《管理组织设计j》

1、整理课件第八章第八章组织设计组织设计整理课件开篇案例：开篇案例：叶兰公司叶兰公司 叶兰在十二年前创建了一家生产服装的公司“叶兰公司”，公司创立时连自己在内只有6个人，如今已发展到拥有80多名员工，年产值达3000多万元。 尽管企业的规模和盈利水平都发生了显著的变化，但叶兰的行事方式却依然如故。她认为自己是最了解公司的人，自己应当也能够对公司的所有决策负责。从公司成立开始，公司的大事小事基本上都由她一个人做主。当她出差到外地时，许多事情就只能搁置下来，等她回来后再做处理。她能叫得出所有员工的名字，任何人都可以随时走进她的办公室去。整理课件开篇案例：开篇案例：叶兰公司（续）叶兰公司（续） 随着企业

2、不断成长，叶兰的工作压力也越来越大。日常事务占据了他的大部分精力，现在她很少有时间坐下来静一静，想一想。员工们碰到非常剌手的难题时很难能找到她商量对策，企业中的士气大不如从前，甚至有两个创业时就来到公司的技术骨干也跳到了别的公司。 叶兰自己也觉得自己不像从前那样得心应手。过度的疲劳使得她觉得身心疲备，有时她琢磨着是否应当把公司卖掉以换回自己的健康和宁静 。整理课件思考题： 叶兰陷入困境的原因 是什么？ 叶兰公司怎样才能走出困境？ 整理课件本章问题导引 什么是组织？ 组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？ 如何进行组织设计？ 如何进行职权设计？ 典型的组织结构有哪些？Management

3、第八章 组织设计整理课件第一节第一节 组织与组织设计概述组织与组织设计概述 本节提要：本节提要： 组织职能的含义与组织工作的意义组织职能的含义与组织工作的意义 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 重点、难点重点、难点 组织设计的原则组织设计的原则 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 各种组织结构的优缺点各种组织结构的优缺点Management第八章 组织设计整理课件（二）组织工作的重要性（二）组织工作的重要性请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨整理课件组织工作的重要性组织工作的重要性1 1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由、石墨与钻石都是由碳

4、原子构成，但两者由于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。2 2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同，、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同，而表现出完全不同的战斗力。而表现出完全不同的战斗力。3 3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于、社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工与协作关系的不同，组织的效系统内部分工与协作关系的不同，组织的效能也会表现出巨大的差异。能也会表现出巨大的差异。Management第八章 组织设计整理课件整理课件 （一）、管理幅度与管理层次（一）、管理幅度与管理层次 1、什么是管理幅度？（管理宽度或管理跨度） 管理幅度，

5、是指一个主管能够直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。 15人整理课件2、管理层次的产生 管理层次是指一个组织中所设立的行政等级数目 15人15人 15人整理课件3 3、管理幅度与层次的关系、管理幅度与层次的关系 若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比 若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。 管理幅度管理层次组织规模整理课件整理课件整理课件整理课件组织工作的过程组织工作的过程 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说，它包是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说，它包含以下的过程：含以下的过程： 1 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。、明确实现目标所必需的各种活动并对之

6、加以分类。 2 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。、将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成不同的组对组织活动的分类和组合方式不同，就形成不同的组织结构类型。织结构类型。 3 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的、将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。管理者。 4 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。整理课件(三）组织设计的任务三）组织设计的任务 组织设计：组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，

7、以便实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。过程。Management第八章 组织设计整理课件组织设计的任务组织设计的任务1、职务分析与设计：、职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作；是组织设计的最基础的工作；2、部门划分与层次设计：、部门划分与层次设计： 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门部门”，进而形成组织的层

8、次；进而形成组织的层次；3、 结构形成：结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。方面行动协调。第八章 组织设计Management整理课件 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织机构系统图（组织图或组织结构图）如组织机构系统图（组织图或组织结构图）如p288图图9-1 职务说明书：职务说明书：a)工作内容、职责和权力；工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系；c)

9、担任该项职务者必备的条件担任该项职务者必备的条件 整理课件全国人大常务委员会组织结构系统图整理课件二、组织设计的原则Management第八章 组织设计整理课件（二）责权利对等责权利对等原则有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。有权有责，有责有权，责权相对有权有责，有责有权，责权相对“事事都能正确地做好事事都能正确地做好”整理课件R整理课件 (三)命令统一原则 1 、 确定管理层次，明确上下级的职责、权力确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。和联系方式。 2 、

