组织设计与运行

1、第六，七，八章第六，七，八章 ORGANIZATION组织结构框图组织结构框图组组 织织组组 织织 概概 述述组组 织织 设设 计计组组 织织 运运 行行组织变革组织变革与发展与发展组织含义组织含义组织理论组织理论组织工作任务组织工作任务组织工作步骤组织工作步骤组织工作内容组织工作内容组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织结构类型组织结构类型组织结构运行的含义组织结构运行的含义职权的有关问题职权的有关问题组织结构运行的关键组织结构运行的关键直线与参谋的关系直线与参谋的关系集权与分权的关系集权与分权的关系正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的关系的关系组

2、织变革组织变革组织发展组织发展人力资源人力资源管理管理第六章第六章组织设计与运行组织设计与运行 学习目标n理解组织、组织结构、管理幅度等概念理解组织、组织结构、管理幅度等概念n领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围用范围n掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定权限的确定引例：引例：老王一家几年前开了一间便利店，经过努力经营，生意越老王一家几年前开了一间便利店，经过努力经营，生意越来越红火，老王决定将小便利店扩大规模，建成一家中来越红火，老王决定将小便利店扩大规模，建成一家中型百货超市。这时，因为百货超市

3、的组织结构设置问题，型百货超市。这时，因为百货超市的组织结构设置问题，老王父子俩发生了争执。老王父子俩发生了争执。老王的儿子小王大学时的专业是企业管理，他认为应该设老王的儿子小王大学时的专业是企业管理，他认为应该设置健全的组织结构与功能，才能实现有效的管理。而老置健全的组织结构与功能，才能实现有效的管理。而老王认为自己有经营商店成功的经验，没必要专门设置一王认为自己有经营商店成功的经验，没必要专门设置一些部门，摆花架子，即增加了管理成本，又使协调难度些部门，摆花架子，即增加了管理成本，又使协调难度增大。增大。你支持谁的观点？理由是什么？你支持谁的观点？理由是什么？父子岐义父子岐义第一节第一节

4、组组 织织 概概 述述n组织含义组织含义n组织工作任务组织工作任务n组织工作步骤组织工作步骤n组织工作内容组织工作内容 一、组织的含义一、组织的含义n在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义： 1.1.作为作为实体实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organization)(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调配置和协调, ,并具有一定边界的社会团体并具有一定边界的社会团体. . 2. 2.作为涉及作为涉及活动过程活动过程(Process)(Process)的组织的组织(Organiz

5、ing)(Organizing)是指为了实现组织目标对组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程的资源进行有效的配置的过程. . 组织的基本要素组织的基本要素（1）组织有一个共同的目标或宗旨）组织有一个共同的目标或宗旨（2）组织中的人有各自的职责）组织中的人有各自的职责（3）组织要有不同层次的权利与责任制度）组织要有不同层次的权利与责任制度（4）组织中有一种信息交流）组织中有一种信息交流 一、组织的含义一、组织的含义n明确完成目标所需的活动并加以分类n对实现目标的必要活动进行分组n把各组分派给有权力的管理人员领导n制定有关协调的规定n根据环境变化及组织发展进行组织变革 三、组织工

6、作的步骤三、组织工作的步骤分分 工工明确目标、明确目标、计划和任务计划和任务配备人员配备人员授予职权授予职权配配 合合四、组织工作的内容四、组织工作的内容n组织结构设计组织结构设计n组织结构运行组织结构运行n组织变革与发展组织变革与发展第二节第二节 组组 织结构设织结构设 计计n组织结构的含义组织结构的含义n影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素n组织结构设计的内容组织结构设计的内容n组织结构设计的原则组织结构设计的原则n组织结构类型组织结构类型 一、组织结构含义一、组织结构含义组织结构（组织结构（Organization StructureOrganization Structure）

7、 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。说是一个组织内各要素的排列组合方式。组织结构的描述组织结构的描述：复杂性复杂性：组织中分工的程度：组织中分工的程度集权性集权性：决策权力在组织中各级管理者中分配的程度。：决策权力在组织中各级管理者中分配的程度。规范化规范化：依赖规章制度调节员工行为的程度。：依赖规章制度调节员工行为的程度。二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素 组织战略组织战略 组织环境组织环境 组织规模组织规模 科学技术科学技术 两种基本的组织模式：两种基本的组织模式： 机械式组织机械式

