中小企业薪酬绩效体系设计方案

1、中小企业薪酬绩效体系设计中小企业薪酬绩效体系设计 0 传统文化与战略绩效专家。融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。个人专著包括1、企业薪酬管理最佳实践 2、战略绩效管理最佳实践3、大学生求职实战指导120092010201123选组长选组长45请您从自己的经验和感请您从自己的经验和感受出发，想想人力资源受出发，想想人力资源管理如何创造价值？管理如何创造价值？6价值创造价值评价价值分配价值链价值链 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理价值链价值链价值

2、链价值链一、人力资源管理如何创造价值一、人力资源管理如何创造价值 公司的核心价值观？ 公司的使命、愿景？ 公司的价值是谁创造的？ 哪些领域对公司贡献是最 大的（）？ 哪些职位对公司贡献最大？以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果 公司有哪些价值分配形式？ 公司应建立什么样的薪酬结构？ 如何兼顾短期价值分配和 长期价值分配？ 报酬如何与责任、能力、 贡献、态度挂钩？价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续激励效果 如何衡量公司的价值？ 关键绩效指标（）是什么？ 如何进行业绩评价？ 如何衡量员工的行为是否 符合公司的价值观？ 等等以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价

3、的告知程序789关于绩效管理关于绩效管理10结果结果前前中中后后目标目标一一 什么是绩效管理？什么是绩效管理？11公司战略公司战略及战略目标及战略目标二二 卓越绩效管理模式步骤卓越绩效管理模式步骤4、绩效辅导、绩效辅导与面谈与面谈3、绩效考核、绩效考核1、绩效计划、绩效计划2、绩效实施、绩效实施辅导辅导执行执行过程控制过程控制绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈目标目标策略策略计划计划12绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效辅导辅导绩效绩效管理管理企业绩效企业绩效不断提升不断提升三三 绩效管理的循环圈绩效管理的循环圈结果目标计划与行为目标计划结果目标计划与行为目标计划能力培养与

4、工作执行能力培养与工作执行结果考核与过程控制结果考核与过程控制绩效改善与工作标准化绩效改善与工作标准化13四四 绩效考核与绩效管理概念的澄清绩效考核与绩效管理概念的澄清内容内容区别区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象员工组织、部门（团队）和员工主管角色主管角色裁判教练过程过程绩效管理过程中一项活动 的闭环管理过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的目标、计划和沟通事后的反馈和绩效改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进下属反应下属反应员工被动接受员工主动合作组织部门组织部门人力资源部门为主各部门为主141516公司目标公司目标部门目

5、标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标17 就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）维度维度多多数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快快时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率好好质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率省省成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率1819二二 企业三层级体系企业三层级体系20自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上汇汇总总绩

6、绩效效分解体系分解体系21 某股份公司位于经济发达的长三角地区，该公司于某股份公司位于经济发达的长三角地区，该公司于2010年底制订了年底制订了公司十二五发展规划，十二五规划中提出：在十二五末，公司年度销公司十二五发展规划，十二五规划中提出：在十二五末，公司年度销售收入翻一番，达到售收入翻一番，达到40亿元，并围绕着：亿元，并围绕着：“保增长、调结构、建体系、强保增长、调结构、建体系、强队伍队伍”的十二字方针，重新定义了企业使命、价值观及愿景。的十二字方针，重新定义了企业使命、价值观及愿景。其中：其中：1、保增长，即十二五末公司销售收入翻一番，达到、保增长，即十二五末公司销售收入翻一番，达到4

7、0亿元；亿元；2、调结构，通过调整产品结构，实现大客户和中高端客户的战略；、调结构，通过调整产品结构，实现大客户和中高端客户的战略；3、建体系，通过建立战略绩效体系及优化内部流程来满足客户的需求；、建体系，通过建立战略绩效体系及优化内部流程来满足客户的需求；4、强队伍，通过加强人才队伍建设，实现公司的可持续发展。、强队伍，通过加强人才队伍建设，实现公司的可持续发展。 请问：如何设计该公司级？请问：如何设计该公司级？22使命使命/ /价值价值观观/ /愿景愿景/ /战略战略目标指标指标值行动计划学习发展维度学习发展维度目标指标指标值行动计划内部运营维度内部运营维度目标指标指标值行动计划顾客维度顾