10、 任何一级组织只能有一个正职。任何一级组织只能有一个正职。 3 、 下级组织只能接受一个上级组织的命令和下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。指挥，防止出现多头领导。 4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。请示工作，但可以越级反映情况。 5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。工作。 6、职能部门一般无权对下级直线领导者发号、职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。施令。整理课件一个上级，一条指挥链；一个上级，一条指挥链；“多头领导和指挥多头领导和指挥”整理

11、课件图：越权与越级指挥现象R整理课件小故事：命令的统一性有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？”卫兵回答说：卫兵回答说：“我对您十分熟悉。我对您十分熟悉。”拿破仑问道：拿破仑问道：“我是你顶头长官的上我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？司的上司的司令

12、官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：士兵回答说：“是的，我必须是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。只好得罪您了。” 拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们奖励他们“很有原则很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。，大大鼓励和褒扬了一番。 思考：你是如何理解命令的统一性的

13、（命令不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事对你有何启发？整理课件案例：史上最牛的女秘书。从北京、上海到成都、广州、南京全国所有知名外企都在疯狂转发一封来自EMC（全球最大的网络信息存储商，总部在美国）北京总部的电子邮件：EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。这起本该在企业内部消化的事件，却因牵起“老外和中国员工的文化与沟通障碍”的敏感话题.整理课件 下班锁门引起总裁不满下班锁门引起总裁不满4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时

14、他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。陆纯初在这封用英文写就的邮件中说，“我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”（事实上，英文原信的口气比上述译文要激烈得多）。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。 整理课件 秘书回了咄咄逼人的邮件秘书回了咄咄逼人的邮件两天

15、后，瑞贝卡用中文回复了邮件，她在邮件中说，“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这

16、强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”瑞贝卡在她回信的对象中,不但选择了他的上司,而且选择了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（广州）、EMC（上海）各分部”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。由此,瑞贝卡在网络上赢得了“史上最牛女秘书”的称号。整理课件 女秘书已离开公司女秘书已离开公司 “这事儿闹得太厉害，我已经找不到工作了” 中国区总裁陆纯初离职中国区总裁陆纯初离职 “我们决不会允许任何人践踏员工的权利。” 整理课件战略的影响战略的影响技术的影响技术的影响组织规模组织规模组织生命周期组织生命周期环境的影响环境的影响Management

17、 第八章 组织第二节第二节 整理课件（一）（一）环境与结构环境与结构 如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构。 如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构。Management整理课件（二）（二）战略与结构战略与结构 公司的战略先行于并且导致了组织结构的变化公司的战略先行于并且导致了组织结构的变化 结构必须服从战略，随着组织战略的转变，组织结构结构必须服从战略，随着组织战略的转变，组织结构相应地发生转变相应地发生转变*Management整理课件整理课

18、件（三）（三）技术与结构技术与结构 技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。 技术复杂程度决定着组织的分工分工和作业作业的专业专业化化程度程度，进而决定着部门大小部门大小及其构成构成、管理管理层次多少层次多少、管理幅度大小管理幅度大小、管理人员管理人员比例比例。技术复杂的组织总是由许多不同的部门许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。 从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。Management整理课件(三三) 技术与结构技术与结构 生产技术类型与结构：生

19、产技术类型与结构： 单件小批量生产技术单件小批量生产技术矩阵制结构矩阵制结构 大批量生产技术大批量生产技术直线职能制结构直线职能制结构 流程生产技术流程生产技术事业部结构，一条流水线就是一个事业部结构，一条流水线就是一个事业部事业部 现代社会的变迁：计算机技术引发了经营革命现代社会的变迁：计算机技术引发了经营革命 “虚拟运作虚拟运作”、“网络化网络化”整理课件美国农业劳动者的比重为美国农业劳动者的比重为2%，却提供全国需要的，却提供全国需要的120%的的农业产品。一个普通农民一般经营农业产品。一个普通农民一般经营1000多亩地，从播种、施肥、多亩地，从播种、施肥、灌溉、喷药、平整土地以及收获、

20、加工、储藏和销售等都有专灌溉、喷药、平整土地以及收获、加工、储藏和销售等都有专业公司来完成，而且这些服务作业的价格远低于农民自己作业业公司来完成，而且这些服务作业的价格远低于农民自己作业的费用。如租用飞机播种水稻，元的费用。如租用飞机播种水稻，元/亩，平整土地，元亩，平整土地，元/亩。即亩。即使是田间管理也有农用软件和农用机械人的帮助，通过传感器使是田间管理也有农用软件和农用机械人的帮助，通过传感器来收集气候变化、土壤条件，以及其它农业生产的重要数据，来收集气候变化、土壤条件，以及其它农业生产的重要数据，据此向农民提出各种操作对策和建议。农民实际上是一个农业据此向农民提出各种操作对策和建议。农