8、组织与与有机式组织有机式组织机械式机械式组织的特点组织的特点严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度的正规化高度的正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权的决策集权的决策有机式结构有机式结构的特点：的特点：合作（纵向的和横向合作（纵向的和横向的）的）不断调整的职责不断调整的职责低度的正规化低度的正规化非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道分权的决策分权的决策1 1、企业战略、企业战略艾尔弗雷德艾尔弗雷德钱德勒钱德勒: :“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化的变化”，即，即“战略决定组织结构战略决定组织结构”。 企业通常起始于单一产品或产品线生

9、产，此时，简单的战企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。 当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发展，当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位单位。 当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各个行业做出迅速的

10、反应，要求企业进一步变革组织结构，了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。2 2、组织环境（、组织环境（外部环境外部环境） 外部环境外部环境：组织之外的一切因素组织之外的一切因素。是给组是给组织带来不确定性的因素织带来不确定性的因素。 外部环境对组织结构的影响表现在组织必外部环境对组织结构的影响表现在组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。 一般而言，稳定的外部环境采用机械式组一般而言，稳定的外部环境采用机械式组织结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳

11、织结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的环境则适合于采取有机式组织。定的环境则适合于采取有机式组织。3 3、科技条件、科技条件n科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单之分，从知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。而对组织结构产生不同的影响。n琼琼伍德沃德的研究伍德沃德的研究：三种生产技术三种生产技术n单件生产单件生产即进行定制产品的生产或小批生产，如定即进行定制产品的生产或小批生产，如定制服装；制服装；n大批量生产大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、汽车包括大

12、批和大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；之类产品的生产；n连续生产连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和化工之是技术最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生产。类的连续流程的生产。琼琼伍德沃德的技术与结构的关系伍德沃德的技术与结构的关系技术层次技术层次单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产结构特征结构特征低度的纵向低度的纵向分化分化中度的纵向中度的纵向分化分化高度的纵向高度的纵向分化分化低度的横向低度的横向分化分化高度的横向高度的横向分化分化低度的横向低度的横向分化分化低度的正规低度的正规化化高度的正规高度的正规化化低度的正规低度的正规化化最有效的结最有效的结构构有机式有机

13、式机械式机械式有机式有机式4 4、组织规模、组织规模n大型组织（通常雇佣大型组织（通常雇佣2000多雇员）倾向多雇员）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，即组织规模到达一种关系并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程度就会下降。定程度，对组织结构的影响程度就会下降。三、组织结构设计的内容三、组织结构设计的内容n部门划分部门划分横向横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。位和部门任务。 按不

14、同标志进行划分，其标志有人数、时间、按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等职能、工艺、产品、区域、用户等n管理层次确定管理层次确定纵向分工纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构组织层次的划分：直式结构、扁平结构四、组织结构设计的原则四、组织结构设计的原则n任务目标原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织根据组织的目标来构建组织n统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续

15、的，形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作指挥系统的工作四、组织结构设计的原则四、组织结构设计的原则n管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。领导其下属人数的限度。 管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：反比关系反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力领

16、导与下属的的能力 授权程度授权程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况四、组织结构设计的原则四、组织结构设计的原则n权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。n精干高效原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。作质量高。n分工协作原则分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型n直线制直线制n职能制职能制n直线直线

17、-职能制职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制 直线制图示直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L 直线指挥人员直线指挥人员直线制组织结构直线制组织结构n特点：不设职能结构，由直线指挥人不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一职能制图示：职能制图示：L1F1F1L2L2L2F职能机构职能机构L直线机构直线机构 职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，且职能机构有设立职能机构，且职能机构有 指挥权指挥权n优点：适应组织规模扩大，管理复

18、杂的适应组织规模扩大，管理复杂的要求，要求，形成了独立的管理层形成了独立的管理层n缺点：多头领导，管理层与职能层协调多头领导，管理层与职能层协调困难困难n适用范围：大型企业，多品种生产大型企业，多品种生产实际很少采用实际很少采用 直线-职能制图示： L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线直线- -职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷导的缺陷n缺点： 职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度n适用范围：大、中型企业大、中型企业在我国适

19、用范围很广在我国适用范围很广F1 F2 F3事业部制事业部制图示图示董事会董事会总裁总裁拖拉机拖拉机事业部事业部航空航空事业部事业部运输系统运输系统事业部事业部通用变压器通用变压器事业部事业部营销营销人力资源人力资源生产生产 事业部制组织结构事业部制组织结构n特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点：便于组织专业化生产，有利于组便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才部发展，有利于培养高级管理人才n缺点：机构重叠，管理效率较差，事业机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向部易滋长本位主义倾向n

