宽带薪酬体系设计

1、第三章 职位薪酬体系 1.基本框架2.工作分析3.职位评价4.薪酬调查5.薪酬水平确定6.薪酬结构确定v薪酬，对于员工来讲，是绝大多数员工主要的收入来源；对于企业来讲，是企业成本的重要组成部分。所以，在设计薪酬体系时，既要支持企业战略，又要恰当反映员工价值和贡献的薪酬体系，不管是对员工来讲，还是对企业来讲都具有重要的意义。在设计薪酬体系时需要考虑两个问题： 1.确保薪酬水平的外部公平性，尤其是与竞争对手保持竞争力。 为了确保薪酬水平的外部竞争力，在基本薪酬设计中我们应该： （1）进行薪酬调查进行薪酬调查，并结合企业的战略和支付能力，决定企业的薪酬水平定位薪酬水平定位； （2）确定合理的薪酬结构

2、，即合理确定基本薪酬、奖金和福利之间的比例关系。 2.确保薪酬水平的内部公平性。 为了确保薪酬水平的内部公平性，我们应该： （1）确定基本薪酬的支付基础 薪酬的支付基础主要有三个：基于职位、基于能力、基于技能三种。至于在职位、能力和技能之间到底选择哪一个作为公司基本薪酬的支付基础，这就取决于公司的具体情况了。 （2）正确评价支付基础正确评价支付基础 这个阶段，我们要尽量使支付基础量化，这是设计基本薪酬中工作量最大也是最难的一步，科学与否直接影响着整体薪酬体系的效果。 （3）根据评价结果设计薪酬体系 职位薪酬体系是指首先对职位本身的价值作出客观评价，然后再根据这一评价的结果赋予承担该职位的人与该

3、职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度。 1.基本框架v基于职位的薪酬设计所隐含的逻辑前提是，企业是根据职位的相对价值来给员工支付薪酬的。这就要求我们对职位进行合理的评价，而评价的内容主要包括两项： （1）被评价职位的工作职责，也就是它的工作内容是什么？ （2）员工胜任该职位需要具备什么样的条件或能力？ 要解决上面两个问题，就需要进行工作分析，然后再进行工作评价。 工作评价为内部公平奠定了基础，但是，我们要建立一个科学的薪酬体系，还要保持外部公平性，这样就要求进行薪酬调查，使公司的薪酬水平在外部保持足够的竞争力。 这样，基于职位的薪酬体系框架模型就构建起来了： 工作分析薪酬调查薪 酬 水 平

4、定位职位评价基于职位的薪酬体系2.工作分析 （1）一些基本概念 要素：工作活动中不便再进行分解的最小单位。 任务：有相关要素组成的集合。 职责：有一项或多项任务组成的集合。 岗位：一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。 职位：同一职责的岗位的统称。 职务：在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 工作簇：是指企业内部具有非常广泛的相似性质的工作组合 职业：是指不同组织中相似工作的集合体。 工作分析，是指获取与工作有关的相关信息，并用一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。它主要是为了完成两个工作： 该工作是做什么的？ 胜

5、任该职位需要什么资格或条件 那么，组织通过工作分析可以得到下面两个成果： 工作描述：是指经过工作分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面记录。 工作规范：是指适合从事某一工作的人应该具备的受教育程度、技术水平、工作经验和身体状况等条件。（2）工作分析的任务 1）如何确定一个组织中必须承担的任务? 确定组织中的任务需要从三个方面着手：运作性任务、战略性任务和特殊性任务。运作性任务运作性任务流流程程 （招生（招生 学院学院 学生学生 财务财务 教务教务 团委团委 保卫保卫 就业就业 人事人事 国资国资 后勤后勤 工会工会 纪委纪委 校办）职能校办）职能 劳资劳资绩效绩效工资工资培训培训招

6、聘招聘规划规划v战略性任务战略性任务v特殊性任务特殊性任务 在确定组织的任务之后，我们还需要确定哪些任务是必须承担的，哪些是不必要承担的。判断是否应该承担某项任务的根本标准是组织履行该任务的收益是否大于成本，如果收益大于成本，组织就可以承担此任务，否则就不应该承担。履行任务的成本由两部分组成：直接成本和间接成本，直接成本是指完成任务所需要的生产资料和人工成本；间接成本是指组织维护生产资料的成本、监督成本等。 2）如何将一系列任务或职责归并到一个职位中？ 每个组织中都有大量的任务，将零散的、没有系统的任务进行组合形成岗位，是工作分析的重点和难点。我们需要根据工作分析的指导原则来进行组合。 3)如