21、民实际上是一个农业生产的组织者和管理者生产的组织者和管理者整理课件Management 企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构相应简单。 企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的整理课件 案例案例 杜邦公司组织机构的演变杜邦公司组织机构的演变整理课件 美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大

22、公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。 杜邦公司组织机构的改革杜邦公司组织机构的改革整理课件 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2

23、400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。整理课件 亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来

24、廉价买下了公司，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事长闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员，6个部分主管、94个助理。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能等职能部分。在这些职能部门之下，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。整理课件n由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中、垂直

25、领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，还按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管

26、所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，能适应市场需要而变化。整理课件 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰

27、说：“三驾马车式的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。整理课件 根据上述案例回答下列问题：1、杜邦公司组织结构变革的实践表明（）。A、管理具有两重性 B、管理具有目标性C、管理具有组织性 D、管理具有创新性2、19世纪杜邦公司的个人决策式经营说明其组织发展处于的阶段是（）。A、创业阶段 B、职能扩展和分权阶段C、参谋激增阶段 D、协调和规范阶段3、在杜邦公司的集团式经营管理机制中，确定和划分不同管理部门的基本标准是（）。A、区域 B、职能C、行业和产品 D、服务对象4、杜邦公司多分部的组织结构属于（）。A、部门直线制组织结构形式 B、直线职能制组织结构形式C、事业部制组

28、织结构形式 D、纯粹职能制组织结构形式5、亨利的领导风格是（）。A、专制独裁式 B、开明专制式C、协商式 D、参与式整理课件第三节第三节 部门化部门化Management第八章 组织设计l部门设计就是根据组织职能相似、活动部门设计就是根据组织职能相似、活动相似和关系紧密的原则，按各个工作岗相似和关系紧密的原则，按各个工作岗位的特征对它们进行分类，然后将相应位的特征对它们进行分类，然后将相应职务的人员聚集在一个部门内，从而构职务的人员聚集在一个部门内，从而构成组织的各个内部机构，以便进行有效成组织的各个内部机构，以便进行有效管理。管理。 整理课件部门化的基本形式与特征比较部门化的基本形式与特征比

29、较（一）（一）职能部门化职能部门化（二）（二）产品或服务部门化产品或服务部门化（三）（三）地域部门化地域部门化（四）（四）顾客部门化顾客部门化（五）（五）工艺过程（技术、设备）部门化工艺过程（技术、设备）部门化整理课件职能部门化职能部门化Management第八章 组织设计优势分析优势分析：遵循了分工与专业化原则；遵循了分工与专业化原则；有利于上级的领导与控制有利于上级的领导与控制劣势分析：劣势分析：工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事经理采购经理采购经理易产生易产生“本位主义本位主义”与与“隧道视隧道视野野”；应变能力较差；应变能力较差*某制造工厂某制

30、造工厂整理课件按职能划分横向部门的组织系统按职能划分横向部门的组织系统 广告销售行销副总经理工业工程生产制造生产控制质量控制生产采购生产副总经理会计财务财务副总经理总经理整理课件（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化Management 第八章第八章 组织设计组织设计优势分析：优势分析：有利于发挥个人的技术与专长；应变能有利于发挥个人的技术与专长；应变能力强；调动分部积极性；减轻总部工作力强；调动分部积极性；减轻总部工作负担；有利于培养通才式的管理者负担；有利于培养通才式的管理者劣势分析：劣势分析：组织机构重叠；总部控制与协调工作较组织机构重叠；总部控制与协调工作较难难整理课件产品部门化

31、示意图产品部门化示意图Management第八章 组织设计总裁总裁副总裁副总裁（燃料）（燃料）副总裁副总裁（润滑剂和蜡）（润滑剂和蜡）副总裁副总裁（化学制品）（化学制品）营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造某石油制品公司某石油制品公司*整理课件（三）地域部门化（三）地域部门化定义：定义：是根据地理因素来设立管理部门，把不是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门同地区的经营业务和职责划分给不同的部门的经理。的经理。优点：优点：有利于鼓

