薪酬结构设计分析教学教材

1、l薪酬结构设计分析薪酬结构设计分析 理疗师在薪金等级中属于第理疗师在薪金等级中属于第8级。级。 里奇伟医院对这一级别的付薪里奇伟医院对这一级别的付薪范围是范围是17 500 美元美元 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利医院的主要竞争对手，兰利 (Langley) 医院支付给它的理疗师的薪水为医院支付给它的理疗师的薪水为21 000美元美元27 000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。竞争力。 针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席针对这一问

2、题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁保罗会议的有主管人力资源的副总裁保罗皮特森皮特森(Paul Peterson)和他的助和他的助手比尔手比尔约翰森约翰森(Bill Johson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第升至第 1 0级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在

3、薪的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别金级别8中的雇员们。中的雇员们。开篇案例思考思考:l 如何理解对外竞争力如何理解对外竞争力?l 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会会导致士气问题的说法？导致士气问题的说法？l 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。l 一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如何解决？何解决？开篇案例基于职位的薪酬体系设计：基于职位的薪酬体系设计：

4、薪酬结构设计工作分析工作分析薪酬调查薪酬调查职位评价职位评价薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构l薪酬结构设计步骤薪酬结构设计步骤l宽带薪酬含义及特点宽带薪酬含义及特点l宽带薪酬结构设计要点宽带薪酬结构设计要点l案例分析案例分析: 某公司薪酬结构设计某公司薪酬结构设计l薪酬结构及相关概念薪酬结构及相关概念薪酬结构设计 薪酬结构是对同一组织内部的不同薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安职位或者是技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这

5、种差距的标准是酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。它一般包括：薪酬的等级数量，什么。它一般包括：薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，相同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬结构及相关概念薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例工资水平1234工资级别薪酬市场线薪酬市场线为什么要建立等级？薪酬结构及相关概念Why Bother with Grades and Ranges?l Offer flexibility to deal with pressures from external markets and di

6、fferences among firms lExternal pressuresnDifferences in quality (KSAs) among individuals in external marketnDifferences in productivity or value of quality variationsnDifferences in mix of pay forms of competitorslInternal pressuresnRecognize individual performance differences with paynMeet employe

7、es expectations that their pay will increase over timenEncourage employees to remain with organization薪酬结构及相关概念工资曲线与薪酬等级结构工资曲线与薪酬等级结构l每个工资等下面设有几个工每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制定一资级，给每个工资等制定一套工资率。雇主可以在一个套工资率。雇主可以在一个工资等级范围内，对不同绩工资等级范围内，对不同绩效或资历不同的人，灵活给效或资历不同的人，灵活给付工资达到吸引和留住优秀付工资达到吸引和留住优秀的人才的目的。的人才的目的。优点薪酬结构及相

8、关概念 市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪酬等级结构设计薪酬等级结构设计薪酬结构及相关概念浮动幅度和交叉重叠（浮动幅度和交叉重叠（Range and Overlap）1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade区间范围变动比率：区间范围变动比率：1200-800800中位值级差：中位值级差：1125-1000100012.5%

9、 jump each promotion每晋升, 增加 12.5%重叠部分：重叠部分：1,200 - 900 3001,350 - 900 450= = 67%RMB薪酬结构及相关概念= 40%= 12.5%l结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之间的权衡。间的权衡。平等化公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相邻的工资档次之间差距也较小。阶层化公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相邻的工资档次之间差距也较大。l从理论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方式。如果工从理论上，选择哪一种，应取决于公

10、司的工作组织方式。如果工作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以员工个人为核心，应选择差异化。员工个人为核心，应选择差异化。薪酬结构策略薪酬结构策略薪酬结构及相关概念l薪酬结构设计步骤薪酬结构设计步骤l宽带薪酬含义及特点宽带薪酬含义及特点l宽带薪酬结构设计要点宽带薪酬结构设计要点l薪酬结构及相关概念薪酬结构及相关概念薪酬结构设计l案例分析案例分析: 某公司薪酬结构设计某公司薪酬结构设计Determining ExternallyCompetitive Pay Levels and StructuresExternal co

11、mpetitiveness: Pay relationships among organizationsSet PolicySelect marketDesign surveyDraw policy linesMerge internal & external pressuresCompetitive pay levels, mix, and structuresSome Major Decisions in Pay Level Determinationu Determine pay-level policy.u Define purpose of survey.u Specify rele

12、vant labor market.u Design and conduct survey.u Interpret and apply results.uDesign grades and ranges or bands.薪酬结构设计步骤1.Construct a Market Pay Linel Definition of market pay linenLinks a companys benchmark jobs on horizontal axis (internal structure) with market rates paid by competitors (market su

13、rvey) on vertical axisnApproaches to constructing a market pay linewFreehand approachwRegression analysis薪酬结构设计步骤From Regression Results to a Market Line薪酬结构设计步骤Understanding RegressionJob Evaluation Points204060Survey: Salary ($000)208012010016014018086121014416Tech A Sr Tech Eng 1 Eng 3 Eng 5 Mgr

