供应链设计与管理

1、Chapter 1 供應鏈管理導論供應鏈設計與管理內容1.1 何謂供應鏈管理？1.2 發展鏈1.3 全面最佳化1.4 管理不確定性與風險1.5 供應鏈管裡的演進1.6 複雜性1.7 供應鏈管裡的關鍵議題1.8 本書的目標與概要供應鏈設計與管理何謂供應鏈？n供應鏈供應鏈 又稱物流網路物流網路(logistics network)，包含供應商、製造中心、倉庫、配銷中心、零售商，以及在這些設備中流動的原物料、在製品存貨與完成品。供應商製造商倉庫零售商顧客供應鏈供應鏈設計與管理物流網路原料在製品成品供應鏈設計與管理供應鏈示意圖供應鏈設計與管理供應鏈管理的定義 供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方

2、法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化。供應鏈設計與管理供應鏈管理目標n供應鏈管理供應鏈管理 利用一套方法，有效地整合供應商、製造商、倉庫和商店，使商店能以正確的數量、時間與地點進行生產與配銷，並能同時滿足服務水準要求及使整體系統成本最小化In the right quantitiesTo the right locations At the right time In order toMinimise total system cost Satisfy cust

3、omer service requirements供應鏈設計與管理供應鏈管理各層級n由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級供應鏈設計與管理策略層級（Strategic Planning）n對於企業具有長期與持久性的效果的決策。這包括了決定生產工廠、派送中心與倉庫和生產的數量、地點、容量或產能，決定物流網路中原料的流動決定資訊流處理之方式供應鏈設計與管理戰術層級(Tactical Planning)n在每季與每年一次之間，依據當時的資訊所做出的決策。這包含了採購及生產決策、存貨政策、運輸策略與派車方式拜訪顧

4、客的頻率 供應鏈設計與管理作業層級作業層級(Operational Control)n關係到一般日常(day-to-day)的作業決策，好比排程規劃、前置時間的報知、路程卡車裝載的規劃供應鏈設計與管理NoticenWho is involved?誰包含其中nWhat is the goal?目的為何?nWhat level of activities are involved?活動包含之層級?nWhat do we mean by integration?所謂整合是什麼意思?供應商、製造商、倉庫和商店滿足服務水準要求、整體系統成本最小化策略層級、到戰術層級、作業層級供應鏈設計與管理為何要使用供

5、應鏈管理目的： 1.減少成本的支出。 2.做好顧客服務，增加利潤。 3.增加市場佔有率。 在1997年時，美國的所有公司花費了8620億在供應鏈管理的相關活動上，也就是大約10%的美國國民生產毛額。可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應鏈裡的浪費。舉例來說，許多專家相信，雜貨業者能夠藉由更有效率的供應鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業費用。供應鏈設計與管理供應鏈管理困難的原因？n供應鏈策略不能隔離決定供應鏈策略不能隔離決定 其直接受組織中另一條發展鏈發展鏈的影響(e.g.包含與新產品導入的相關活動)；策略也必須與組織的特別目標一

6、致 (e.g.最大化市場占有率或增加利潤)。n全面最佳化極具挑戰性全面最佳化極具挑戰性 使整體系統成本最小化與維持服務水準即為困難。 全面最佳化全面最佳化(global optimization)：尋找最佳系統策略的程序。供應鏈設計與管理供應鏈管理困難的原因？n不確定風險存在每一個供應鏈內不確定風險存在每一個供應鏈內顧客需求難以預測、運送時間不確定、機器故障等。最近的工業趨勢（包括外包、境外委外，精實製造等） 。供應鏈設計與管理1.2 發展鏈n發展鏈發展鏈(development chain)一套與新產品導入新產品導入相關的活動與程序。p產品結構p內部生產或外部購買(即自製或購買的決定)p選擇