32、励地方参与决策，促进地区活有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；有利于管理者注意当地市场的需动的协调；有利于管理者注意当地市场的需要和问题。生产的当地化有利于降低运输费要和问题。生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的管理者。管理者。主要缺点：主要缺点：机构重复，费用增加；总部对地方机构重复，费用增加；总部对地方控制难度较大；要求管理者具有较全面的管控制难度较大；要求管理者具有较全面的管理能力。理能力。Management第八章 组织设计整理课件（四）顾客部门化（四）顾客部门化定义：定义：企业按照自己所服务的顾客来划分部门。

33、这种企业按照自己所服务的顾客来划分部门。这种划分部门的方法是将与某一特定顾客有关的各种活划分部门的方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。采动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的是为了更好地迎合特定顾客群体用这种方法的目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求。如儿童医院、妇幼保健院。当然，顾客的的要求。如儿童医院、妇幼保健院。当然，顾客的类型按不同的标准有不同的分类，如将顾客划分为类型按不同的标准有不同的分类，如将顾客划分为散买（零售）、批发、政府机构采购等。散买（零售）、批发、政府机构采购等。优点：优点：重视顾客需要，增加顾客的满意程度

34、，有利于重视顾客需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。形成针对特定顾客的技能和诀窍。缺点：缺点：部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的部门间协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，有时难以对顾客进行区分。情况，有时难以对顾客进行区分。Management第八章 组织设计整理课件（五）工艺过程（流程）部门化（五）工艺过程（流程）部门化定义：定义：指按照工艺（技术或设备）组织业务指按照工艺（技术或设备）组织业务活动。如制造业企业中设立的焊接车间、压活动。如制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放射科、力加工车间、电镀车间，医院的放射科、CTCT室等。室

35、等。优点：优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特出，便于设备维修和材料供应。术人员的特出，便于设备维修和材料供应。缺点：缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。容易强调局部利益而忽视整体目标。Management第八章 组织设计整理课件混合部门化组织系统混合部门化组织系统Management第八章 组织设计总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务整理课件整理课件 第四节第四节 集权与分权集权与分权整理课件整理课件整理课件整理课件整理课件1 1、集权与分权的概念、集权与分权的概念什么是集权？什么是分权

36、？什么是集权？什么是分权？集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并责人，可以使他们充分行

37、使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。专业化分工，就必须分权。Management第八章 组织设计整理课件2 2、过分集权的弊端、过分集权的弊端313313（1 1）降低决策的质量；）降低决策的质量；（2 2）降低组织的适应能力；）降低组织的适应能力；（3 3）高层管理者陷入日常管理事务中；）高层管理者陷入日常管理事务中；（4 4）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。Management第八章 组织设计整理课件3 3、影响组织分权程度的主要因素、影响

38、组织分权程度的主要因素 (1)(1)组织规模的大小组织规模的大小 (2) (2)政策的统一性政策的统一性 (3) (3)员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 (4) (4)组织的可控性组织的可控性 (5) (5)组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段整理课件4、分权的途径（1 1）改变组织设计中对管理权限的制度分）改变组织设计中对管理权限的制度分配；配；（2 2）在工作中授权）在工作中授权。Management第八章 组织设计整理课件三、三、 组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权者有

39、指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。整理课件1、授权的益处、授权的益处 1）使高层管理人员从日常事物中解脱出来，专心处理重大问题。 2）提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进技术。 3）可增进下属的才干，有利于管理人员的培养。 4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身本能的不足。 注：授权必须要彻底；凡是下级能做的，即使做的不如自己，也要让下级去做，授权者只做一些指导。 整理课件2、授权的基本特征：、授权的基本特征： 任务分派组织目标或目标的分解 权力授予完成任务的基本特征 责任明确制约 授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负最终责任，拥有所有权和监督权； 受权者：

40、只承担工作责任，只有使用权。整理课件3、授权的原则：、授权的原则： 明确所授权事项的目标要求和权责范围明确所授权事项的目标要求和权责范围。 口头口头+书面方法书面方法 职、权、责、利相当 完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保证，责任是行使权力的必要约束，利益是承担责任证，责任是行使权力的必要约束，利益是承担责任的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利益：不想承担过多的责任滥用职权；无额外利益：不想承担过多的责任。 保持命令的统一性原则 一个下级不能同时接受另一个上级的授权，

41、并对另一个下级不能同时接受另一个上级的授权，并对另一个上级负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。一个上级负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。 整理课件授权的原则（续）授权的原则（续） 正确选择受权者正确选择受权者 “因事择人，视能授权因事择人，视能授权”；“职以能授，爵职以能授，爵以功授以功授”。 加大监督、监控加大监督、监控 在任务完成过程中，及时监控权力的使用，在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错误，又要避免重复犯错误误，又要避免重复犯错误 整理课件4、权力分配中常见的错误、权力分配中常见的错误 、职权不清 组

