GEI战略概念设计方法概论

1、GEI战略概念设计方法战略概念设计方法 2007/062007/06目录n1.方法论概述方法论概述n2.方法论释义方法论释义n3.战略概念设计方法战略概念设计方法n4.案例案例1：科苑战略概念设计：科苑战略概念设计n5.案例案例2：京华饰品战略概念设计：京华饰品战略概念设计概念设计方法论简介n方法论名称：战略概念设计方法n发明人：王德禄n适用范围：战略咨询（企业战略，区域战略，产业战略）n典型案例：科苑战略，京华饰品战略n方法论历史：战略概念设计最早由王所长提出，在王所长早年亲自督导的项目中均有战略概念设计报告，期间有时称为战略模型。随着行业战略咨询的反思，战略概念设计方法论的意义尤为凸现。随

2、着未来的进一步探索，有望在战略概念设计基础上形成革命性的战略咨询方法。战略概念设计内容p战略愿景与目标战略愿景与目标p业务选择业务选择p商业模式商业模式p战略关键点战略关键点（管理架构初步）（管理架构初步）发展蓝图做什么？怎么做？如何实施？发展战略的主要内容在战略概念设计里均有主要体现战略概念图：ONE PAGE 原则业务1业务2业务3选择1选择2选择3.模式1模式2模式3模式4.战略愿景：战略目标：发展蓝图做什么如何做目录n1.方法论概述方法论概述n2.方法论释义方法论释义n3 .战略概念设计方法战略概念设计方法n4.案例案例1：科苑战略概念设计：科苑战略概念设计n5.案例案例2：京华饰品战

3、略概念设计：京华饰品战略概念设计什么是概念设计n概念设计是由分析用户需求到生成概念产品的一系列有序的、可组织的、有目标的设计活动，它表现为一个由粗到精、由模糊到清晰、由抽象到具体的不断进化的过程。 n概念设计的内涵：概念的设想是创造性思维的一种体现，概念产品是一种理想化的物质形式。n城市规划、环境艺术、金融、材料、工程、教育、生活方式等方面都有引入概念设计的案例。 n前导性：概念在前，产品在后n创造性：在碰撞中创造发散与集中的统一逻辑与形象的结合直觉与理性的碰撞n开放性:参与群体开放工作方式自由概念设计特点概念设计方法引入战略咨询n首先对战略咨询的理解：战略咨询越来越体现出艺术性特点，科学性特

4、点在不断弱化。艺术更强调人的因素。明兹伯格：战略的手艺化如同陶艺，战略可以自然生成 。GEI一直将战略概念设计作为战略咨询的重要方法：在项目运行初期或第一阶段进行战略概念设计；战略概念设计是项目初期与客户互动沟通的工具；战略概念设计是企业发展战略的缩简。战略概念设计释义n战略概念设计简单的说就是在战略形成定论之前的一个战略构想，或者称之为战略草图。n它的概念性可以用粗略、模糊、抽象粗略、模糊、抽象等来表述，这是从结果上看，更重要的是，战略概念设计更多地体现在过程，前导性、前导性、创造性和开放性创造性和开放性是概念设计的三大特点。 目录n1.方法论概述方法论概述n2.方法论释义方法论释义n3.战

5、略概念设计方法战略概念设计方法n3.案例案例1：科苑战略概念设计：科苑战略概念设计n4.案例案例2：京华饰品战略概念设计：京华饰品战略概念设计战略概念设计提出时间n前提条件对客户有基本了解：但不要求全面具体细致的了解对客户所在行业基本了解n提出时间大多是在项目第一阶段提出，即在完成对客户的第一次现场调研与初步的行业分析后，与战略诊断一起作为第一阶段工作成果；对于特别的项目开发，也可以作为开发工具从内容角度，战略概念设计以结果为导向n从问题出发，源自于战略诊断n直奔主题,不需要严密的逻辑与数据分析支撑结论n结论的多元性特点: 非唯一性n报告提纲挈领，篇幅不需太长：2030PPT从咨询方法角度，战