14、1 Mgr 3薪酬结构设计步骤 Combine Internal Structure and External Market Ratesl Two parts of the total pay model have mergednInternally aligned structure - Horizontal axisnExternal competitive data - Vertical axisl Two aspects of pay structurenPay-policy linenPay ranges薪酬结构设计步骤From Policy to Practice: Pay Pol

15、icy Linel Approaches to translate external competitive policy into practicenChoice of measurew50th percentile for base payw75th percentile for total compensationnUpdatingl Policy line as percent of market linenSpecify a percent above or below market line an employer intends to matchnOther optionswPa

16、y among the leaderswLead for some job families and lag for others薪酬结构设计步骤From Policy to Practice: Grades and Rangesl Develop gradesl Establish range midpoints, minimums, and maximumsl Overlap薪酬结构设计步骤ABCDEFExternal Competitiveness:Salaries paid by competitorsPay Policy Line30,00035,00040,00045,00050,

17、00055,000GHIJKLMNOPInternal Structure: JE Points2. Develop Pay Grades薪酬结构设计步骤Develop Gradesl Grades group job evaluation data on horizontal axisnAll jobs considered substantially equal for pay purposes placed in same gradenEach pay grade has its own pay range and all jobs in a single grade have same

18、 pay rangenEnhances ability to move people among jobs within a grade with no change in payl How many pay grades?nNumber of jobsnOrganization hierarchynReporting relationships薪酬结构设计步骤3. Establish Range Midpoints, Minimums, and Maximumsl Ranges group salary data on vertical axisnEstablish upper and lo

19、wer pay limits for all jobs in each gradenExhibit 8.16l Midpoints correspond to competitive pay policynPoint where pay-policy line crosses center of each gradenOften represents base pay for a seasoned employee薪酬结构设计步骤Range Midpoint, Minimum, and Maximum薪酬结构设计步骤Establish Range Midpoints,Minimums, and

20、 MaximumslSize of range based on judgment about how ranges supportnCareer pathsnPromotionsnOther organization systemslTypical range spreadnTop-level management positions 30 to 60% above and below midpointnEntry to midlevel professional and managerial positions 15 to 30% above and below midpointnOffi

21、ce and production positions 5 to 15% above and below midpoint 薪酬结构设计步骤4. Overlapl Importance of overlapnExhibit : Range Overlapl High degree of overlap and low midpoint differentialsnExhibit (a)l Small ranges with less overlapnExhibit (b)薪酬结构设计步骤Range Overlap薪酬结构设计步骤薪酬结构的设计步骤总结：薪酬结构的设计步骤总结：通观被评价职位的点

22、值状况,根据职位评价点数对职位进行排序按职位点数对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构薪酬结构设计步骤l薪酬结构设计步骤薪酬结构设计步骤l宽带薪酬含义及特点宽带薪酬含义及特点l宽带薪酬结构设计要点宽带薪酬结构设计要点l薪酬结构及相关概念薪酬结构及相关概念薪酬水平及其外部竞争性l案例分析案例分析: 某公司薪酬结构设计某公司薪酬结构设计 所谓宽带薪酬结构或者薪酬宽带所谓宽带薪酬结构或者薪酬宽带

23、（broadbanding），仍然是一种薪酬），仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一带有大量等级层次的垂直薪酬结构的一种改进或替代。种改进或替代。宽带薪酬含义及特点From Policy to Practice: Broad BandinglAlternative to traditional salary structureslInvolves collapsing salary grades into a few broad bands, each with a sizable rangenOne minimu

24、m and one maximumnRange midpoint often not usedlPurposesnProvide flexibility to define job responsibilities more broadlynFoster cross-functional growth and developmentnEase mergers and acquisitions宽带薪酬含义及特点From Grades to Bands宽带薪酬含义及特点宽带薪酬结构的特点及作用：宽带薪酬结构的特点及作用：宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能

25、力的提高。宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬含义及特点宽带薪酬结构的局限：宽带薪酬结构的局限：要求管理者更加注重员工个人发展和培训,对沟通管理要求较高；结构形式过于宽泛,没有明确的职位界定,因此很难把握确切的薪酬水平,市场薪酬调查技术很难得到应用；难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求；要求宽松的管理，赋予直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能造成人工成本难以控制，上升幅度较大；加大了绩效管理的难度。宽带薪酬含义及特点Contrast

26、s Between Ranges and BandsRanges support . . . lSome flexibility within controlslRelatively stable organization designlRecognition via titles or career progressionlMidpoint controls, comparativeslControls designed into systemlGive managers “freedom with guidelines”lUp to 150 percent range-spreadBand

27、s support . . . lEmphasis on flexibility within guidelineslGlobal organizationslCross-functional experience and lateral progressionlReference market rates, shadow rangeslControls in budget, few in systemlGive managers “freedom to manage” payl100 400 % spreads宽带薪酬含义及特点l薪酬结构设计步骤薪酬结构设计步骤l宽带薪酬含义及特点宽带薪酬含

28、义及特点l宽带薪酬结构设计要点宽带薪酬结构设计要点l薪酬结构及相关概念薪酬结构及相关概念薪酬结构设计l案例分析案例分析: 某公司薪酬结构设计某公司薪酬结构设计Steps Involved in Broad Banding1. Set number of bandsnDetermine number of distinct levels of employee contributions within organization that actually add valuenChallenge - How much to actually pay people in same band who