42、织中相互之间的职权不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏对职权与责任争权夺利的乌合之众而已。 不授权 管理人员不愿给本组织的下级授予决策权，不重要的问题也被提高给上级处理，高层管理人员处于救火状态之中。 过度授权 过多地将决策权在组织中下层也会造成组织失败。高层管理人员必须保持某些特权。特别是影响到决策权。 整理课件权力分配中常见的错误权力分配中常见的错误 有责无权 要下级承担完成任务的责任，却不授予所必需的权力。 将权力系统与信息系统混淆 广开信息渠道可减少各层次组织及各部门庭若的问题除非是机密的信息，否则无理由要求信息系统遵循权力系统。 漫不经心地使用参谋机构 陷入专家的包围之中，削

43、弱直线管理人员的权力，无视参谋人员的建议。 整理课件权力分配中常见的错误权力分配中常见的错误 误用职能权力 对职能权力授予未作规定或不加限制，会加剧直线部门的职能部门之间的矛盾。 多头指挥 职能权力过多会破坏统一指挥。 组织过于复杂整理课件整理课件三、组织结构的类型n直线制直线制n职能制职能制n直线直线-职能制职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制n网络制网络制Management整理课件1、直线制结构 直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。如下图所示 这种组织结构的特点是：每个主管人员对其

44、直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。它实行的是没有职能机构的个人管理，它要求各级管理人员必须具有多方面的管理业务知识和技能 整理课件厂长厂长车间主任车间主任班长班长班长班长直线制结构图示Management整理课件直线制结构的优缺点优点：结构比较简单，指挥系统清晰；责任与优点：结构比较简单，指挥系统清晰；责任与职权明确；信息沟通迅速，作出决定可能比较职权明确；信息沟通迅速，作出决定可能比较容易和迅速。容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来

45、承较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该担，这是比较困难的；而当该“全能全能”管理者管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。离职时，难以找到替代者；部门间协调差。该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。场作业管理。 Management整理课件2、职能制结构 职能型组织结构也称为多线性组织结构。职能制的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。它的职位是专门化的，制定有非常正规的制度和规则；它是按职能部门划分

46、工作任务；实行集权是决策，控制跨度狭窄。 整理课件厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能制结构图示第八章 组织设计Management整理课件优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。履行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱

47、，不利于明确划分职责与职权；各职能机造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构 职能制结构优缺点职能制结构优缺点第八章 组织设计Management整理课件3 3

48、、直线、直线-职能制结构职能制结构 直线职能制又称直线-参谋制，它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设置两套系统。一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统。即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用。 整理课件厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任直线直线-职能制结构图示职能制结构图示第八章

49、组织设计Management整理课件n优点：优点：直线直线-职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率，因此，在世界范围内，这种用专业化管理提高管理效率，因此，在世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数企业至今仍然主要是实行这种组织形式企业至今仍然主要是实行这种组织形式 n缺点：缺点：其缺点有：其缺点有：(1)过于集权，下级缺乏必要的自主权；过于集权，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系不紧，易于脱节或难于协调；各职能部门之间的横向联系不紧，易于

50、脱节或难于协调；(3)企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。（变化。（4）指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。）指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。n这种组织形式较为普遍，我国大部分公司，甚至机关、学这种组织形式较为普遍，我国大部分公司，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能值得结构。校、医院等都采用直线职能值得结构。 直线直线-职能制结构优缺点职能制结构优缺点第八章 组织设计Management整理课件4 4、事业部制结构 事业部制组织结构是由美国的斯隆在事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担年代初担任美国通用汽车公司副总经

51、理时研究和设计出来任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为的，故被称为“斯隆模型斯隆模型”。 其管理原则是其管理原则是“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”，即在集，即在集中领导下进行分权管理。中领导下进行分权管理。 企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。直到产品销售，全部由事业部负责。 各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及只保留

52、人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门辅助部门 整理课件总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂事业部制结构图示决策中心利润中心成本中心Management第八章 组织设计整理课件事业部制结构的特点 事业部制的特点： 1）从