6、略概念设计强调过程n讨论，讨论，再讨论n咨询项目组开放式讨论会参与人员：项目全体人员，所内相关行业经验咨询顾问开放式、发散式讨论n与企业互动的讨论会与不同层级的企业管理人员讨论咨询公司主导的引导式讨论 头脑风暴是战略概念设计的主要方法n头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。n头脑风暴法应遵守如下原则：1。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否

7、适当和可行。2。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3意见越多，产生好意见的可能性越大。4。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 头脑风暴会的组织形式为使头脑风暴会产生良好效果，建议头脑风暴小组应由下列人员组成：主持人：1个，要求熟悉企业战略概念设计咨询方法主持讨论会，把控讨论方向，以使讨论不偏题；行业领域专家或顾问：多个，了解相关行业或企业提出设想、创意、新方向、新思路；分析与演绎者:多个，较好逻辑思维能力借题发挥，现场对可能的方案进行演绎分析，提出质疑讨论小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。头脑风暴法可以排除折衷方

8、案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案。如何开展与客户的讨论会n根据公司具体情况决定召开的次数与范围n建议分不同层级、不同主题分别开展n召开时机：在战略概念设计框架与思路已经初步建议前提下召开n项目组要掌握讨论会的主动权n主要目的：让客户真正参与进来整合客户的资源与智慧融战略的宣贯与实施培训于一体项目经理在战略概念设计中发挥的作用n项目经理角色：总设计师（或由项目督导担任）负责提出主要思路把控讨论会方向n对项目经理要求良好直觉：直觉的培养来自于经验积累容错性：兼容各种观点，对矛盾的适应性具备与客户高层直接交锋的能力较高情商战略概念设计报告与最终战略研究报告的差异概念设计报

9、告是战略逐渐成型的过程里程碑，主要依赖于直觉与艺术把握n采用综合性方法：统筹方法论东方思维特点适应变化n篇幅：30PPT左右，简洁明了战略研究报告n最终报告是直觉与理性的融合，侧重于理性与科学性n侧重西方性方法：矩阵分析法SWOT分析法等数据有理有据n篇幅：较长，包括详细的分析过程目录n1.方法论概述方法论概述n2.方法论释义方法论释义n3.战略概念设计方法战略概念设计方法n3.案例案例1：科苑战略概念设计：科苑战略概念设计n4.案例案例2：京华饰品战略概念设计：京华饰品战略概念设计长城企业战略研究所GEIGREATWALL ENTERPRISE INSTITUTE科苑集团发展战略概念设计时间

10、：2001-06-19战略选择战略目标发展模式管理架构 D C B A A1 战略定位科苑是中国医药领域的新进入者和创新者；未来科苑应是世界特色中成药产品的主要品牌厂商之一；科苑是国内乃至世界中间体市场的重要供应商；成为安徽省医药流通市场的领袖企业；未来成为中国健康产业的积极开拓者。 2003年目标：中药制造和药品流通成为公司主导业务，年销售收入3.5亿元 5年目标：成为中国中医药领域的关键企业，年销售收入10亿元 10年目标：成为国内健康产业领域综合的产品、服务提供商，年销售收入50亿元 A2 发展目标A3 发展阶段科苑已经完成了一次创业，上市后进入二次创业期，并处于打基础阶段；在创新-产业

11、化-产业中，科苑目前处于产业化阶段；新的产业结构正在形成，需要进一步合理化；当前多个业务领域（中药，中间体，建材，食品机械）产业形象不明显。进军中药制药领域，需要确定专注的领域和主导产品结构高速成长、高风险阶段 (自身发展、资本市场要求)战略方向逐渐明确，优先次序急待清理，需进行系统规划 当前科苑集团中药产业化基础薄弱，高端研发力量不足，营销体系不完善，成为科苑集团发展中的三大障碍；科苑在一次创业中充当创新者的角色，而在二次创业中应该是产业化和创新并举，在中医药领域做创新者，在医药中间体领域实现产业化；作为中国医药领域的新进者，科苑集团应该成为真正的创新者，依靠创新实现跨越式发展。A4 创新链