20、适用范围：规模较大，且经营领域分规模较大，且经营领域分散的企业集团散的企业集团设计工程设计工程制造制造会计会计人事人事项目项目A项目项目B项目项目C设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组会计组会计组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组人事组人事组五、矩阵制组织结构形式五、矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构矩阵制组织结构n特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重

21、结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工需要集中各方面专业人员完成的工 作项目作项目第四节第四节 组组 织织 运运 行行n组织结构运行的含义组织结构运行的含义n有关职权的问题有关职权的问题n组织结构运行的关键组织结构运行的关键n直线与参谋的关系直线与参谋的关系n集权与分权的关系集权与分权的关系一、组织结构运行的含义一、组织结构运行的含义n组织结构的运行组织结构的运行 (Organization structure operate)(Organization structure operate) 是指组织结构的是指组织结构的“动态动态”一面，为一面，为使组织结构在

22、实现目标的过程中作出使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。贡献，必须使它运转起来。组织结构运行的关键组织结构运行的关键n处理好不同部门、不同成员之间的各种处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。关系。n组织结构运行中要处理的组织结构运行中要处理的关键关系关键关系： 直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的关系集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系二、职权的有关问题二、职权的有关问题 职权的性质职权的性质 职权的来源职权的来源: 职权的终极来源职权的终极来源 是组织的所有者是

23、组织的所有者 职权的类型职权的类型: 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权 主导主导从属关系从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋人员多谋，直线指挥人员善断。 正确发挥参谋职权的作用正确发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权的作用适当限制职能职权的作用直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系 集权与分权的相对性集权与分权的相对性 决定集权与分权程度的因素决定集权与分权程度的因素 分权与授权分权与授权三、集权与分权的关系三、集权与分权的关系n集权与分权集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中分权则表

24、示职权分散到整个组织中n集权与分权是相对的概念集权与分权是相对的概念n影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素 决策的代价决策的代价 员工数量及素质员工数量及素质 决策的一致性要求决策的一致性要求 管理人员素质管理人员素质 规模问题规模问题 控制技术控制技术 组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段 组织的可控性组织的可控性集权与分权的关系集权与分权的关系n授权（Delegation） 就是指管理者将其份内的某些工作托就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。权、行动权

25、。 授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权集权与分权的关系集权与分权的关系第五节第五节 组织变革组织变革n组织变革组织变革 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的阻力组织变革的阻力 组织变革的管理组织变革的管理n组织文化组织文化 组织文化的概念及特征组织文化的概念及特征 组织文化的内容组织文化的内容 组织文化的塑造途径组织文化的塑造途径一、组一、组 织织 变变 革的一般规律革的一般规律组织变革的概念：组织变革的概念： 组织变革是指组织根据内外环境的组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变化，及时对组织

26、中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的动因组织变革的动因（1）外部环境因素：）外部环境因素：PEST（2）内部环境因素）内部环境因素组织变革的征兆组织变革的征兆 （1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；职工的责任

27、感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。）企业对市场环境的变化不敏感。一、组一、组 织织 变变 革的一般规律革的一般规律 组织变革的类型：组织变革的类型：（1 1）战略性变革：）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命指组织对其长期发展战略或使命所做的变革所做的变革。（2 2）结构性变革：）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。对组织的结构进行变革。（

28、3 3）流程主导性变革：）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。进行重新构造。（4 4）以人为中心的变革：）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。面与组织达成一致。. .二、二、 组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标组织变革的目标组织变革的目标（1 1）使组织更适应环境）使组织更适应环境（2 2）使管理者更适应环境）使管理者更适应环境（3

29、3）使员工更适应环境）使员工更适应环境 例如：法国退休改革法案二、二、 组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 1、组织变革的内容：、组织变革的内容：（1）人员变革）人员变革（2）结构变革）结构变革（3）技术与任务的变革）技术与任务的变革2、组织变革的程序、组织变革的程序：（1）通过组织诊断，发现变革征兆）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈）评价变革结果，及时进行反馈三、组织变革的内容与程序三、组织变革的内容与程序1 1、组织变革阻力及其管理、组织变

30、革阻力及其管理1）、）、 组织变革的阻力组织变革的阻力（1）个人阻力）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响利益上的影响；心理上的影响（2）团体阻力）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响组织结构变动的影响；人际关系调整的影响2）、消除组织变革阻力的对策）、消除组织变革阻力的对策（1）分析变革的阻力和推力的强弱）分析变革的阻力和推力的强弱（2）创新组织文化）创新组织文化（3）创新策略方法和手段）创新策略方法和手段四、管理组织变革四、管理组织变革2、组织变革中的压力及其管理、组织变革中的压力及其管理n压力的定义压力的定义n压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、压力是在动态的环境条件