7、供應商p供應商的提早參與p策略性的夥伴關係供應鏈設計與管理企業發展與供應鏈交叉點發展鏈的特性與其決定會影響供應鏈供應鏈的產品設計策略會影饗發展鏈 的供應鏈設計與管理1.3 全面最佳化n全面最佳化全面最佳化:尋找最好的整體系統，或是全面最佳整合方案的程序。供應鏈設計與管理全面最佳化困難的原因？n供應鏈是一個複雜的網路供應鏈是一個複雜的網路 許多設備分佈在大規模地理區域與全球。n設施有不同且衝突的目標設施有不同且衝突的目標 供應商目標：大批量生產交貨 製造商目標：減少存貨且反應顧客需要及變化需求之彈性供應鏈設計與管理全面最佳化困難的原因？n供應鏈是一個動態系統供應鏈是一個動態系統顧客需求、供應商能

8、力、供應鏈關係皆會隨時間改變。產品客製化壓力n隨時間發展而產生的系統變化隨時間發展而產生的系統變化需求與成本參數會隨季節、趨勢、廣告、促銷、競爭者的價格策略等影響而改變。資訊需求的精確性供應鏈設計與管理供應鏈之動態關係Retailer OrdersDistributor OrdersProduction PlanSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998CustomerDemandTimeOrder Size供應鏈設計與管理製造商現況Order SizeTimeSource: Tom M

9、c Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998CustomerDemandProduction Plan供應鏈設計與管理製造商之希望VolumesTimeSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998Production PlanCustomerDemand供應鏈設計與管理1.4 管理不確定性與風險n全面最佳化會因供應鏈的設計和運作皆在不確定的環境下發生困難，亦會對組織產生極大的風險。n供給和需求的平衡供給和需求的

10、平衡 確知市場實際需求前，製造商便已決定其生產水準，可能導致財務及供應風險。供應鏈設計與管理供給和需求平衡是一個主要的挑戰美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨。IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。 波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。供應鏈設計與管理2. 存貨和待補訂單水準的波動存貨和待補訂單水準的波動供應鏈中的訂單變

11、異供應鏈中的訂單變異給工廠之配銷訂單給配銷商之零售訂單造成不確定性與風險之因素供應鏈設計與管理造成不確定性與風險之因3. 預測無法解決問題預測無法解決問題 即使擁有最先進的預測技術，對特定的品項也不可能準確預測需求。n需求並非唯一一個不確定性的來源需求並非唯一一個不確定性的來源 前置時間、製造產出、運輸時間等皆顯著影響供應鏈。n最近的趨勢最近的趨勢 精實製造、外包等，注重減少成本，卻顯著地增加風險。1999年9 月，臺灣發生921大規糢的地震。起初，島上電力失去80% ，許多外包零組件給臺灣的製造商公司(如 HP和戴爾Dell ）皆受到供應中斷的影響供應鏈設計與管理1.5 供應鏈管理的演進n1

12、980年代p及時製造(JIT)、看板(Kanban)、精實製造、TQM等策略流行。p 新的製造技術和策略可減少成本並提升競爭力。n1990年代p 龐大的投資包含許多不必要的成本要素。 p 著重於能減少成本與其供應鏈夥伴成本的策略。供應鏈設計與管理運輸成本存貨持有成本總成本管理成本 美國在美國在19842005年年間的企業物流成本間的企業物流成本供應鏈設計與管理供應鏈管理的演進n巨大壓力：減少成本與增加利潤。p供應鏈策略夥辦關係產業製造商開始採取外包外包方式。（減少庫存成本）將其物流作業的大部分交給第三方物流第三方物流提供者。（減少運輸成本）p電子商業策略把減少成本提升服務水準增加彈性供應鏈設計

13、與管理供應鏈管理的演進n2000年之後p 平衡降低成本與風險管理p 管理供應鏈的風險在供應鏈建立重複性重複性利用資訊資訊來更加了解與回應破壞性將彈性彈性納入供應契約利用風險評估方法風險評估方法來改善供應鏈程序供應鏈設計與管理1.6 複雜性n供應鏈由一個複雜的網路形成，它包含了不同的物流設施及組織，以及衝突的目標。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應鏈策略是一種挑戰。n即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量。隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；(精確預測不易)供應鏈設計與管理1.6 複雜度n 供應鏈產生了許多的