12、分析战略选择发展模式管理架构DCB战略目标A中成药作为战略重点，主要目标是创品牌，打市场。医药中间体作为战略重心之一，目标是上规模。医药分销和零售可作为未来的增长点，目标是建立牢固的根据地。生物制药谨慎的进行创新投入，以把握战略性机会。尝试性进入医疗服务业，抓住改革机会。食品机械和建材作为非战略性业务，稳定发展，条件成熟时逐步进行战略调整。 B1 业务战略定位现有业务及业务机会战略分析中成药产业分析中医药是中华民族独有产业，是加入WTO后受冲击较小的产业之一。中药是改革开放以来高速成长的行业，是民营资本进入较多、市场化较为充分的行业，其行业结构较为复杂：以“同仁堂”等老字号为代表的“中药材加工

13、+中成药制造+中药店立锁”类型，品牌价值高，产品线丰富，在区域性市场占压倒性优势，但工艺技术较为陈旧，改革进展缓慢。 以成都地奥、南京金陵、黑龙江完达山等为代表的以某一特色品种创品牌、上规模的企业。众多的服务于地域性市场的企业。中成药产业分析 中成药是科苑的战略重心与化学合成药、生物制药相比，中成药进入门槛较低、 对技术和投资要求不高，对市场运作能力要求较高，是科苑进入制药业的较好的选择。作为上市公司，科苑主要通过并购(资本性)进入中成药行业，加快了业务培育的进程。科苑进入中成药行业，面临着战略性进入和机会性选择的矛盾。从战略管理上，要控制好进入成本和退出成本。医药中间体产业分析 医药中间体是

14、中国医药产业参与国际竞争与分工的重要行业医药中间体加工有一定的污染，劳动力成本占制造成本的相当比例。发达国家的医药中间体制造(加工)环节正向亚洲转移，中国、印度为主要区域。 中国的医药中间体产业呈现“二极”结构一极是国有药厂为主体，主要在华北、东北，主要生产抗生素类等大宗医药中间体(原料药)，固定资产投资大，管理成本高，社会负担重。另一极是浙江、江苏等地，以民营企业集聚而成的产业群，主要生产特色中间体，机制灵活，但出口主要通过代理。医药中间体产业分析 科苑在医药中间体行业，尤其是维生素和氨基酸领域有一定的积累，“KOYO”品牌在国际市场有一定知名度，是科苑在医药产业领域中唯一具有品牌价值的。战

15、略定位：医药中间体应作为科苑的战略重点之一予以发展。 在科苑有品牌优势的产品线，通过“虚拟生产”的方式，在保证质量基础上，以“KOYO”品牌扩大规模，提高市场份额；在科苑有技术(或成本)优势的产品线通过自主(或联合投资)，取得市场主导地位，提升利润空间；在科苑有市场(渠道)优势的产品线，通过代理出口，掌握市场和产品，发掘战略性机会。医药产品分销 医药产品的分销系统当前仍具有很强的地域色彩，进入地区市场，当地的分销系统成为必经的渠道。 当前医药产品的分销仍然是国有专营的体系主导，同时越来越多的民营力量正在进入医药产品分销领域，并且市场化速度不断加快。进入医药分销系统，需把握改革提供的机会和投资机

16、会的结合，尤其要关注国有主渠道的民营化机会。以购并的方式进入医药分销领域，能够为公司的营业收入迅速增长做出贡献，但利润率较低。进入分销行业的投资规模为中等，选择并购对象的关键是考察其资产质量。医药零售连锁伴随国家医药流通体制改革，将使当前的医药产品零售格局发生深刻变化，同时也为企业参与医药零售提供了巨大商机。 医药零售利润率较高，但行业结构正在迅速变化，在深圳、上海、北京等发达大城市，连锁零售的新型业态正在兴起，并逐渐上升为主流商业模式。在安徽地区，当前仍然没有出现一个市场化的、竞争力强的医药连锁经营的品牌，这是一个战略性的机会。连锁经营需要大的投入，但可以分期扩张，风险可以得到科学的控制。相