7、何确定一个职位在组织中的位置？ 对职位的分析，只有将它放到整个组织的大环境中去分析，才能获得全面的信息。每个职位必然会和组织中的其它职位发生联系，工作分析的主要任务就是找出这些联系，通过分析职位之间现有的信息流和物流，重构业务流程。 4）职位在组织中的价值如何，如何评价该职位员工的工作绩效？ 每项工作、每个职位之所以在组织中能存在，是因为它能为组织创造价值，如果某个职位不能为企业创造价值，那么这个职位在企业中就没有存在的必要。如果某个职位对企业是有价值的，那么如何公正、客观地评价在该职位工作的员工的绩效？解决这两个问题对人力资源管理实践至关重要，前者解决组织该付给这个职位多少工资，以建立合理的

8、薪酬体系，而后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。 5）如何确定职位的任职资格？ 完成组织中的任务就必须具备一定的知识、技能、能力和其他方面（KSAOs）的素质，但每个人具备的这些素质是不同的，这就造成不同的人在相同的职位上也会由不同的绩效。一般情况下， KSAOs当然是越高越好，但太高则会造成用人成本高，同时由于他的潜能没有得到充分发挥，绩效也可能不会高；而如果KSAOs太低，则任职者很难完成所要求的任务，从而影响组织运作效率，所以任职资格的确定就是要让合适的人去做合适的事。 确立任职资格需要考虑下面两个问题: 完成这项工作需要具备哪些KSAOs ？ 要使组织在市场中具有竞争

9、力， KSAOs应达到怎样的程度？ KSAOs时间质量（3）工作分析的原则v1）战略性原则v2）系统性原则v3）专业化原则v4）全面性原则v5）任务适度原则v6）权责对等原则v7）明确性原则v8）激励性原则v1）战略性原则 从企业的战略出发，我们很容易得出哪些职责对企业的价值大，哪些要素对企业是稀缺的等，这样在工作分析过程中我们就能抓住主要矛盾。v2）系统性原则 一个组织在运行的过程中，必然会有大量的任务和职责需要员工去做，而在这些任务和职责中必定会有些任务或职责存在内在联系，我们通过工作分析就是要寻找这种联系，并将其归纳到一个系统当中而形成一个职位。v3）专业化原则 根据系统性原则，我们完全

10、可以让一个员工从采购到生产再到销售独立完成，但这样没有发挥专业分工的优势，所以我们通过专业分工让员工只做某项工作，这样可以大大提高工作效率。v4）全面性原则 要将明确的任务归并到适当的职位中，也就是说，所有的任务必须要有人来做，不能遗漏。v5）任务适度原则 一个职位所承担的任务和职责的数量到底应该是多少？是有员工的能力决定的。从成本的角度来看，当然是一个职位的任务越多越好，但是要有一个限度，需要员工经过努力能够完成，如果经过努力让没有完成，员工则会天天疲于奔命，产生严重的挫折感，工作效率下降，绩效降低；但是标准也不能太低，否则不利于提高组织的运营效率。v6）权责对等原则 对于某个职位，如果要其

11、履行相应的责任，就应赋予其相应的履行责任的权利。v7）明确性原则 是指工作说明书的描述要明确，同时对工作的界定，如工作任务、工作职责、工作权限、考核要素以及相关工作之间的关系要明确。v8）激励性原则 如果工作本身能够给员工提供愉悦的体验，那么员工的工作积极性和工作绩效必然会提高，所以在合并任务到职位的过程中，应当坚持激励性的原则。（4）工作分析的方法v1）访谈法v2）观察法v3）问卷法v4）日志法v5）工作实践法（5）工作分析的结果v工作说明书的编写3.职位评价 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织贡献、组织文化以及外部劳

12、动力市场等为综合依据的，最终确定对不同的职位来支付不同的薪酬水平，即薪酬结构的确定。（1）评价步骤 确 定评价 目的 确 定评价 方案 确定评价 方法 实施 评估 （2）确定职位评价的目的 一般来说，职位评价的目的主要有以下两个方面： 建立一个可行的、认可度较高的、减少偏见的工资结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满； 向员工指明组织重视他们工作的哪些方面的素质，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。（3）确定评价方案 确定评价方案需要先回答以下两个问题： 评价所有职位还是一部分职位？ 组织很少会同时评价所有的职位，一是工作量太大，二是没有必要，因为在一个组织内，很多职位都具有可比性，一般是先对

13、部分标杆职位进行评价，然后在利用插值比较法把其他职位与标杆职位进行比较，建立整个组织的职位结构。 对评价的职位是用同一评价方案还是用不同的评价方案？ 不同的职位所考察的要素不同，面对种类繁多的职位，组织一般不可接受单一的评价方案。（4）选择评价方法1）排序法（直接、交替和比较排序法）2）归类法3）要素计点法4）要素比较法3）要素计点法v单位性质 职位组 报酬要素 界定 等级划分 等级点数（100点）v 教授级 1级 75点 v 职称 副教授级 2级 55点v 行政类 （75%） 讲师级 3级 40点v 助教级 4级 30点 v 技术员级 5级 25点v 1-5年 1级 1点v 高校 技术类 6

