的活动做到经济合理；4为控制奠定根底。为有效控制提供了标准和尺度，没有方案，控制 工作也就不存在。2试论目标管理的实施过程及其优缺点。答案要点：在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要 靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违 背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以 撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情况反响给各个

19、责任者，以便使其能够调整 自己的行动，或是通过评估会议共同回忆和检查进展情况。优点：有利于组织全面提高管理水平；有利于改善组织构造；有利于激发人们的主动精神和责任 感；有助于开展有效的控制工作。缺点：目标难以确定；缺乏灵活性；注重短期；增加管理本钱；目标管理的哲学假设不一定都存 在。六、案例分析案例1:安利中国日用品的转型方案1 .在方案中突出了 “怎么做这一问题，即制定实施方案的措施以及相应的政策和规那么。2 .安利公司很难实现其销售方式的转型；因为方案是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、 标准约束作用，如果在方案里不做相应规定，就没有这一作用。3 .5W 1H预先决定做什么；讨论为什么

20、做；确定何时做，何地做，谁去做，怎么做案例2:北斗公司的目标管理答案要点：刘总犯了以下几个错误：1对于如何制定适宜的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就可以了。2对于目标的标准定多高认识错误，他认为目标越高越好。3在实施目标管理时没有给下属相应的权力。4 .没有鼓励下属自我管理自我控制。5 .考核和奖励机制没有制度化仅停留在口头上。为了实现目标管理刘总必须遵循科学的程序。第四章战略管理一、简答题.word.zl.1简述波特提出的五力模型。答：波特提出，在行业分析中，有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：现有竞 争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和效劳的可能

21、性；供给商的交涉能力；顾 客或买主的交涉能力。2简述波特的价值链模型。答：波特的价值链模型是一种对内部环境进展分析的方法。波特将企业所有的价值增值活动分为 两种：根本活动和支持性活动。根本活动涉及：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后效 劳。支持性活动涉及：是人事、财务、方案、研发、采购等。根本活动和支持性活动构成了企业 的价值链。3.适合公司组织使用的战略选择类型有哪些？二、论述题1 .结合实际说明企业制定战略的重要性。答：1战略是最重要的方案形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做 的重点部署和资源安排。战略规定了企业的总方向，反映着外界环境与自身资源和能力的现实结

22、合。战略还具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。2制定战略是企业战略管理的一个主要环节。 企业战略管理包括战略方案制定、战略实施、 战 略调整与变革等环节。制定战略包括明确组织的使命与愿景；战略分析包括外部环境分析和内 部环境分析；战略的选择或制定。制定战略方案是战略实施的根底，也是战略调整与变革的重要 参考o3结合实际事例说明。2 .试分析战略选择的根本原那么.1把握市场机遇。企业的生存和开展在很大程度上受环境的影响，因此对环境的分析是制定企业战略的关键一步，而市场时机往往是在环境的变化中产生的，捕捉市场时机，利用时机求得企 业的开展；2注意扬长避短。充分发挥优势，并且要求企业在经营中设

23、法形成自己的相对优势；3集中资源投入。用较多的资源支持较少的选择；4争取出奇制胜；5力戒好大喜功。一 定的规模可以产生规模经济效益，提高竞争力，但规模本身并不是目的而是结果。企业的最终目 的是实现可持续开展。因此，三、案例分析题案例：格兰仕的成功之路参考答案：.word.zl.1 .格兰仕采用的是总本钱领先战略。格兰仕可以：1通过大规模生产带来的规模经济效应来降低本钱；2利用经历曲线来全力以赴降低本钱；3尽量压缩管理费用等。2 .格兰仕所采用的总本钱领先战略可能会遇到以下挑战：1竞争者可能模仿，使得差异消失；2产品或效劳差异对消费者来说失去了重要意义；3与竞争对手的本钱差距过大；4采用差异化集

24、中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。第五章决策一、简答题1.简述决策的主要影响因素。答：影响决策的主要因素有：1决策中的政治因素；2直觉和执著；3对待分析的倾向； 4伦理观。2简述决策的步骤。答：1辨识和确定问题；2确定决策的目标；3拟定解决问题的备选方案；4对备选方 案进展评估；5选择方案；6实施方案并追踪、评价其效果。3群体决策与个人决策各有哪些优缺点。答：与个人决策相比，群体决策的优点是：1能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；2群体成员之间相互评价各自的想法，有助于防止重大的错误；3参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易承受所作出的决策并促进其在组织中的沟通。群体决策