17、对分销方式，连锁经营可以得到更高的回报和品牌形象。保健食品保健食品是一个高投入、高收益、高风险的行业。保健食品绝大多数都是民营企业，市场竞争激烈。市场上有一批专业化、水平高、有实力的保健食品经销商。保健食品的产品生命周期较短，广告投入大。全国保健食品的市场规模在300亿元以上。健康食品和天然植物药在西方发达国家是较快发展的行业，投资保健食品是发展出口贸易的方向。科苑进入保健食品应在研发、制造、品牌方面进行投资，而销售应广泛利用代理商。B2 医药业务管理编号业务状态投入关键环节风险品牌特性A 中药制造与品牌经营 已购并，准备中 大投入（软硬结合） 市场运作、分销网络 市场、投资风险 全国性消费类

18、B医药中间体产业基础、品牌中投入国际市场、质量控制 国际市场风险 国际化专业类C药品代理与批发拟进、有对象中投入渠道、物流管理风险区域性专业类D药品连锁店有市场机会大投入、分期区位、服务、品牌管理风险区域性服务类E医疗服务有改革机会一次性投入大服务投资、管理风险 区域性服务类F研发与技术转让经验、核心能力风险投资技 术选 择、 R & D 管 理技术风险全国性专业类G保健食品有产品储备大或中投入市场运作市场风险全国性消费类医药业务投入对公司业绩的影响说明：单位投入5年后的销售额和利润业务业务投资规模投资规模销售额销售额利润额利润额中药120.3中间体150.2分销1100.2连锁150.15保

19、健食品130.3医疗110.25新 创 品 牌 A科 苑新 创 品 牌 B新 创 品 牌 C品 牌业务业务品牌使用品牌使用中药新创品牌A （挖掘老 品牌）中间体科苑分销新创品牌B连锁用品牌A 或科苑保健食品新创品牌C医疗用品牌B技术转让科苑医药类业务品牌结构及其管理B3 四种战略选择战略次序战略次序*选择1中药制造与品牌经营药品连锁店医药中间体保健食品选择2中药制造与品牌经营医药中间体药品代理与批发分销研发与技术转让选择3中药制造与品牌经营医药中间体药品代理与批发分销保健食品选择4中药制造与品牌经营 药品代理与批发分销医疗服务选择5医药中间体保健食品中药制造与品牌经营药品连锁店说明：星号多少代

20、表选择优先次序，星号越多优先级越高选择1是一种一步到位的选择，科苑从一开始就集中资源优先发展以中药制造为核心的医药产业；医药中间体也是围绕天然药物中间体进行，保健食品的不确定性较大，它实行短期投资策略。选择2与3 是坚持中药制造与品牌经营、医药中间体并行发展策略，而选择2强调技术对于科苑持续发展的重要性。战略选择发展模式管理架构DCB战略目标A跨越式发展要参与医药领域的激烈竟争，就必须采取区别于其他公司的创新性商业模式，实现跨越式发展，资源集中配置，实现在某些领域和方面的重点突破。价值来源创新增值技术创新产品创新管理创新市场创新C1 总体发展模式战略手段1投资并购在中药制造、药品分销和连锁领域

21、，采取投资型策略，通过资本运作，兼并收购，实现对社会资源的控制，也可适量新建。战略手段2品牌运作加大中药和保健食品的研发与市场投入,培育中药品牌，在3年内实现在2-3个特色中药品种的重大突破。战略手段3虚拟制造壮大中间体业务，使其在未来1-3年内成为科苑集团主要的收入来源。 战略手段4风险投资生物制药谨慎性的进行风险投资。 战略手段5战略调整公司现有的其他业务（食品机械，建材），仍然按照创业型的成长模式独立发展。C1 总体发展模式以购并的方式战略性地进入中成药行业，购并的选择主要集中在有价值的品种和传统品牌。中成药制药厂的并购与整合模式选择： 资本并购+财务整合+市场化改革 对于完成并购的药厂