14、-10年 2级 2点v 工龄 v （8%） 31-35年 7级 7点v 35年以上 8级 8点v 工人类 1-2年 1级 4点v 任职年限 3-4年 2级 8点v （17%） 5-7年 3级 12点v 8-11年 4级 16点v 12年以上 5级 17点 典型职位正一 正二 正三 副一 副二 副三 中一 中二 中三 助一 助二点数 9895938077756460585350职位点数 教授级技术员级助教级讲师级副教授级价值职称v评价：理论上讲，使用要素计点法进行工作评价时，应当针对组织内所有的职位，这样对各职位的相对价值才更具有说服力，但是在实践中很难进行操作，一般会选取典型职位，其他职位通过

15、与典型职位的比较来确定其相对价值。而典型职位的选取范围要尽量广，通常占到全部职位的1/4到1/3，这样才会更加准确。v优点：是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行横向比较；还可以衡量出各职位之间相对价值的差距，更有利于薪酬设计。v缺点：操作起来比较费时；不能完全消除主观因素的影响，比如报酬要素的选择及权重的分配，以及各等级点数的分配。这些都需要大家在实践中摸索、琢磨和灵活运用。4）要素比较法小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0 (1)0.4 (4)3.0 (1)2.0 (1)0.4 (2)职位B5.61.4 (3)2.0 (1)1.8 (3)0.2 (4)0.2

16、(4)职位C61.6 (2)1.3 (3)2.0 (2)0.8 (2)0.3 (3)职位D41.2 (4)1.4 (2)0.4 (4)0.4 (3)0.6 (1)小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7(职位E)0.8职位C(职位E)1.2职位D(职位E)1.3职位C1.4职位B职位D1.5(职位E)1.6职位C1.8职位B2.0职位B职位C职位A2.4(职位E)3.0职位A4.0职位Av优点：相对比较准确客观，能够将人为因素降到最低点；v缺点：比较复杂，比较费时；每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平

17、，增加了评价成本。（5）实施职位评价 在这个过程中一个最重要的问题就是解决谁应当参与职位评价？每名员工在职位评价过程中都会非常关注与自己利益密切相关的东西，这样就需要让这些人广泛地参与其中。常用的方法就是利用委员会或来自重要职能部门的代表组成团体，这个团体可以直接参与评价及选择报酬要素，也可以进行顾问咨询。设计薪酬体系所要达到的程序公平性，是与员工的广泛参与和接受是密切相关的。员工在关注设计过程是否公平时，不仅要注重结果，还要注重设计过程是否让他们广泛参与了，这一点在实际工作中非常重要，关乎薪酬体系设计是否合理，是否能够被顺利推行的重要作用。四、薪酬调查1.薪酬调查概述 （1）概念 是指企业通

18、过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。 （2）薪酬调查的种类主体：政府、行业协会、咨询公司、企业自己种类：正式调查和非正式调查 正式调查：商业性调查、专业性调查和政府调查方法：问卷调查、电话调查、邮寄问卷、个人访谈、专家论坛企业自身调查：可以节约成本，调查的结果可能更符合自己公司的要求；但可能对调查及处理技术不够了解，而且有窃取竞争对手机密的嫌疑，费时费力。专门公司调查：不论是在技术上还是在减弱竞争对手的保密程度上都具有优势，并且在一定程度上避免了浮夸，但所花费成本较大，调查结果也可能不太符合企业的实际需要，同时公司也担心内部信息被泄露。 （3）薪酬调查的目的）薪酬调查的目

19、的v调整薪酬结构v调整薪酬水平v掌握竞争对手的劳动力成本v避免不恰当的薪酬开支v分析与薪酬有关的人事问题2.薪酬调查的步骤（1）准备阶段 1）根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式 很多企业都是利用第三方来进行薪酬调查的，原因在于： 其一，企业自己进行的调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而第三方则比较容易说服目标企业合作； 其二，薪酬调查费时费力，企业自身往往没有足够的人手和时间。例如：一个包括15家公司，20个职位的薪酬调查，一般需要10-15周时间； 其三，对调查结果进行分析也比较困难。 2）选择准备调查的职位及层次注意事项：其一，调查者必须提供最

20、新的职位描述；其二，职位说明书是比较常见的或普遍使用的职位名称；其三，最好在调查问卷后附一张组织结构图。其四，基准职位的职责是众所周知的、相对稳定的；其五，基准职位的选择比较全面、广泛，能够代表当前完整的 职位结构；其六，从事基准职位的劳动力相对较多；3）界定相关劳动力市场劳动力市场：地方性劳动力市场 地区性劳动力市场 全国性劳动力市场 国际性劳动力市场 本地区、本行业、本行业的领航企业、竞争对手的薪酬水平。虽然被调查的企业数量越多所获得的信息也就越详细和准确，但时间和成本就会增加，这样被调查的企业数量就取决于调查本身的详细程度。4）确定要调查的内容v一般需要采集两类资料：v基本资料：包括企业