25、的缺点是：1比个人决策要花费更多的时间和费用；2在群体决策中往往会产生 妥协，个别成员主导这个决策群体，以至于最后的结果仍只是其个人的主张；3群体决策优势会产生“群体思维现象，即群体成员为达成一致、防止冲突而做出既不符合群体利益也不符合 组织利益的决策结果。书本：1.预测工作分哪些步骤：1提出预测的课题和任务，明确预测的目标；2调查、收 集和整理资料；3选择预测方法，建立预测模型；4估计预测误差，评定预测结果；5将 预测结果交付决策。2.决策的根本本要求：1把握问题的要害；2有明确而具体的决策目标；3以了解和掌 握信息为根底；4有两个以上的备选方案；5对各种备选方案进展综合分析和评价；6追 求

26、的是最可能的优化效应。二、论述题。用决策理论分析如何提高决策质量答：1决策是为了解决问题或实现目标，从假设干备选的行动方案中进展抉择的分析、判断的 过程。.word.zl.2管理者为了有效地解决问题、达成目标，在决策时应遵循以下步骤，：辨识和确定问题；确定决策的目标；拟定解决问题的备选方案；对备选方案进展评估；选择方案；实施 方案并追踪、评价其效果。3管理者在决策时还应注意到，现实中的决策者只具有不完全和不完整的信息， 并且受到有界 理性的限制，很难做到完全理性。所以不能为了追求过于完美而延误决策良机。另外，决策中很 容易受到决策者的直觉的影响，直觉虽是经历和能力的积淀，但是如果不经过理性决策

27、的步骤而 迅速“拍脑袋做出决策，也很容易遭遇失败。根本建立工程中“三边工程违背了工程建立决 策的根本程序，难以保证工程质量、工期、工程本钱等目标得以实现。三、案例分析题案例1:开发新产品与改良现有产品之争答：1南机公司拥有的时机是农业机械产品很有市场潜力。南机公司面临的威胁有：一是消 费的需求已有所改变，企业需要增加新的产品种类来应对新的需求； 二是新产品的开发本钱很高， 周期较长。2袁先生的决策虽然考虑了外部环境变化带来的时机和威胁，但是决策的目标更倾向于选择短期的利益，决策选择中缺乏对外部环境长期变化趋势的有效应对。任何一个企业组织，要生存、开展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉

28、以外，更重要的是要根据市场需求的变化， 及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利 益而无视企业的长远开展。案例2:新任厂长的产品决策答：1该厂长的决策有错误，总的来说是没能遵守科学的决策程序以致决策失败。具体表现 在以下三方面：一是没能把握问题的要害，确立明确的决策目标，A产品出现滞销的原因是国家经济政策的暂时性调整和客观条件的变化，而不是产品质量本身或市场需求的改变，他没有仔细 地分析和评估环境变化对企业经营带来的机遇与风险，采取积极的应对措施，仓促决定A产品停产。二是没有在掌握信息情报的根底上去拟订可供选择的方案，也缺乏评价和选择方案标准，他 之

29、所以选择B产品纯粹只是以前有与其他部门合作过。三是对于试图改变企业经营方向的这种战 略决策他既缺乏风险意识，又缺乏战略开展的思路，头痛医头，脚痛医脚，被动地应对变化注定 会失败。2如果我是厂长，我会严格遵守科学的决策程序：辨识和确定问题；确定决策的目标； 拟定解决问题的备选方案；对备选方案进展评估；选择方案；实施方案并追踪、评价其效 果。运用SWOT分析方法去发现外部环境带来的机遇与威胁， 结合自身的优势与劣势，制定适合企 业开展的决策方案。第六章组织职能概述.word.zl.一、简答题1.简述影响管理宽度的根本因素。答：1工作能力与素质；2工作内容与性质；3工作条件与环境。2简述职位设计的根