22、，引入科苑的民营机制，进行市场化改革； 科苑药业的定位：控股公司(“投资+创业”式发展)资本并购+业务整合+市场开拓 对于完成并购的药厂，进行业务和市场分析，对于当地(区域)市场销售的产品和业务，仍由药厂予以保留和发展，选择战略性的品种，以强有力的市场投入予以支持，开拓全国重点市场，塑造品牌 。 科苑药业的定位：品牌运作资本并购+营销整合 对于完成并购的药厂，明确定位为生产中心(基地)，将其营销功能予以剥离，由科苑药业统一运作和管理。 C2 中成药发展模式合理选择有价值的品种，统一品牌进行全国性市场运作。中药发展目标：中成药是科苑品牌的核心，要加大中成药业务的研发投入,培育中药品牌；在未来2-

23、3年中药需要通过建立高水平研发平台并通过收购和自建迅速形成产业规模；进行品牌运作，重点投入，2年内实现在2-3个特色中药品种的重大突破；2年之后成为科苑集团主导产业，成为科苑集团主要的收入来源；中成药业务要成为上市公司的核心业务。 成立医药中间体公司，作为科苑重要的战略业务单位。科苑医苑中间体公司设在合肥，负责运筹科苑医药中间体的发展。 深入研究，选择、确定自己投资的重点产品线，在宿州投资建厂，作为生产制造基地，其发展目标是在全球，与重要厂商结成战略联盟，以提升“KOYO”的品牌价值。 在上海浦东设立进出口公司(业务部)，引入职业经理和专业人员，集中力量发展医药中间体的进出口代理业务，将来可通

24、过市场整合江浙的医药中间体产业。 对“KOYO”品牌有优势，但制造成本无优势的品种，与原转让技术的厂家签署正式协议，对其进行质量认证，形成专业化的分包(或品牌授权)关系。C3 医药中间体发展模式C4 保健食品发展模式科苑进入保健食品领域要重点选择能掌握资源、技术优势的品种。成立独立的保健食品公司，研发和品牌自己掌握，使用独立的品牌（不用KOYO，也不用中成药品牌）。保健食品的制造委托科苑药业投资的药厂，以保证质量。保健食品公司自己投入运作1个发达地区的地级市场，作为样板市场。保健食品的销售按区域委托专业的代理公司或面向全国招商，以比较大的利润空间吸引代理公司进行市场投入。以石斛为重点，持续研发

25、，直接进入第三代保健食品的开发。食品机械和新型建材是科苑目前重要的价值来源，今后不做战略性投资，同时目前也不能简单的剥离出去，要分析新的发展机会，拓展发展空间。业务管理上分别成立集团控股的食品机械和新型建材子公司，使其独立发展，条件成熟可分别分拆上市。食品机械： 成熟产业市场，选择细分市场发展，做成专而强企业。食品机械继续保持虚拟制造模式，逐步提高产品档次，向世界水平（品质）靠拢；开发区基地负责组装与市场运作，宿州基地承担生产任务。新型建材： 利用控股方式建立新型建材子公司，以区域市场为导向，成为区域性的强势品牌。C5 食品机械和新型建材发展模式 就中药、中间体、保健食品、食品机械和新型建材产

26、业分别进行国内外市场调研，设计科苑集团产品线；同时考察产业特性、地方的产业政策、营商环境，遵循经济与效率相协调的原则，在全国内全面规划不同产业以及不同每一产业的不同功能环节在地区上的分布。医药和未来无污染的产业制造放在合肥，食品机械的组装和市场运作考虑税收因素也放在合肥高新区；药物提取和生化产品制造集中放在宿州，与宿州政府保持密切关系，中间体营销中心放在上海；形成中关村创新平台和合肥科苑生化研究院为主体的研发体系，科苑集团药业技术决策中心放在中关村；C6 空间布局战略选择发展模式管理架构DCB战略目标AD1 管理结构选择选择管理模式特点结构选 择A 事 业部 制一体化管理集 团总 部+ 事业