21、名称、历史背景、员工人数、组织结构、财务信息等，通过收集这些基本资料，能够了解企业的规模、支付能力、业务流程、各类职位之间的关系以及对组织的重要程度等。v核心数据：包括基准职位描述、基准职位的基本薪酬及结构、奖金、股票期权和福利等方面的信息。 要把薪酬支付的所有形式都包括在调查范围之内是非常困难的，也没有太大必要，例如：把各种福利选择、休假形式都纳入调查范围，会使的调查变的太复杂，所以，一般来讲，只需要调查最昂贵和最有价值的福利形式，或调查总福利占总劳动力成本的比重。（2）实施薪酬调查1）设计调查问卷 包括企业本身信息、薪酬信息、职位本身信息、任职者信息2）问卷调查的技巧 附加一份详细的问卷填

22、写说明；时间要宽余；易读易懂易回答；问卷结尾留一个开放式问题；提供被调查者的联系方式；做一次内部调查。 （3）结果分析阶段）结果分析阶段1）核查数据公司代码职位名称工作报告对象下属人数月最低值月中间值月最高值基本薪酬月奖金月年奖金比重办公室主任总经理1572109515982010330879610%厂办经理副总经理18460092008920167090724582807200985018%人事经理副总经理146588776088806750100010%办公室主任人事部长3565070008050620041005%30事务总管总经理1759457023810376002）分析数据 频度分

23、析：将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围内的公司数目。频度分析薪酬浮动范围（元）企业数量（30个）4251-450014501-475024751-500045001-525055251-550065501-575075751-600036001-625016500-67501频度分析 企业数量0123456784251-45004501-47504751-50005001-52505251-55005501-57505751-60006001-62506500-6750企业数量趋中趋势分析简单平均法该方法不考虑不同企业中从事某职位的员工人员，容易受

24、极端值影响。 请用简单平均法计算下列这几个数的平均值？ 600，700，800，900，1000，3200加权平均法这种方法中，不同企业的薪酬数据被赋予不同的权重，权重大小取决于某一公司中同类职位员工的人数。假如上面六个工资标准所代表的员工人数分别为10，8，3，3，2，1，则请用加权平均法计算这些数的平均值？中值法指将收集到的薪酬数据按升序或降序排列，取中间位置上的那个薪酬值。请计算7，8，9，9，10，（11），27的中值？离散分析标准差标准差：指每个值偏离平均值的大小（薪酬调查中较少使用）；四分值：四分值：指将所有数据从小到大排列，然后将数据分成四组，每组包括25%的数值，有三个四分值，

25、第二个四分值与算术平均数对应； 百分数：百分数：指有百分之多少的公司的薪酬水平是低于位于该百分位上的公司的薪酬水平的。如：某企业的薪酬水平处于市场的第75个百分位，是指有75%的公司薪酬低于等于这一点。 回归分析年度200320042005200620072008办公室主任薪酬180020002200240026002800案例:计算该职位的简单平均数、加权平均数、中值、25%和75%百分位上的薪酬水平薪酬（元）企业数量合计45005225004482289644151.514151.53786.9103786937805018900037004148003670.52734133308266

26、4030006180002920144088037320.91023701467）绘制市场薪酬曲线市场工资率职位点数市场工资率5.薪酬水平定位 薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。员工薪酬是企业总成本的重要组成部分，在其他条件不变的情况下，企业的总收入是一定的，员工的总薪酬成本与企业纯利润（老板收益）成反比例关系，员工的薪酬水平越高，劳动力成本就会越高，相应的总薪酬成本就会增加，这样企业纯利润就会减少，这是与企业的最终目标相背离的，但有些公司认为给员工支付高薪可以从更有效率的员工那里得到补偿，所以这就要求对薪酬水平进行准确的定位。如果薪酬过高，可能造成浪费，也起不到应有的作用；如果薪酬过

27、低，可能会造成员工辞职率上升，降低员工的工作热情和工作效率。v在确定薪酬水平时，企业需要解决的基本问题是：v相对市场薪酬水平，公司准备采取的薪酬策略（领先、跟随或落后），以及领先或落后的比例是多少？v在总体薪酬中，基本薪酬占多大比重？（1）薪酬策略的选择v公司将采取怎样的薪酬策略，受到以下因素的影响:v公司负责人的价值观v公司战略v人员类别v薪酬占公司总成本中的比重v公司的支付能力v企业文化（2）薪酬构成的选择v薪酬的构成是指在薪酬中，基本薪酬、奖金和福利三者各占的比重。那么这三者所占比重不同，其激励的效果也会有很大差别，这样在决定薪酬的构成比例时，需要考虑下面几个因素：v激励性v灵活性v附加