30、本要求。答：1着眼于顾客满意。职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。2着眼于雇员满意。雇员满意与顾客满意常常存在正相关关系，雇员满意可以提升顾客满意。3着眼于组织的利益。组织设计应确保组织能够实现卓越的绩效。3部门设计的原那么划分部门的原那么：1确保组织目标的实现；2职责明确且任务均衡； 3精简高效；4富有弹性；5横向联系，运转协调。4简述事业部制的优缺点。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利 于培养综合管理人员。缺点：由于机构重复，造成了管理人员道德浪费；由于各个事业部独立经营，进展人员交换比拟 困难，相互支援差；各事业部主管人员考

31、虑问题往往从本部门出发，而无视整个组织的利益。5 .简述直线职能制的优缺点。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点；下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难于协调；组织内部信息 传递路线较长，反响较慢，难以适应环境。6 .简述矩阵制的优缺点。优：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原那么，使企业组织形成一种纵横结合 的联系，加强了各职能部门之间的配合；有利于发挥专业人员的潜力，使组织成员得到充分培养 和训练。缺：容易导致意见分歧而造成工作中的扯皮和矛盾；对工程负责人的协调能力要求较高；易导致 人心不稳，具有临时应付的心里。7简述组织工作的根本原理。组织

32、工作机构体系一般包括决策系统、指挥系统、执行系统、监视系统、反响系统和参谋 系统。组织工作的根本原那么：1目标之上、职能领先；2权责对等；3统一指挥；4管 理幅度；5适应性与稳定性相结合。书本论述题1组织工作的特点与内容。 特点：1组织工作是个过程；2组织工作是动态的； 3组织工作要充分考虑非正式组织的影响。内容：1组织设计；2组织运作；3组织变.word.zl.革；4人力资源管理。2 .影响组织构造设计的因素：战略因素；规模;环境;技术;权利控制。3 .影响组织集权与分权程度的因素：集权产生的原因：一个组织的集权多一点还是分权多一点是由多方面决定的。一般取决于以下三个因素：主管的个性；组织的

33、历史；组织本身提高效率的要 求。分权产生的原因：组织规模因素；活动的分散性；培训管理人员的需要。4 .试比拟扁平构造与高耸型构造的利弊。答：1当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大, 管理层次就越少；反之，管理幅度越小，那么管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类 型的组织构造形态，前者称为扁平型构造，后者那么称为高耸型构造。2扁平型组织构造的优缺点。扁平型组织构造的优点：管理层次少，密切上下级联系；信息传递迅速；信息传递不易失真； 反响灵敏度高；由于较大的管理幅度，使主管人员不可能对下属控制的过死，有利于下属主动性 和创造性的发挥。扁平型组织构造的缺

34、点：由于不能严密监视下级，上下级协调较差；如果管理幅度过大，使主管无法对下属进展充分、有效地指导和监视；（3）难以发现主要问题，解决主要矛盾。2锥型组织构造的优缺点。高耸型组织构造的优点是偏重于控制和效率，具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。高耸型组织构造的缺点有：管理层次较多，导致管理人员增加，管理费用上升；管理层次 多使得组织的指挥链较长，导致组织高层与基层的沟通困难，破坏了组织的整体性；指挥链较 长，彼此之间的协调工作也会急剧增加，容易出现互相推诿；由于管理严密，上级对下级的控 制严格，影响了下级人的主动性和创造性。5论述部门划分的主要方法及其意义。职能部门化。有利于提高管理的

35、专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。产品部门化。有利于充分发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识，有利于发挥各部门 的积极性和创造性，有利于产品的增长和开展。程序部门化。有利于加强程序管理，提高工业水平。区域部门化。有利于各部门因地制宜地制定政策、进展决策，提高管理的适应性和有效性，还 有利于培养独当一面的管理人才。顾客部门化。有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度；有利于形成针对特定客户的技能 和诀窍。时间部门化。采用这种方法有利于连续，不连续地提供效劳和进展生产，有利于使设备、设施 得到最充分的利用。人数部门化。当最终成果只是取决于总的人数时，或者说每个人的奉献都是单