27、部选 择B总公司制分体管理集 团公 司+ 总公 司+（ 子公 司）选 择C母子制统分结合集 团公 司+ 子公 司建议选择组合：设立药业（含中成药制造、流通、保健品、其他业务-如医疗服务）总公司；作为集团公司直接领导下的投资中心；按照业务特点下设不同事业部设立医药中间体子公司、食品机械子公司、新型建材子公司，作为集团公司控股/参股的独立法人。科苑业务组织架构中间体公司中药事业部药品流通事业部保健品事业部新兴业务事业部科苑药业公司食品机械公司新型建材公司科苑集团公司可行的业务管理架构D2 董事长的战略管理董事长CEO业务A业务B业务C业务D财务总监CFO职能1职能2职能3总经理COO董事长的战略管

28、理董事长总裁职能1职能2职能3行政总监副总裁甲业务A副总裁乙业务B副总裁丙业务C财务总监财务审计目录n1.方法论概述方法论概述n2.方法论释义方法论释义n3.战略概念设计方法战略概念设计方法n3.案例案例1：科苑战略概念设计：科苑战略概念设计n4.案例案例2：京华饰品战略概念设计：京华饰品战略概念设计青岛京华饰品有限公司青岛京华饰品有限公司战略与商业模式概念设计报告战略与商业模式概念设计报告2007.3.06p战略愿景与目标战略愿景与目标p京华业务线京华业务线p京华商业模式京华商业模式p组织架构初步设计组织架构初步设计京华公司的战略愿景n成为中国最大的钻石供应商，在国内市场份额达到20以上。京

29、华公司以成品钻国内分销为核心，打造钻石国际交易平台，整合国内外加工资源，贯穿中国钻石产业链。抓住中国钻石消费市场爆发性增长契机，实现京华公司跨越式增长，把握中国钻石产业主导权。京华公司战略定位123 面对不断增长的中国中产阶级群体，抓住钻饰消费的主流市场 为大多数服务，以规模化为首要目标 以成品钻分销环节为核心 扩大毛钻配货规模 发展钻石特色加工业务与服务业务与服务市场定位市场定位外部关系外部关系京华公司以快速发展的中国市场需求为导向，为消费者提供适宜的钻石产品与服务。随着中国经济的崛起，内需式的增长必然带来国内钻石消费量与消费结构的变革，京华公司必须抓住国内钻石行业发展契机，进入新的高成长期

30、。京华公司必须开拓视野，与国内外供货商、委托加工厂、首饰零售商等建立密切、长期的合作关系，在合作中共赢。战略目标 u2007年销售额突破5亿人民币，利润总额0.6亿元，京华公司钻石运营业务收入超过来料加工，成为公司新的发展支柱。u 2010年京华公司销售额达到15亿人民币，增值加工业务成为主要支撑，利润总额1.5亿元。u 2015年京华钻石成为国内钻石行业第一品牌， 2015年销售额突破50亿人民币。 勘探勘探开采开采分类分类切割切割打磨打磨设计设计零售零售经销经销经销经销托体托体加工加工镶嵌镶嵌鉴定鉴定京华公司的产业链位置变迁未来35年内，京华立足产业链中游：在未来1015年内，京华公司在产

31、业链中游形成主导权后，将集中力量向产业链下游拓展，并通过购并、联盟等方式强化零售品牌发展。战略发展阶段（20072007年）年）（2008-20102008-2010年）年）（2011-20152011-2015年）年）战略转型期规模发展期下游扩张期业务转型：成品钻分销取得突破。生产转型：完成从来料加工到增值加工的业务转型；市场转型：从出口导向向满足国内市场需求转型；在国内市场拥有稳固的成品钻分销渠道，大买大卖模式形成，成功建立京华公司的特色经营模式生产资源重整，特色加工与委托加工分立。规模快速增长，行业地位凸现。通过灵活多样的方式大举进入下游零售领域；成功塑造具备全国影响力的零售品牌。p战略