28、成本v工作性质6.薪酬结构的确定 确定企业的薪酬结构主要包括以下三个方面工作： 1）分等 2）确定每等对应的薪酬区间 3）确定相临薪等之间的交叉1）分等分等需要考虑的因素：职位数量企业文化企业的管理倾向薪酬管理上的便利分等图 薪酬等级薪酬水平 1 2 3 4 52）确定每等对应的薪酬区间 市场薪酬调查内部职位评价确定中值变动幅度确定上下限薪酬区间薪酬变动幅度的影响因素：薪酬变动幅度的影响因素：企业文化和管理倾向职位价值职位级别薪酬变动幅度职位类型20%-25%生产、维修、服务等30%-40%办公室职员、技术工人、助理等40%-50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家薪酬变动比率

29、的计算薪酬变动比率的计算a.同一等级内最高值和最低值之差与最低值之间的比率薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值中值=（最高值+最低值）/2b.以中值为基础的薪酬变动比率（分为上、下变动比率）上半部分变动比率=（最高值-中值）/中值下半部分变动比率=（中值-最低值）/中值计算：假如某等级的中值为5000元，确定的变动比率为50%，则其最高值和最低值分别为多少？或假如中值不变，上下半部分变动比率分别为20%，则其最高值和最低值分别为多少？与中值相关的概念与中值相关的概念 薪酬比较比率：指员工实际获得的基本薪酬与相应等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系；比较比率=实际基本薪酬/中值 或

30、者 =中值/市场平均水平 薪酬区间渗透度：指员工获得的实际基本薪酬与区间跨度之间的关系；渗透度=（实际基本薪酬-最低值）/（最高值-最低值）计算：假定某薪酬变动幅度恒为50%，企业薪酬增幅恒为2.5%，某员工个人薪酬增幅恒为6%，进公司第一年的基本薪酬为1280元（为该等级的最低标准），则该员工工作第三年的区间渗透度为多少？工作第几年该员工的工资可以超过中值？工作第几年达到顶端？ 3）确定相临薪等之间的交叉）确定相临薪等之间的交叉取决于两个因素：中值和薪酬变动幅度无重叠无缺口有重叠有缺口恒定中值级差的确定现值公式：PV=FV/（1+i）PV表示最低等级区间的中值；FV表示最高等级区间的中值；n

31、表示最高中值和最低中值之间的等级数量； i表示恒定中值级差计算：假定某公司想设计出一个8个等级的薪酬结构，最高区间中值为4162元，最低区间中值为1825元，则各等级区间的中值为多少？等级12345678区间中值18252053231025992924329037014164级差12.512.512.512.512.512.512.512.5薪酬区间之间的重叠（表A） A中值级差为15%等级变动幅度10%最低值最高值112801408214721619316931862419472142522392463元2463223921421947186216931619147214081280 1 2

32、 3 4 5 等级薪酬区间之间的重叠（表B） A中值级差为5%等级变动幅度60%最低值最高值112802048213442150314112258414822371515562490元24902371 22582150 204815561482141113441280 1 2 3 4 5 等级薪酬区间之间的重叠（表C） A中值级差为5%等级变动幅度10%最低值最高值112801408213441478314111552414821630515561711元1711163015561552148214781411140813441280 1 2 3 4 5 等级薪酬区间之间的重叠（表D） A中值

33、级差为15%等级变动幅度60%最低值最高值112802048214722355316932709419473115522393582元3582311527092355223924081947169314721280 1 2 3 4 5 等级结论薪酬等级的区间中值级差越大,同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠区域就越小;相反,薪酬等级的区间中值级差越小,同一薪酬区间的变动比率越大,则薪酬区间的重叠区域就越大。薪酬结构的设计步骤步骤一：根据职位评价点数对职位进行排序顺序职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管35

34、57报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565薪酬结构的设计步骤步骤二：根据职位评价点数对职位进行初步分组等 级职位名称点 数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪酬结构的设计步骤步骤三：根据职位评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围 确定方式有四种：最大值的绝对级差是恒定的 最大值的绝对级差是递增的 最大值的差异比率是恒定的 最大值的

35、差异比率是递增的最大值的绝对级差是恒定的职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值11371752176214递增3922%3215253递增3918%4254292递增3915%5293331递增3913%6332370递增3912% 最大值的绝对级差是递增的职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值11401652166180159%31812153519%42162503516%52512904016%62913304014%最大值的差异比率是恒定的职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值1126145214616722

36、15%31681922515%41932212915%52222543315%62552923815%最大值的差异比率是递增的职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值112614521461672215%31681922515%41932253317%52262633817%62643135019%确定职位等级的数量及点数变动范围职位点数等级点数跨度1137-1752176-2143215-2534254-2925293-3316332-3707371-4098410-4489449-48710488-52611527以上薪酬结构的设计步骤步骤四：将职位等级划分、职位评