36、纯无差异的简单.word.zl. 劳动时，采用这种方法是有效的。6授权的根本过程：1职责的分派；2权利的委任；3责任确实定；4有效的监控。授权的原那么：1重要原那么；2明责;3适度4绝对性5不可越级授权 第七章六、案例分析题参考答案案例1: “X媒体的组织构造1,应该是个矩阵型的组织构造，顶端是董事长，下一层横向大体分别是“铁三角”，纵向为各产品负责 人网络网路、实体通路、与广告媒体2矩阵制组织是为了改良直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵构造的优点是：机动、灵活，可随工程的开发与完毕进展组织或解散；由于这种构造是根据 工程组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人

37、都是有备而来。因此在新的工作小组里， 能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由 于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了工 程的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，抑制了直线职能构造中各部门互相脱节 的现象。矩阵构造适用于一些重大攻关工程。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程工 程或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如X媒体”案例2:斑马蚊香厂1 .陆振华的蚊香厂采用的是一种直线职能制组织构造。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进展

38、有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管 理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同 解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织构造比拟适合于企业成立 和开展的初期。2 .鲍发建议的产品型构造其实质是一种事业部制组织构造。?优点：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活机动、适应 性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、 供求关系上展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合 在一起，适应于产品多样化的开展阶段。彻点：机构重复

39、，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困 难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，无视整个企业的整体利益。.word.zl.第八章案例1:巴恩斯医院1这家医院的正式指挥链是:院长医务处长王任护 士病区主 任护士监视员外科主 任病区医；生2有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意， 直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作 上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监视员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映， 而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职

40、信，这属于越过职权层级 链行事。3对医院进展更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多， 其组织构造就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核 等等。职权明确，职责到人，各负其职，防止类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指 挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监视员将情况反映给主任护士，基层护士监视员 既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动 有序。在授权的同时要授责，否那么会给滥用职权造成时机。医疗行业是个非常重要和特殊的行 业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死

41、扶伤工作又是一个综合性，复杂性， 紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作.word.zl.如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进展。否那么，松散构造，造 成案例中出现辞职状况。4 .不赞同。首先，医院的组织有问题，组织构造可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化， 就复杂性而言，该医院未进展细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规 化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下 层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司 在管，

42、外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取 得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护 士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监视员乔伊斯没有实行有效的监 视权。5 . (1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或根底：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召 的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无 效的情况下使用。向本科室的直接主管-基层护士监视员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了 问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监视员妥善处理，以防正面冲突

43、。即黛安娜采取一种与职位 相关的职权-合法权。案例2:一出现的问题表现在如下几个方面：1职权范围界定不清，任务下达不明确2有责无权 3漫不经心地使用参谋机构4缺乏监视、控制体系二产生这些问题的原因可能有以下两个方面：1、不愿授权1对下属不信任；2职业偏好的影响；3担忧下属比自己干得好；2、无效授权1管理者本身素质和管理水平有限；2授权对象的选择不合理；3缺乏监视、控制体系。三有哪些方法来解决这些问题？1、将授权制度化，强迫管理者授权：为了防止管理者由于个人原因而不愿授权， 组织可采取一些 政策，迫使其授权。2、管理者和下属人员之间进展充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映 情况，上级对下级反

44、映的情况要做出及时处理。3、提高管理人员的素质和管理水平， 增强工作的方案性：培养管理者信任下级的心态和允许别人 犯错误的心态。4、建立一个良好的组织文化，营造相互信任的气氛。.word.zl.案例3: ABC航空公司1这位助理做得很卖力，他布置调查小组去调查本钱问题和航空公司的业务、维修、工程和销售 各部门的管理方法问题，并发现了各部门中效率低的许多根源，本来对提高公司绩效有利。但是 他这样简直就是直接证明负责这些部门的副总裁们的工作不称职，对自己部门的了解甚至不如一 个临时调查组。在组织中，每个个体都有他的工作分工，助理的职能是在总裁制定好原那么后贯 彻执行，将经理的意图书面化、系统化，为