53、材料采购到销售，建立了一整套完整事业责任的公司内体制。 2）各事业部独立核算，生产销售等于一个企业。 3）采用了分权和集权相结合的体制。该结构具备三个要素：独立的利益、独立的市场、独立的自主权。整理课件优点优点：1）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针。做好有关企业大政方针。2）提高管理的灵活性、适应）提高管理的灵活性、适应性。性。3）有利于培养高层管理人才。）有利于培养高层管理人才。n缺点缺点：1）增加管理层次，造成机构重叠，人员、费用）增加管理层次，造成机构重叠，人员、费用增加。增加。2）各部门独立经营，部门协调性差。）各部门独

54、立经营，部门协调性差。n适用范围适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业规模较大，且经营领域分散的企业集团集团事业部制结构的优缺点第八章 组织设计Management整理课件5、矩阵制结构 这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构 。 这种组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系统。 这种组织打破了传统的每个下属人员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两个以上的部门 整理课件项目小组总经理 L4 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能

55、部门职能部门 职能部门职能部门项目小组项目小组矩阵制结构图示第八章 组织设计Management整理课件优点：优点：具有较大的灵活性和适应性，有利于把组织的垂直联系具有较大的灵活性和适应性，有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作，与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目组中集中了多方面短期内迅速完成重要的任务；由于在项目组中集中了多方面的人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想产的人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想产生，促进创新。生，促进创新。 n缺点：缺点：由于项目组的成员是根据工作的进展

56、情况临时从各职由于项目组的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，需要时到项目组工作，任务完成后再回原部能部门抽调的，需要时到项目组工作，任务完成后再回原部门，稳定性较差，容易使成员产生临时观念，影响工作责任门，稳定性较差，容易使成员产生临时观念，影响工作责任心；项目组各成员是从各部门临时抽调的，在项目组工作期心；项目组各成员是从各部门临时抽调的，在项目组工作期间隶属关系不变，接受项目组和所在部门双重领导，可能会间隶属关系不变，接受项目组和所在部门双重领导，可能会出现多头指挥现象。出现多头指挥现象。n适用范围：适用范围：工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技工作内容变动频繁、每项工

57、作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。补充结构形式。 矩阵制结构优缺点第八章 组织设计Management整理课件6、网络制结构 网络结构是一种很小的中心组织，以合同为基础，依靠其他组织，进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。 （1）以较少的资源，创造巨大的收益。 （2）在网络结构中，管理者的主要工作是协调。 （3）在网络结构中，企业和其他职能企业是一种松散型关系，难以建立长期、稳固的合作关系，不利于稳定产品质量，不利于保守企业的技术秘密和其他商业秘密，网络协调的难度较大。 整理课件研发咨询公

58、司研发咨询公司广告代理广告代理制造工厂制造工厂代理销售商代理销售商经理小组网络制结构图示第八章 组织设计Management合同关系合同关系合同关系合同关系整理课件n特点：特点：核心竞争力核心竞争力n优点：优点：有较好的适应性和应变能力有较好的适应性和应变能力n缺点：缺点：控制力不强控制力不强n适用范围：适用范围：环境变化快的组织环境变化快的组织网络制结构的优缺点网络制结构的优缺点第八章 组织设计Management整理课件第三节第三节 组织的层级化组织的层级化 重点、难点 管理幅度与管理层次的反比例关系，两种组管理幅度与管理层次的反比例关系，两种组织结构形式织结构形式 职权的形式：直线职权、

59、参谋职权、职能职职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权权 五种权力来源（参见五种权力来源（参见1111章领导）章领导） 集权与分权：程度集权与分权：程度 授权：授权的对象、授权的条件授权：授权的对象、授权的条件Management整理课件一、一、组织的层次化与组织的层次化与管理幅度管理幅度（一）管理幅度与管理层次的产生（一）管理幅度与管理层次的产生管理幅度（跨度）是指一个主管人员直接有效管理幅度（跨度）是指一个主管人员直接有效地指挥下属的人数。这个人数是有限的。地指挥下属的人数。这个人数是有限的。在一个颇有规模的组织中，由于管理者有限的在一个颇有规模的组织中，由于管理者有限的理性、有限的时间

60、和有限的精力，不可能直理性、有限的时间和有限的精力，不可能直接领导浩浩荡荡的千军万马，只能分层领导，接领导浩浩荡荡的千军万马，只能分层领导，逐级管理，这就形成了所谓的管理层次。逐级管理，这就形成了所谓的管理层次。管理层次就是管理者从上到下形成的级数。管理层次就是管理者从上到下形成的级数。整理课件管理层次与管理幅度关系管理层次与管理幅度关系在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；管理幅度越大，管理层次就越少；度成反比；管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。这反之，管理幅度越小，管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组