37、价点数和市场薪酬调查的数据结合起来职位点数等级点数跨度职位名称职位点数市场薪酬水平1137-175出214离退休事务主办21018003215-253无4254-292行政事务主办26020305293-331无6332-370工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计33534535535523002300243025607371-409招聘主管40529208410-448会计主管42531609449-487项目经理470360010488-526无11527以上总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700建立薪酬曲线 市场薪酬水平职

38、位评价点数654321137 176 215 254 293 332 371 410 449 488 527 确定中值和区间中值与市场水平的比较比率职位点数等级点数跨度职位名称职位点数市场薪酬水平区间中值中值/市场水平1137-175出纳140153015301002176-214离退休事务主办21018001732963215-253无19624254-292行政事务主办260203022211095293-331无25156332-370工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计335345355355230023002430256028481241241171117371-409招聘主管

39、405292032241108410-448会计主管425316036511169449-487项目经理4703600413411510488-526无468111527以上总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700530010810093薪酬结构的设计步骤步骤五：考察薪酬区间的中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间 中值进行调整。步骤六：建立薪酬结构宽带薪酬宽带薪酬一、宽带薪酬结构的概念一、宽带薪酬结构的概念 宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动幅度进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪动幅度进行重新组合，使之变

40、成只有相当少数的薪酬等级以及较大的薪酬变动幅度。一种典型的薪酬酬等级以及较大的薪酬变动幅度。一种典型的薪酬宽带结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每宽带结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的区间变动幅度可能要达到个薪酬等级的区间变动幅度可能要达到200%-300%，而传统的薪酬结构通常只有而传统的薪酬结构通常只有40%-50%。传统薪酬结构向宽带薪酬结构变动图 1 2 3 4 5 6 7 8 9一 二 三二、宽带薪酬结构的特点与作用1.支持扁平型组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位轮换4.能密切配合劳动力市场上的供求变化5.有利于推动良好的工作绩效基

41、于职位和绩效的宽带结构式基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系设计薪酬体系设计一、A集团薪酬体系面临的困境 A集团是一家地区性中型水电生产型企业，该集团成立于1998年，下属9个发电公司，2000年上市，曾募捐大约12亿元资金。随后由于因多年投资和管理混乱及当年降雨严重不足导致集团在2004年出现巨大亏损。问题的焦点之一是现有的薪酬体系仍然照办照抄传统行政事业单位的年功序列制工资体系，属于典型的平均主义分配。这种薪酬体系造成集团人员臃肿与人才缺乏的结构性矛盾，员工的积极性下降。经过调查91%的员工对现有薪酬体系不满，95%的员工认为其缺乏激励性。 经过专家分析，认为该集团目前的薪酬体系主要存在以下

42、四个方面的问题：1.薪酬体系不统一 集团总部和各分公司之间薪酬政策不统一，都是按照当地事业单位的工资来核定，导致在同样的岗位干同样的工作因所在地不同也会导致较大的工资收入差距。2.薪酬缺乏激励性 薪酬与岗位价值、绩效相关性小，而与工龄、职称的相关性大，明显表现出重工龄、轻岗位、轻绩效的倾向。奖金按岗位系数发放，而岗位系数又不考虑岗位价值大小，对关键岗位也没有一定的补贴，严重挫伤员工的积极性。3.付酬要素不合理 薪酬项目近20种，大部分员工不清楚自己的薪酬结构。4.薪酬体系缺乏弹性和激励的空间 员工收入与企业效益没有关系，晋升是增加工资的唯一途径，员工的薪酬基本固定不变。二、A集团薪酬体系再设计

43、（以W分公司为例）1.确定各层级固定工资和浮动工资的比例 固定工资80%固定工资60%固定工资70%核心层A骨干层B基础层C0% 20% 40% 60% 80% 100%浮动工资40%浮动工资30%浮动工资20%二、A集团薪酬体系再设计（以W分公司为例）2.固定工资的设计 固定工资包括基本工资、职称（学历）工资、工龄工资和岗位工资，其比例分别为20%、5%、10%和65%。 基本工资：根据当地最低工资标准，确定基本工资为200薪点； 学历（职称）工资：国家承认的最低学历，从中专起点，职称从初级工起点，两者同时享受时，取高值。 工龄工资：司龄工资每年5个薪点，非司龄工资每年2个薪点。 岗位工资：

44、这是整个薪酬体系的核心，主要是岗位工资薪点表的设计。学历（职称）工资薪点表学历薪点职称薪点博士240正高240硕士160副高160全日制本科100中级、高级技师120非全日制本科60技师60全日制大专40初级、高级工30非全日制大专25中级工20中专（高中）15初级工15岗位薪点表的设计（1）岗位评价结果进入薪级 根据要素计点法，项目组设计了岗位评价指标及定义，包含责任因素、知识技能因素、劳动强度、劳动条件4个一级指标23个二级指标，总评价分数为1000分。通过系统的评价，W分公司70个基准职位按照评分进入到薪级表中（13个薪酬等级）。设置13个薪酬等级并将薪酬幅度及重叠度设计的大一些，主要考