45、经理了解基层情况提供帮助，在经理有小的疏漏时作 及时而恰当的弥补。助理的这种做法可以看做越职。总裁助理没有协调好和各位副总裁之间的关 系，导致了副总裁们的集体怨恨。2, 一开场就应该由总裁向各位副总裁讲明助理的工作目的与内容，让他们认识到助理工作的目的是找出问题后进展改良，使公司更好的开展，使包括总裁在内公司全体员工能够有一个更好的开 展前景，而非通过超出问题来追究相关部门的责任。助理的工作其实是协助各副总裁管好公司。 这样的话，在找问题时，助理、副总裁及其他相关人员都能够为了一个目标进展，工作中就能够 更好的沟通。如果调查正确，而副总裁又不肯让步的话，我认为总裁应当临时性的撤助理的职， 但应

46、当继续实行助理提出的改革方案。第九章四、简答题1.简述人力资源管理的系统过程。人力资源管理是一个系统的逻辑过程。组织的目标和方案构成了实施组织职能进而建立组织 构造的前提和根底。根据现行和预期的组织构造决定组织所需要的人才的总数和类别。将需求与组织目前的人员实际拥有量进展比拟分析，明确组织所需补充的职位的数量和类别。在此分析根底上，通过外部招聘或内部调整和提拔的方式挑选合格的人选去填充各个职位。为了了解占据各职位的 人员是否合格履行了职位，为了保证人们在实现目标和方案的过程中不出现偏差或出现偏差时能 够及时纠正，还必须进展考核和评价。进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才 供给，就必

47、须对人员进展系统有效的培训、培养和职业生涯管理。人力资源管理对领导职能和控制职能都具有非常重要的影响。同时人力资源管理要受到组织的内外环境因素的影响。2,比拟主管人员内部提升和外部招聘的优劣。外部招聘的优点：较广泛的人才来源；给组织带来新思想、新方法；防止“近亲繁殖；节 省培训费用和时间；防止未被提升人员积极性受挫外部招聘的缺点：员工的士气和积极性受影响；应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程； 难以了解应聘者的实际工作能力内部提升的优点：被提升的人对组织比拟了解，能较快胜任工作；可鼓励组织成员的上进心；.word.zl.可对组织成员的培训投资收回内部提升的缺点：易造成“近亲繁殖；未被提升人员积

48、极性受挫；供需缺口大；连锁反响 3.主管人员选聘的程序和方法选聘的程序；根据职位要求制定选拔标准；应募者填写申请表；通过初步筛选以确定 较有希望的人选；进展测试以获得候选人的进一步的信息；由未来的上级主管及其他人员对 候选人进展正式面试；对候选人的各种信息进展查对和核实；体格检查；根据上述各步骤 的结果断定是否录用。经常用到的选拔方法：申请表测试口头审查评审中心4简述职业生涯管理的主要内容职业生涯管理的主要内容包括个人自我分析组织对员工的能力和潜力的评估提供公平 竞争的时机提供培训5.简述主管人员培训的目的培训的目的：保持企业的竞争力形成共同的价值观适应科学、技术的开展促进个人 的开展 五、论

49、述题1 .结合自己的体会谈谈主管人员应当具备的条件和资质。要点：主管人员要成为一个有效的管理者，首先必须具备各种必要的管理技能，包括技术技 能、人际技能和概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中所处层次的不同而有所差异 其次，还必须具备一些个性特征如从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以 及过去从事管理工作的资历等。2 .论述主管人员培训中应注意的问题。要点：培训工作与组织目标相结合；上级主管人员的支持和参与；选择好培训负责人，教员和培训机构；培训内容要满足受训者要求；培训方法必须有效；理论与实践相结合；六、案例题参考答案案例1:红旗设计院选择干部1、资历和性格，如好好先

50、生，善于处理人际关系，业务能力尚可2、选择王旌：专业知识扎实，业务工作能力强；富有创新精神；协作精神强；有领导愿 望3、缺乏科学、标准的人才选拔机制；缺乏科学合理的人才选拔标准；选择人才程序过于简单。该 院应健全人才选拔机制，创造出一种公开、公正、公平的人才竞争环境；根据职位的要求制定科 学合理的人才选拔标准；严格遵守人才选拔的程序。案例2、机器厂的人事决策.word.zl.副厂长的方案，向社会和企业内部公开招聘。理由外部招聘和内部提拔各自的优缺点 第十章四、简答题1、简述组织变革的方式。组织变革归纳为三类：人员、构造和技术。人员变革指的是改变员工的态度、期望、认知或行为 构造变革包括改变权力