8、客维度目标指标指标值行动计划财务维度财务维度飞行高飞行高度度飞行速飞行速度度耗油耗油量量23某公司战略目标或年度工作计划提炼某公司战略目标或年度工作计划提炼关键绩效指标关键绩效指标财务增加利润09年实现利润9000万，10年实现09年成本费用总额占销售收入30%，10年增加营业收入09年实现销售收入达到6亿，10年09年一级市场客户达到10家，10年提升盈利能力09年实现A产品销售收入占主营业务收入的60%，10年客户关注客户满意度09年能使关键客户的满意度达到90%，10年内部运营提高供应链的效率09年能使订单需求的97%得到满足，10年09年产品因质量原因退换货率控制在2%以下，10年学习

9、成长提高人才梯队能力素质，关注员工满意度09年实现关键职位员工能力素质达标率92，10年09年获得75%的员工满意度，10年利润成本费用总额销售收入一级市场客户数量A品销售收入比重关键客户满意度订单需求满足率退换货率关键职位员工任职资格达标率员工满意度24技术部生产部人力资源部财务部品保部计划部财务部销售部销售收入交货及时率一次性交验合格率客户投诉率库存周转率费用核心人才流失率绩效指标相关指标部门25岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。绩效指标相关指标岗位2627利利润润润润利利支持流程支持流程人力资源人力资源财务财务企划企划信息信息核心流程核心流

10、程市场市场营销营销产品产品开发开发采购采购供应供应生产生产经营经营客户客户服务服务28明确职责明确职责明确顾客需求明确顾客需求建立指标库建立指标库提炼提炼职责分析法（ ）29岗位名称制造部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重（一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五

11、）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10% 30 部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成 以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、 执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率 度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反

12、映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、 相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数 工作，并保证生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率31单位：日期：衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数

13、品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞15%(五)强化理论与技术相结合之培训13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*方向基准核准:审核:制定:职责3233职责权

14、重产出顾客顾客需求可衡量指标1、搜集相关产品行业市场供应商信息，提供足够的供应商备份 10%2、根据物料回货计划，实施采购作业，确保物料供应及时 30%3、对供应商的技术、生产过程质量进行现场指导和监督，确保供应产品质量标准 20%4、实施采购策略，不断降低物料采购成本30%5、参与供应商评审，确保供应体系的有效性5%6、建立供应商管理档案5%34职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，

15、及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%35 假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？标？36序号考核指标 考核目的指标性质1销售收入为企业创造的价值结果指标2利润额为企业赚钱结果指标3回

16、款率资金回笼结果指标4销售费用达成销售目标投入的成本结果指标37序号 考核指标 考核目的指标性质1 销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访数量每周至少拜访5个，并填写拜访客户的档案；目的员工工作态度过程指标3客户分类各类客户数量和比例；目的是拜访客户方法过程指标4客户档案和每天工作记录准确了解员工工作，防止风险和客户流失过程指标5参加行业会议或者博览会拓展市场，增加市场机会过程指标38序号 考核指标 考核内容指标性质1 销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访数量每周至少拜访5个，并填写客户档案；目的员工工作态度过程指标3客户分类A、B、C、D各类客户数量和比例；目的是拜访客户方法过程指标4

17、客户档案和每天工作记录准确了解员工工作,防止风险和客户流失过程指标5学习培训2次接受产品知识和销售技能培训，并通过公司考试合格学习创新保证6客户反馈与投诉客户投诉为0，满意度反馈为90%客户满意保证思路思路: :员工销售能力的培养，客户满意才是绩效结果的保证！员工销售能力的培养，客户满意才是绩效结果的保证！3940序号序号考核指标考核指标考核结果考核结果1领导稿件修改不超过1处；并且领导满意，批示很好(千字文稿)100分2 领导稿件修改不超过1处 (千字文稿)90100分3领导稿件修改在23处；多出一处扣掉10分(千字文稿)8090分4领导稿件修改在4处以上(千字文稿)6080分5领导根本不用

18、稿件，或者是批示是很差60分以下41序号 考核指标关键绩效指标考核结果1 录入打印文件1）打印文件发生差错而被退回的次数超过4次60分以下2）打印文件发生差错而被退回的次数不超过2次6080分3）主动发现错误，提高书写质量，没有发生被退回的次数80100分2起草通知或日常文件1）主管人员需要做较大的修改才能发送60分以下2）无需主管干预，就完成很好6080分3）不需要主管干预，自己将工作完成得很好，常常超出岗位要求80100分3安排会议1）因会议所需的设备和材料引起会议的延迟或中断次数超过3次60分以下2）会议开始前，能准备好会议所需的设备和材料，会议基本顺利进行6080分3）会议进行顺利，没