45、虑到国有企业的企业文化和历史背景，员工普遍不能接受较大的薪酬差距，只能是“合理”地拉开一定差距。岗位薪点表的设计（2）岗位平均薪点 各薪酬等级的岗位平均薪点的确定需要综合考虑岗位评价的结果、目前各岗位月工资收入、各等级之间的差距大小等。平均薪点在初步设计时按照1元=1个薪点来计算。薪层薪级现工资根据评价结果调整取固定工资取岗位工资取整调整（中值）AA13846.1538500.623100.651501.515001500A22923.0830001800117011701165A328001680109210901090BB12009.6222000.7154010011000990B219

46、501365887.25885880B31622.8116501155750.75750750B415501085705.25705695CC1102012500.81000650650645C21175940611610610C31105884574.6575575C4945756491.4490490C5780624405.6405405C6685548356.2355355岗位薪点表的设计（3）确定薪酬幅度及薪点区间 根据与集团高管的访谈将薪酬幅度确定为50%，这样便可以计算出各薪酬等级的薪酬变动幅度。根据薪级内等差的原则，将薪级分为5个薪等即可得到岗位薪点表。 最低=2*岗位平均薪点/

47、（2+幅度） 最高=最低*（1+幅度）岗位薪点表的设计（4）设计岗位薪点表 在最终形成岗位薪点表时，需要注意的是应附加一个薪等，以便在新的薪酬体系实施时，如果某些员工的考核为最差等次时，其薪等可以直接在下一年直接降级。薪层薪级一等（附加）二等三等四等（中值）五等六等AA1105012001350150016501800A28209351050116512801395A3760870980109012001310BB169079089099010001190B26107007908809701060B3525600675750825900B4485555625695765835CC1450515

48、580645710775C2430490550610670760C3395455515575635695C4340390440490540590C5285325365405445485C6250285320355390425岗位薪点表的设计（5）绘制薪酬结构图18001190760775485250C6 C5 C4 C3 C2 C1 B4 B3 B2 B1 A3 A2 A1C B A3.浮动工资的设计（1）确定浮动薪点 浮动工资的设计主要还是基于岗位薪点表。以第二等为起薪点，工龄工资以W公司平均司龄20年计算100点，学历职称工资以中专计算为15点，基本薪点位200点。薪层薪级岗位薪点固定薪点

49、固定：浮动比例浮动薪点AA1120015156：41010A293512506：4835A387011856：4790BB179011057：3474B270010157：3435B36009157：3392B45558707：3373CC15158308：2208C24908058：2201C34557708：2193C43907058：2176C53256408：2160C62856008：21503.浮动工资的设计（2）确定个人浮动工资一、进行绩效考核，计算每位员工的绩效考核系数。 绩效考核系数=部门绩效考核系数*个人绩效考核系数 部门考核系数和个人考核系数都分为5个等级，系数分别为0.

50、8、0.9、1.0、1.1、1.2，按照正态进行分布。二、计算所有员工的加权绩效薪点 加权绩效薪点和=岗位绩效薪点*绩效考核系数三、计算单位绩效薪点基值=绩效工资总额/所有员工的加权绩效薪点和四、员工的个人绩效工资=加权绩效薪点*单位绩效薪点基值计算题： 假如本公司有员工13人，分别分布在这13个等级中，本月准备发放29570元奖金，他们所在部门的考核系数假如都为1.0，个人考核系数从最低职位到最高职位分别为0.8、0.8、0.9、0.9、0.9、1.0、1.0、1.0、1.1、1.1、1.1、1.2、1.2，则分别发给每位员工多少奖金？ 薪层薪级浮动 薪点部门系数个人系数考核系数加权绩 效薪

51、点奖金AA110101.01.21.212126060A28351.01.21.210025010A37901.01.11.18694345BB14741.01.11.15212605B24351.01.11.14792395B33921.01.01.04312155B43731.01.01.04102050CC12081.01.01.02291145C22011.00.90.9181905C31931.00.90.9174870C41761.00.90.9158790C51601.00.80.8128640C61501.00.80.81206003.浮动工资的设计（3）个别调整 员工的绩效和

52、技能将影响薪酬变动。当年考核在A等的明年可晋升一等基本工资；连续两年考核为B等的也可晋升一等基本工资；这样在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，把绩效考核的结果与工资挂钩，激发了员工的工作积极性。 此外，任职资格的变化也会影响工资，如学历、职称、工龄等，并且还要随着企业发展对不同岗位进行适度调整，以适应发展需求。三、薪酬体系变革的思考1.需要构建公平、透明的绩效考核体系 A集团的考核分为三个层次：一是集团和分公司的考核，按照平衡计分卡的四个维度设计了定量的考核指标；二是部门考核，根据部门职责，按照KPI指标、部门合作、临时任务等设计了定量为主、定性为辅的考核指标；三是个人考核，按照工作任