51、关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他构造因素。技术变革包括 对工作过程或方法以及所使用设备的调整，以不断进步为目的的技术变革首先注重的是形成灵活 的过程以支持高质量的运作。2、业务过程再造的特点有哪些？1思维模式的彻底改变。2以过程为中心进展系统改造。3创造性地应用信息技术。4其他一些特点。如顾客至上、广泛授权等。五、论述题1、试论组织变革的重要性以及如何变革。组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进展改革和适应的过程。组织是存在于一定环 境中的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现 其目标的。组织的开展离不开组织变革，内外环境的变化，组织资

52、源的不断整合与编导，都给组 织带来了机遇与挑战，这就要求管理者关注组织变革。任何一个社会的组织都必须随着其内外环 境的变化而变化，不变革、不创新的组织是没有生命力的，它必然会消亡。因此组织变革实际上 具有一种不以人的意志为专一的客观必然性。但是盲目的变革同样会使组织消亡，甚至会使组织 消亡的更快。因此对组织变革必须有正确的理论指导，有方案有步骤地根据未来开展可能出现的 趋势，在科学预测的根底上进展，只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得以生存与 开展。2、人们抵抗和反对变革的原因一般有哪些？如何抑制这些抵抗？组织变革不可防止地会受到人们的抵抗和反对。这种抵抗或反对的原因一般来自三个方面

53、，即： 对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最正确利益。 减少助力的方法有：确保达成共同的变革愿景；沟通变革的目的和重要性；认识到变革的情绪影 响；理解变革的各方面影响；沟通即将变革和不会变革的局部；树立理想的行为模式；提供有效 的反响、合理的报酬以及适当的结果；对助力作出一致的反响；灵活、耐心和支持。六、案例分析参考答案案例1:裂变组织的动态平衡事业部制是在产品部门化的根底上建立的，其主要特点是“集中决策、分散经营，事业部具 有高度自主经营权的分权制组织构造。.word.zl.其优点：1各事业部专业化经营，提高效率；2明确各事业部的利润责任；3有利于培 养总经

54、理型人才。其弊端：1各事业部独立性强，横向协调较弱，可能会产生内耗；2各事业部的职能机构有重叠，会导致管理费用增加。案例2:推行矩阵组织构造1答题要点新光集团的组织构造变革的过程太致如下：第一步对企业当前的组织职能进展分析和诊断， 发现问题。第二步，确定由三个小组来分析研究职能式、分散化的产品部门制及矩阵组织形式的 优缺点，使管理部门确信，选择矩阵组织是正确的，第三步，正式推行矩阵组织构造，宣布矩阵 管理层由近100人组成。2答题要点新光集团采用矩阵式组织构造，一方面大大提高了管理人员的工作效率，充分利用了企业内 部的人力资源，但另一方面也第一系列新的问题，如控权问题和责任问题。第十一章一、单

55、项选择题1、A 2、A 3、C 4、A 5、D二、多项选择题1、ABDE2、ABC 3、CDE四、简答题3个人目标与组织目标相结合。2、职位权力与非职位权力：制度权是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。惩罚权是指通过精神、感情或物质 上的威胁，强迫下属服从的一种权力。奖赏权是基于被影响者执行命令或到达工作要求而对其进 展奖励的一种权力。以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因 此统称为职位权力。专家权或专长权是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。个人 影响权参考权是与个人的品质、魅力、经历、背景灯相关的权力，这两种权力都是与组织的 职位无关的权力，

56、因此也称为非职位权力。五、论述题试论领导工作的要求。领导就是对组织内每个成员个体和全体成员群体的行为进展引导和施加影响的过程。其 目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。领导的实质是处理 人际关系，即对人的因素进展管理。有效的领导工作必须到达如下要求 ；.word.zl.1、不断鼓舞人们的士气。领导者要经常、反复地向下级宣传和帮助他们不断理解组织的目标。 这 有助于激发人们的热情、忠诚和信心，以及献身精神，在组织中形成一种高昂的士气。2、把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望。主管人员必须把握人们不同的工作目的，在可能的情况下，尽力提供各种条件，协调组织目标与个人的工作动机，从