19、有因为准备不当而中途停止80100分4调配车辆1）车辆没有合理调配,时有投诉、耽误或错误，超过6次以上60分以下2）车辆按照规定合理调配,偶尔有投诉、耽误或错误，但是不超过2次6080分3）没有私下违反规定的用车现象，车辆按照规定合理调配,基本没有投诉、耽误或错误8090分4）没有私下违反规定的用车现象，偶尔超出工作职责要求 90100分5）没有投诉、耽误或错误，调配车辆方法得当，运用科学的管理方法，节省更多成本100分42指标名称衡量频率指标定义计算公式资料来源资料提供者资料提供时间数据提供者月度季度半年年度供货率考核周期内，实际供货数量跟订单数量之比实际供货数量/订单数量销售出货日报表、仓

20、库日报表销售部、成品仓库每月5号前生物管科长存货(原物料、成品）周转次数机械效率一次性合格率超耗率单箱成本客户投诉次数生产报表上交及时准确率六六 绩效考核表设计绩效考核表设计431、员工写工作总结、员工写工作总结2、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（8020）3、计算分数、计算分数4、计算绩效工资、计算绩效工资44目标值目标值权权重重评分标准评分标准实际实际绩效绩效得得分分基准值基准值努力值努力值挑战值挑战值供货率供货率8590100%30基准值得0分；达到努力得80分；在基准和努力值之间按080分进行线性评分；达到挑战值得100分，在努力和挑战值之间按80100分进行线性评分95

21、%存货存货(原物料、原物料、成品）周转次数成品）周转次数3次次/月月3.5次次/月月4次次/月月20机械效率机械效率10制造不良率制造不良率20超耗率超耗率10单箱成本单箱成本10加加/扣分项扣分项4546二二 绩效结果如何应用于薪酬管理绩效结果如何应用于薪酬管理一一 员工绩效结果如何分等级员工绩效结果如何分等级三三 绩效结果如何应用于员工职业发展绩效结果如何应用于员工职业发展47部门等级部门内人员等级强制分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%25%25%25%5%B等部门15%25%30%25%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%30%35%1

22、5%E等部门5%15%25%35%20%绩效系数1.61.210.80.448绩效等级A等B等C等D等E等考核得分120X110110X100100X9090X80X80绩效系数1.61.210.80.449月标准工资月标准工资5000=月固定工资月固定工资3000+标准绩效工资标准绩效工资200050销售收入销售收入利润利润产值产值产量产量方法一方法一方法二方法二企业绩效系数确定企业绩效系数确定个人绩效系数确定个人绩效系数确定51 李大春是某集团公司技术部的总监，兼管集团公司的技术革新工作。近来，集团公司的技术工作有显著增加，所以，他打算在兼管的技术革新领域成立一个科，由他的助理曹德敏任科长

23、。李大春借助能力对照表考核曹德敏的专业知识和能力、独立工作能力、领导能力，发现以上三者都适合科长的岗位要求。 现在，李大春将要考核的是曹德敏的德语知识和合作能力，为此李大春拿出观察曹德敏这几年工作的记录本。（1）曹德敏当了两年李大春的助理，过去曹德敏还在生产部门工作过一段时间。因此，他相当熟悉公司各部门的相互关系。（2）去年年底，李大春曾多次催促曹德敏向他汇报在北京的工作进展，但曹德敏认为汇报工作是小事，有三次曹德敏认为要他汇报工作是损害他独立自主工作。（3）曹德敏在他自己的小组内威信很高。他的工作小组提出的建议总是相当合理，但有时会碰到其他部门的阻力。李大春记得，有两次他有过这样的感觉，其他

24、部门之所以反对，是因为曹德敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况。（4）曹德敏曾多次充当李大春的德语翻译参加重大会议，他能流利地用德语讨论有关技术、商务方面的问题。（5）两个月前，供应部门对曹德敏有意见，说他没有及时向供应部门提供信息，曹德敏认为：信息也讲究礼尚往来，供应部门也常常不及时，不主动提供信息。5253可提升的高发展潜力的富有经验的专家难于发展的中中低低低低中中高高 545556 华东市股份公司正在准备上市，该公司想招聘华东市股份公司正在准备上市，该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地域和一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因