31、下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。n正确认识压力正确认识压力压力压力工作效率工作效率O A B过小过小正常正常过大过大适当的压力对提高适当的压力对提高工作效率是有益的。工作效率是有益的。2、组织变革中的压力及其管理、组织变革中的压力及其管理n压力的起因压力的起因n组织因素：结构变动、员工的工作变动、规章制度、组织因素：结构变动、员工的工作变动、规章制度、模糊的沟通渠道、不愉快的工作环境。模糊的沟通渠道、不愉快的工作环境。n个人因素：家庭成员的不幸、经济困难、伤病等。个人因素：家庭成员的不幸、经济困难、伤病等。n个性特征

32、：个性特征：A型人格、型人格、B型人格型人格n压力的特征压力的特征n生理上的反应：新陈代谢的改变、心跳加快、血压生理上的反应：新陈代谢的改变、心跳加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡；升高、头痛、心脏病、胃溃疡；n心理上反应：不满意情绪、紧张、焦虑、易怒、枯心理上反应：不满意情绪、紧张、焦虑、易怒、枯燥等；燥等；n行为上的反应：工作效率减低、饮食习惯的改变、行为上的反应：工作效率减低、饮食习惯的改变、吸烟、酗酒、不安、睡眠不规律等。吸烟、酗酒、不安、睡眠不规律等。n压力的释解压力的释解n重新设计组织结构重新设计组织结构n个人有意识地调解个人有意识地调解n你如何对待你如何对待“压力压力”案例应用

33、案例应用王安实验室与惠普公司：不同的变革方式王安实验室与惠普公司：不同的变革方式n王安实验室在王安实验室在1989年名列年名列幸福幸福500强的强的146名，年销售额为名，年销售额为30亿美元，亿美元，雇员雇员2.7万人。万人。3年后销售额降为年后销售额降为19亿美元，员工为亿美元，员工为8000人，亏损额人，亏损额1990年年达达7.16亿美元，亿美元，1991年为年为3.86亿美元，亿美元，1992年为年为3.57亿美元。公司股票市亿美元。公司股票市场价值一度达场价值一度达56亿美元，现为亿美元，现为0.7亿美元。亿美元。n惠普公司惠普公司1989年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈

34、利下降的局面，年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的局面，但是不同于王安，其员工由但是不同于王安，其员工由9.2万人减为万人减为8.9万人，销售额实现大幅回升，万人，销售额实现大幅回升，1992年第一、二季度实现了盈利增长年第一、二季度实现了盈利增长49%和和40%，公司市场价值猛增至，公司市场价值猛增至190亿美元。亿美元。n计算机行业环境的变化计算机行业环境的变化n王安未意识到变革的需要王安未意识到变革的需要n惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本问题问题1.对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变

35、化的反对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变化的反应？应？2. 惠普公司在惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你的观点？的观点？3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？第六节第六节 组织文化组织文化一、组织文化的概念及特征一、组织文化的概念及特征n文化的概念文化的概念n广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。质财富和精神财富的总和。n狭义的文化是指

36、社会的意识形态，以及与之相适应的礼狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式的物化的精神。仪制度、组织机构、行为方式的物化的精神。n文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、可传承性。文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、可传承性。n组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为全体是组织在长期的实践活动中所形成的并且为全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。一、组织文化的概念及特征一、组织文化的概念及特征n

37、组织文化的特征组织文化的特征n超个体的独特性超个体的独特性n相对稳定性相对稳定性n融合继承性融合继承性n发展性发展性第六节第六节 组织文化组织文化二、组织文化的结构与内容二、组织文化的结构与内容n组织文化的结构组织文化的结构n组织文化的内容组织文化的内容n组织的价值观组织的价值观n组织精神组织精神n伦理规范伦理规范n组织素养组织素养 第六节第六节 组织文化组织文化物质层物质层制度层制度层精神层精神层三、组织文化的塑造途径三、组织文化的塑造途径n选择合适的组织价值观标准选择合适的组织价值观标准n强化员工的认同感强化员工的认同感n提炼定格提炼定格n巩固落实巩固落实n发展与完善发展与完善第六节第六节