32、愿景与目标战略愿景与目标p京华业务线京华业务线p京华商业模式京华商业模式p组织架构初步设计组织架构初步设计京华业务链分析加工加工毛坯毛坯采购采购成品钻成品钻分销分销毛坯销售毛坯销售毛坯采购毛坯采购加工加工订单开发订单开发零售零售钻饰钻饰委托加工委托加工来料加工业务：外商提供毛钻，京华公司按照国外订单要求进行加工，只收取加工费。只有加工环节。增值加工业务：由京华公司采购毛钻进行自主加工或委托加工，并组织成品钻销售。采购、加工、销售三个环节；钻石运营业务：不经过京华加工，毛钻与成品钻的采购与销售（含进出口）。零售业务：面向终端客户的首饰销售。成品钻成品钻采购采购成品钻成品钻销售销售来料加工业务钻石

33、运营业务增值加工业务零售业务目前利润支撑近年销售额贡献快速增长未来发展动力稳定发展稳定发展探索探索重点拓展重点拓展京华的业务线京华的业务线钻石来料加工业务是京华公司的传统基础业务，是目前形成利润和现金流的主要来源。未来3年内应保持其稳定发展，并通过产品结构调整提升加工附加值。战略业务是京华未来五年重点投入的业务，通过规模拓展实现快速增长，23年后成为公司发展支柱：n战略业务1钻石运营业务：抓住国内市场发展的契机，建立成品钻分销渠道，扩展毛钻配货规模，填补国内钻石产业链的空白；n战略业务2增值加工业务：发展进料、加工、分销业务链，改变被动的来料加工模式，获取加工主导权与支配权。新兴业务钻饰零售业

34、务：鉴于公司已存在的基础，以山东地区为目标市场，继续探索零售业务发展。零售业务发展相对保持独立。京华业务发展目标（1亿）亿）（0.3亿）亿）（0.20.2亿）亿）（0.2亿）亿）（1.2亿）亿）（2.5亿）亿）（0.80.8亿）亿）（2.5亿）亿）（1.5亿）亿）（6亿）亿）（1.51.5亿）亿）（6亿）亿）1.71.7亿亿20062006年年7 7亿亿20082008年年1515亿亿20102010年年零售业务零售业务钻石运营业务钻石运营业务增值加工业务增值加工业务来料加工业务来料加工业务p战略愿景与目标战略愿景与目标p京华业务线京华业务线p京华商业模式京华商业模式p组织架构初步设计组织架构

35、初步设计京华公司总体商业模式：做大买卖，加工虚实结合，创新融资，战略联盟买毛坯买毛坯买成品钻买成品钻卖成品钻卖成品钻特色特色加工加工 京华外部京华外部 合作联盟圈合作联盟圈 京华业态链京华业态链卖毛坯卖毛坯委托委托加工加工以国内分销体系为核心，以交易培育分销，以分销带动加工，继而拉动配货的规模化，整合中国钻石产业链，最终实现分销、贸易与加工的一体化。做大买卖: 通过国内外两个市场、两类钻石的密切结合，形成“毛坯大买、成品钻大卖”的业务模式n大买: 与上游配货商建立稳定关系，通过大量采购逐步获取价格优势；n大卖: 发展下游大客户，并通过品牌联盟等创新模式建立稳固的分销渠道；n中间调节：在国际、国

36、内两个市场的运作中，适应市场价格波动与公司运营需要，对毛钻、成品钻两类产品的进出进行适时调节：京华保持与国内外钻石经销商、加工企业之间的业务往来。n以贸易培育分销：在起步阶段，京华公司通过进口成品钻，探索建立国内分销渠道，并争取在周生生合作上取得突破。配货商配货商经销商经销商国内客户国内客户京华京华生产商生产商国际市场国际市场毛坯毛坯国内市场国内市场成品钻成品钻大买模式：加强与DTC/ALROSA等的战略合作，争取成为DTC的一级配货商外部因素外部因素nALROSA控制全球最大的钻石资源nALROSA对DE BEERS的供货逐年下降，自主空间越来越大，行业话语权不断上升nALROSA尚未建立严