25、此，公行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此，公司委托上海猎头公司为其寻找财务总监。公司向公司委托上海猎头公司为其寻找财务总监。公司向公司推荐了司推荐了M先生，公司的董事长对先生，公司的董事长对M先生非常满意。先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上海到公司上班，其年先生也明确表示：若他从上海到公司上班，其年薪不能低于薪不能低于30万。目前公司的生产总监、人事总监万。目前公司的生产总监、人事总监等同一级别的总监年薪大约为等同一级别的总监年薪大约为15万左右。万左右。 公司要录用公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明为什先生吗？请各小组讨论：说明为什么录用或说明为什么不录用？么录用或说明为什么

26、不录用？57薪酬本质上是一种公平的交易价格。薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件：交易的条件：1 1 两个利益主体；两个利益主体；2 2 相互需要对方。相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励本课程对薪酬的定义为：企

27、业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。58 风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有10年年同类产品开发经验的专家级人才姚立军先生担任新同类产品开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个个月，预算投入月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞职。，

28、由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开发周期因此变更为品开发周期因此变更为9个月。由于（产品上市时个月。由于（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。 该人才辞职给公司带来哪些间接损失。该人才辞职给公司带来哪些间接损失。59全面薪酬框架全面薪酬框架来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪资）固定薪资 基本工资 绩效工资 津贴

29、变动薪资 股票期权奖金间接报酬 （福利）社会基本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴工作本身工作环境 身份标志 组织特征60货币性报酬的构成、功能及其特征货币性报酬的构成、功能及其特征薪酬构成薪酬构成功能功能决定因素决定因素变动性变动性特征特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力

30、价值职位价值、能力价值、资历较小1、稳定性2、保障性奖金对员工业绩良好的回报个人、团队和组织的绩效较大1、激励性2、持续性福利1、提高员工满意度2、避免企业年资负债就业与否、法律较小1、针对所有员工满意度2、保障性611、等级薪资结构表、等级薪资结构表2、宽级薪资结构表、宽级薪资结构表3、宽带薪资结构表、宽带薪资结构表62典型的等级薪资结构表典型的等级薪资结构表63宽级薪资结构表宽级薪资结构表64管理支援管理支援 生产技术生产技术职等资位基本工资+绩效津贴综合津贴4高级师级8150138609600163001300经理12005正师级58009900685011650920副理8006准正师

31、级4150750049008800680主任5007准正师级2970565035006650500副主任3008一等师级2100450025004750360班主管2009一等师级1500303017803750290硕士新进二等师级23010二等师级1080228012502700200本科新进一等员级16011一等员级90018209001920140大专新进二等员级110高中专新进12二等员级6501500650170090某公司宽级薪资架构某公司宽级薪资架构65宽带薪资结构表宽带薪资结构表职等管理类专业类技术类主管类H省略省略G省略省略省略F省略省略省略E省略省略省略省略D460083

32、0057509330635010450875018200C300068503400785048008450650013500B281049403000622031506720A18502380220029502500385066676869一一 常用的奖金支付方式常用的奖金支付方式1、利润分享计划、利润分享计划2、收益分享计划、收益分享计划3、目标分享计划、目标分享计划70二二 短期奖金分配方案设计短期奖金分配方案设计贵公司是如何进行奖贵公司是如何进行奖金分配的？有什么金分配的？有什么困惑？困惑？分组讨论分组讨论5 5分钟，小组分钟，小组派代表发表意见派代表发表意见71五步法设计绩效奖金分配方

33、案五步法设计绩效奖金分配方案步骤一步骤一 确定企业奖金包确定企业奖金包72步骤二步骤二 确定部门战略贡献系数和部门绩效系数确定部门战略贡献系数和部门绩效系数部门考核等级部门绩效系数超出期望1.2/1.1达标1.0未达标0.9/0.8部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.673战略贡献系数权重部门业绩系数权重40%60% 战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例74步骤三步骤三 确定部门奖金包确定部门奖金包假如某部门A的战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，部门A的奖金系数

34、为：战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数部门A1.240%1.160%1.14部门i奖金包公司奖金包）所有员工基本工资之和部门奖金系数（部门所有员工基本工资之和部门奖金系数部门njjjii175步骤四步骤四 确定员工岗位绩效系数确定员工岗位绩效系数岗位考核等级岗位绩效系数建议比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改进0.6/0.7（岗位绩效系数变动单位为0.1）76步骤五步骤五 将部门奖金包分配到岗位将部门奖金包分配到岗位员工i奖金=部门奖金包绩效系数）岗位员工基本工资（部门绩效系数岗位月基本工资员工njjjii1777879贵公司是如何设计福贵公司是如何设计福利方案的？有什么