14、新問題，且企業對這些新的問題並沒有較為清楚的了解。例如：在高科技產業中，產品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產一次的機會。不幸的是，由於這些都是屬於新的產品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預估出顧客的需求。產品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當常見的。供應鏈設計與管理成功的公司必備關鍵能力n使供應鏈策略與產品特性相配的能力。供應鏈VS 發展鏈n可產生全面最佳化供應鏈的策略來替代傳統供應鏈策略的能力。全面性策略VS 單一策略n有效管理不確定性與風險的能力資訊和通訊技術的發展改善服務以及存貨水準兩個目標是可以同時達成的供應鏈設計與管理1.7 供應鏈管理的

15、關鍵議題n配銷網路架構n存貨控制n生產來源n供應契約n配銷策略n供應鏈整合及策略夥伴關係n外包與境外委外策略n產品設計n資訊技術以及決策支援系統n顧客價值n聰明訂價供應鏈設計與管理供應鏈管理的關鍵議題n配銷網路架構配銷網路架構管理階層該如何選擇倉庫的位置和容量，決定在每一個工廠之每一樣產品的生產水準，並且設定設備之間的流量，才能最小化總生產成本、存貨成本、運輸成本並滿足服務水準的要求？試想許多工廠生產產品來供應各地零散的零售商，但目前倉庫設立的位置並不適當，且管理當局有意重新設計或重建配銷網路。供應鏈設計與管理供應鏈管理的關鍵議題n存貨控制存貨控制有什麼方法可以降低存貨？用於預測顧客需求的工具

16、的影響為何？零售商應該訂購多於、少於或是等於預測的量？存貨週轉率該如何被利用？假使一個零售商持有一特殊產品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定何者為產品新的補貨水準及補貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。供應鏈設計與管理供應鏈管理的關鍵議題n生產來源生產來源如何在降低生產成本與降低運輸成本中取得平衡？n供應契約供應契約供應契約要如何取代傳統的供應鏈策略？數量折扣和營收共享契約對供應鏈績效有何影響？供應鏈設計與管理1.7供應鏈管理的關鍵議題5. 配銷策略配銷策略(Distribution strategy) 組織集中化或分散化，

17、其配銷系統的程度為何？每一個策略對存貨水準與運輸成本的影響為何？對服務水準的影響為何？近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略。這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫來快速供應各商場的商品。越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨。供應鏈設計與管理供應鏈管理的關鍵議題n供應鏈整合及策略夥伴關係供應鏈整合及策略夥伴關係組織與外部夥伴該整合的程度為何呢？何種夥伴關係型態該在何種情況被採用呢？供應鏈整合是件相當困難的事；不過國家半導體公司、Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應鏈整合不但能夠成功，並且大幅提昇公司營運績

18、效及市場佔有率。當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力。 供應鏈設計與管理供應鏈管理的關鍵議題n外包與境外委外策略外包與境外委外策略外包的風險為何？該如何最小化這些風險？應如何保證產品準時供應？境外委外對存貨水準與資本成本的影響為何？n產品設計產品設計何時值得重新設計產品以降低成本或前置時間？供應鏈該做什麼改變以利於新產品設計？供應鏈設計與管理供應鏈管理的關鍵議題n資訊技術以及決策支援系統資訊技術以及決策支援系統並非關心資料是否可以收到，而是哪些資料該傳送？若技術和系統皆可取得，是否可當成獲得競爭優勢的主要工具？對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色。的確，目前供應鏈管理受重視之因，在於供應鏈具有豐富資料及這些資料經由複雜分析後所可能帶來之節省而產生的契機。資訊之主要議題是何種資料攸關供應鏈管理之成敗而應有效取得及