38、 组织文化组织文化第七节第七节 人力资源管理人力资源管理 广厦的构筑离不开资本，企业的经广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。营需要人才。 托马斯托马斯.J.沃森（沃森（IBM创始人）创始人）主要内容主要内容n人力资源计划人力资源计划n员工的招聘员工的招聘n人员的培训人员的培训n绩效的评估绩效的评估n职业计划与发展职业计划与发展一、人力资源计划一、人力资源计划n1、人力资源计划的任务、人力资源计划的任务n系统地评价组织中人力资源的需求量系统地评价组织中人力资源的需求量n选配合适的人员选配合适的人员n制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划n2、人力资源计划的过程、人力资源计划的过程n人

39、力资源管理的程序人力资源管理的程序n编制人力资源计划编制人力资源计划n评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况n评估未来人力资源状况评估未来人力资源状况n制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划n3、人力资源计划中的人员配备、人力资源计划中的人员配备原则原则n因事择人原则因事择人原则n因材器用原则因材器用原则n用人所长原则用人所长原则n人事动态平衡原则人事动态平衡原则二、员工的招聘二、员工的招聘n1、员工招聘的标准、员工招聘的标准n管理的愿望管理的愿望n良好的品德良好的品德n勇于创新的精神勇于创新的精神n较高的决策能力较高的决策能力n2、员工招聘的来源与方法、员工招聘的来源

40、与方法n员工招聘的来源员工招聘的来源n广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源构推荐、其他来源n提升和填补员工的方式提升和填补员工的方式n外部招聘外部招聘n优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液输送新鲜血液n局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性n内部提升内部提升n优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作聘工作的

41、正确性、有利于被选聘者迅速展开工作n弊端：可能的弊端：可能的“近亲繁殖近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛、可能会导致同事之间的矛盾盾3、员工招聘的程序与方法、员工招聘的程序与方法n制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划n对应聘者进行初选对应聘者进行初选n对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核n智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际能力考核析与候选人实际能力考核n选定录用员工选定录用员工n评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果4、选聘工作的有效性分析、选聘工作的有效性分析n选聘凭证的规范性、客观性和可靠性选聘凭证的规范性、

42、客观性和可靠性n内容：招聘表、书面测试、绩效模拟内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背景调查、体检测试、面试记录、背景调查、体检员工的解聘：员工的解聘：几种主要解聘方案几种主要解聘方案 方方 案案说说 明明解雇解雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年间，也可能延续几年自然减员自然减员对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，横向或向下调换员工岗位，通常不会

43、降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作或以临时工身份做这些工作提前退休提前退休为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位退休期限前提早离位 华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘招聘，另外一种就是校园招聘。，另外一种就是校园招聘。 华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自

44、己的招聘模式。聘模式。 校园招聘第一步：校园推介会。校园招聘第一步：校园推介会。 每年的每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。 而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在第一时间进入名牌高校，

45、巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。华为的旗下。 推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说。最后就是接的人进行有关自己在华为如何成长的演说。最后就是接收简历了。收简历了。n校园招聘第二步：笔试校园招聘第二步：笔试 面试在华为校园招聘中的环节分量最面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的大。一般

46、来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。并通知他们来笔试。 笔试主要是专业知识和个人素质测试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。情商、个人素养等。 校园招聘第三步：面试校园招聘第三步：面试 经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。参加面试。 面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要面试

47、的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。求相符。 面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。例如：作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面例如：作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。人加入他们的团队。 面试会有好多次数，因

48、为一个面试官不可能对应聘面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。终的决定权。 整个面试过程要持续整个面试

49、过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。需要有耐心，还要做好充分的准备。面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在环节一个必演节目就是现场签协议。华为

50、要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。不给竞争对手任何喘息的机会。 闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。证、派遣证到华为公司报到。 三、三、 人员的培训人员的培训n人员培训的目标人员培训的目标n补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能n全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力n转变观念，提高素质转变观念，提高素质n交流信息，加强协作交流信息，加强协作n人员培训的方法

51、人员培训的方法n按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工的培训、离职培训工的培训、离职培训n按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务务四、四、 绩效评估绩效评估n绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用n作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜镜子子”、为确定员工的工作报酬提供依据、

52、为员工潜、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据能的评价以及相关人事调整提供了依据n绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法n确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结论将绩效评估的结论备案论将绩效评估的结论备案五、五、 职业计划与发展职业计划与发展n职业计划与发展的意义和特点职业计划与发展的意义和特点n职业计划与发展的意义及特点：确保组织需要的职业计划与发展的意义及特点：确保组织需要的人才、增加组织的吸引力以留住人才、使组织中人才、增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有成长和发展的机会、减低员工的不平的成员都有成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感衡感和挫折感n职业生涯发展的阶段及其特点职业生涯发展的阶段及其特点n摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