53、务、工作态度、工作能力和技能等设计考核指标。 三、薪酬体系变革的思考2.适度的宽带设计 A集团对宽带进行了适度改造，使之适应国有企业的组织文化，主要表现在：一薪级仍然较多，没有从实质上触动原有的晋升途径；二是薪级之间的重叠度较大，一般在40-50%，这样薪酬水平可以拉开一定距离有助于调动员工积极性，又不至于差距太大引起员工的较大反对，有利于改革的顺利进行。 三、薪酬体系变革的思考3.要充分考虑历史因素 薪酬设计要考虑两大因素：改革的顺利进行和大部分员工的稳定。所以A集团在设计薪酬体系时首先要考虑到员工现有的工资收入，以保证大多数员工在工资改革之后工资会有所增加；另外还要加大奖金的比重，合理拉开

54、差距，调动员工的积极性，给员工一定的竞争压力。为了使本次薪酬改革的顺利推行，A集团本年度的薪酬支付总额比上一年提高了5%。别让别让“强制分布强制分布”搁浅中小企业考核搁浅中小企业考核个人考核结合团队考核个人考核结合团队考核以相对成绩取代绝对成绩以相对成绩取代绝对成绩第一步，分别计算部门与员工个人的绩效考核成绩 考核得分考核系数A8080 A120A120P0.5线性关系1.5部门考核分数与系数转化表员工考核分数与员工考核系数转化表 考核得分考核系数优秀良好有待改进Q1.21.00.8第二步，将部门与员工个人的考核成绩 分别转化为对应的考核系数部门部门考核得分部门考核系数甲90P甲=0.5+（9

55、0-80）*（1.5-0.5）/（120-80）=0.75乙100P乙=0.5+（100-80）*（1.5-0.5）/（120-80）=1丙110P丙=0.5+（110-80）*（1.5-0.5）/（120-80）=1.25各部门员工考核系数结果甲部门乙部门丙部门员工ABCDEFGHIQ1.21.00.81.21.00.81.21.00.8第三步，强制分布个人绩效等级甲部门乙部门丙部门员工ABCDEFGHIP0.750.750.751.01.01.01.251.251.25Q1.21.00.81.21.00.81.21.00.8W=P*Q0.90.750.61.21.00.81.51.251.

56、0等级良好良好待改良好良好良好优秀优秀良好改进型改进型“强制分布强制分布”的三个优势的三个优势1.解决了部门之间的横向比较问题 在传统的绩效考核强制分布法中，一般要求部门的人数在8个人以上才能进行，按照一定的比例来确定员工的考核等级，这样，如果两个部门人数相同，那么优秀、良好、有待改进的人数就会一样，而不管各部门整体业绩的好坏，这样就会使那些业绩比较突出的部门和员工感到不公平，因为他们认为他们应该得到更多的优秀名额和更少的有待改进的名额。在引入上述的PQ方法之后，就有效地解决了部门之间的横向比较问题。 改进型改进型“强制分布强制分布”的三个优势的三个优势2.树立了部门内员工的团队意识 按照传统

57、的强制分布法，将员工分为不同的等级，破坏了上下级之间、员工之间的关系，使员工之间树立了强烈的竞争意识，都希望自己表现的更为优秀，而他人表现的更差，只关注个人利益的得失，导致内部的斗争和不合作。但按照PQ方法，有效地将员工的个人利于与部门的整理业绩进行了挂钩，部门业绩好，那么个人利益也会相对地高；部门业绩不好，个人利益也会相对较低，所以这种方法有助于树立部门内员工的团队合作，有利于部门整理业绩的提高。 改进型改进型“强制分布强制分布”的三个优势的三个优势3.增强了部门负责人的责任感和管理意识 由于员工个人利益与部门业绩直接相关，这样无形当中就会增强部门负责人的责任感和管理意识。如果本部门的业绩较好，则一定程度上可以证明负责人的能力和素质较强，否则可能会造成能力差、素质低的影响，从心理学这个角度来讲，每个人可能都会尽力向好的方面发展，尽管部门的业绩和部门负责人的业绩不能一概而论，但如果部门业绩不好的话，也可以从侧面反映出负责人的一些素质问题。 美国公务员的薪酬管理美国公务员的薪酬管理一、公务员的分类美国公务员联邦政府公务员地方政府公务员政府任命的官员职业公务员外交人员行政人员邮政人员等一般行政人员高级行政人员二、管理机制和决策程序1.工资事务的日常管理2.通用工资