37、格的配货商体系，自身处于成长期，在此过程中会产生新的机会内部条件内部条件n京华公司已经成为俄罗斯香港公司的配货商n青岛市与俄罗斯钻石产地建立友好关系，京华公司与阿塞罗、 公司均有往来n中国与俄罗斯两国的地缘关系、历史关系 旨在逐步建立与ALROSA的战略合作关系，未来成为ALROSA在远东地区的第一大客户加大与加大与ALROSAALROSA的业务量的业务量与与DTCDTC保持稳定业务关系，申请成为一级配货商保持稳定业务关系，申请成为一级配货商未来在公司业务量增长并解决融资问题后，与未来在公司业务量增长并解决融资问题后，与ALROSAALROSA建立长建立长单关系，同时通过长单获取价格优惠。单关

38、系，同时通过长单获取价格优惠。大卖模式1：大单大客户分销模式 全国性的钻饰零售企业全国性的钻饰零售企业（香港珠宝商）（香港珠宝商） 周生生，周大福等周生生，周大福等 大型首饰加工大型首饰加工贸易型企业贸易型企业 其他新的行业客户：其他新的行业客户：如手表制造商如手表制造商一线客户一线客户目前京华以周生生为突破点，与香目前京华以周生生为突破点，与香港总部或中国公司建立更加密切的港总部或中国公司建立更加密切的合作关系，成为周生生的重要成品合作关系，成为周生生的重要成品钻供应商钻供应商 大中型区域钻大中型区域钻饰零售企业饰零售企业二线客户二线客户是京华公司重点开拓的是京华公司重点开拓的客户群体客户群

39、体 钻石经销商钻石经销商 一般钻饰零售企业一般钻饰零售企业大卖模式2: 品牌OEM分销模式京华零售品牌 分品牌3分品牌1分品牌2分品牌4京华公司品牌：京华公司品牌：钻石原料钻石原料品牌推广品牌推广京华零售品牌：京华零售品牌：品牌品牌OEM ：京华公司负责为分品牌运营商提京华公司负责为分品牌运营商提供成品钻石原料供成品钻石原料分品牌由各钻饰零售商自己注册分品牌由各钻饰零售商自己注册并负责投资、推广并负责投资、推广五粮液模式Intel inside 模式加工虚实结合：京华自主发展特色加工，对于普通加工逐步采取委托加工模式，逐步实现京华加工的升级特色加工实（自主）：n京华公司在现有基础上加大技术开发

40、力度，通过持续的产品创新，建立自主特色加工体系：大钻、颗粒钻、异性钻等，一举改变“小钻一统天下”的局面；委托加工虚（外部化）：n京华将改变“工厂化”发展思路，加工走“高、精”路线；n对于普通加工，逐步由控股向参股转移，由自加工模式向委托加工模式转移。n围绕京华公司发展加工产业联盟，京华公司成为国内崛起的“发包商”。京华公司京华公司控股加工厂参股加工厂外部加工厂京华公司必须探求与金融机构建立密切的战略合作关系，共同进行融资模式创新，建立多元融资模式，为业务发展奠定基础n银行动产/货权质押授信融资模式n银行保理业务融资模式n银行保兑仓业务模式n第三方融资模式n利用私募基金模式通过金融创新，突破京华

41、的资金瓶颈通过金融创新，突破京华的资金瓶颈解决资金流的，加快资金的快速流动解决资金流的，加快资金的快速流动单一的动产抵押融资模式多元、创新的融资模式多元、创新的融资模式在国内金融创新的氛围引导下，与商业银行共同创新解放思想，与国内外金融在国内金融创新的氛围引导下，与商业银行共同创新解放思想，与国内外金融机构探索建立全新的融资模式，为京华公司的发展提供资金支持。机构探索建立全新的融资模式，为京华公司的发展提供资金支持。p战略愿景与目标战略愿景与目标p京华业务线京华业务线p京华商业模式京华商业模式p组织架构初步设计组织架构初步设计根据京华公司的具体情况，总部对下属分支机构可以采取以下三种不同管理模式投资管理型投资管理型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段内部对象内部对象通过总部对下属机构的经营运作进行管理下属机构经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售生产/技术采购新业