29、are performing different functions and work2. Price bands: Reference market ratesnExhibit : Reference Rates Within Bands宽带薪酬结构设计要点Reference Rates Within Bands宽带薪酬结构设计要点Market PricinglApproachnSets pay structures almost exclusively by relying on external market ratesnEmphasizes external competitivene

30、ss (market-based factors) and de-emphasizes internal alignmentlIssuesnValidity of market datanUse of competitors pay decisions as primary determinant of pay structurenLack of value added via internal alignmentnDifficult-to-imitate aspects of pay structure are deemphasizednFairness宽带薪酬结构设计要点SPX Corpo

31、ration CompensationlSPX is committed to a high-quality workplace and that includes providing a comprehensive pay and benefits program for our employees. Our compensation objective is to enhance the companys capacity to attract and retain high performing, high potential employees by offering a market

32、 driven total compensation program. SPX compensation programs are designed to reward, recognize, and motivate employees like you in a way that is fair, competitive, and linked to the SPX business strategy.Competitive market pricing requires constantly researching what other comparable organizations

33、are paying. Corporate Compensation collects information from various published compensation surveys. We choose the regional and national surveys that best reflect our recruiting market, as well as, the size and scope of our organization to make sure the data is comparable. All data compiled is used

34、to calculate an estimated market value for each SPX position. Each SPX position is assigned a salary range consisting of a minimum, midpoint, and maximum pay rate. The SPX midpoint is aligned with the market value to ensure the competitiveness of the salary range.宽带薪酬结构设计要点l薪酬结构设计步骤薪酬结构设计步骤l宽带薪酬含义及特

35、点宽带薪酬含义及特点l宽带薪酬结构设计要点宽带薪酬结构设计要点l薪酬结构及相关概念薪酬结构及相关概念薪酬结构设计l案例分析案例分析: 某公司薪酬结构设计某公司薪酬结构设计案例分析 公司地处辽宁重要港口城市大连，公司地处辽宁重要港口城市大连， 以海上供油为主业，以海上供油为主业， 同同时发展海上运输、海上供水、陆地油品销售、中转、船员劳务外时发展海上运输、海上供水、陆地油品销售、中转、船员劳务外派等多种经营项目，派等多种经营项目， 具有功能配套、设备先进的经营设施，是中具有功能配套、设备先进的经营设施，是中国北方海上船舶燃料、淡水供应的重要基地。公司现有各类船舶国北方海上船舶燃料、淡水供应的重要

36、基地。公司现有各类船舶 艘，艘， 其中油船其中油船 艘，艘， 总载重吨总载重吨 吨。拥有吨。拥有 万万立方米储量的油库，立方米储量的油库， 千吨级装卸油码头和作业船舶停靠（千吨级装卸油码头和作业船舶停靠（ 泊泊） 基地及专用储水池、润滑油调油厂、油品化验室等。作为一家基地及专用储水池、润滑油调油厂、油品化验室等。作为一家历史悠久的国有企业，历史悠久的国有企业， 公司早期经历了大部分国有企业都有过公司早期经历了大部分国有企业都有过的人力资源统分统配的管理阶段，的人力资源统分统配的管理阶段， 形成了一个内部雇用的劳动力形成了一个内部雇用的劳动力市场，市场， 年年 月公司改制为有限责任公司。公司经营

37、月公司改制为有限责任公司。公司经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制案例分析与方式等方面，与方式等方面， 也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，智能化等一系列的新变化， 对员工素质提出了更高的要求。对员工素质提出了更高的要求。 公司薪酬制度由陆地与船舶两大类岗位组成，公司薪酬制度由陆地与船舶两大类岗位组成， 船舶各岗位船舶各岗位实行国家统一的船员工资体系，而陆地员工的薪酬则由岗位工资实行国家统一的船员工资体系，而陆地员工的薪酬则由岗位工资、业绩工资

38、、年功工资、津贴与福利四部分构成。、业绩工资、年功工资、津贴与福利四部分构成。 岗位工资。根据岗位类型、技术差异由基本工资和岗位系岗位工资。根据岗位类型、技术差异由基本工资和岗位系数部分组成。其基本工资基数为数部分组成。其基本工资基数为 元，元， 岗位系数则根据岗岗位系数则根据岗位职责、职称、职务三项决定。主管级以上岗位按照其职务高低位职责、职称、职务三项决定。主管级以上岗位按照其职务高低确定岗位系数，确定岗位系数， 助理级岗位系数，助理级岗位系数， 部门副经理级部门副经理级 ， 部门经理级部门经理级 ； 主管级及以下岗位则按技术职称确定岗主管级及以下岗位则按技术职称确定岗位系数，位系数， 中

39、级以上职称系数为中级以上职称系数为 ， 中级职称数中级职称数 ，案例分析普通科员系数普通科员系数 。该系数是员工增长工资、发放奖金的唯一标。该系数是员工增长工资、发放奖金的唯一标准。然而，准。然而， 技术职称的评定近几年来发生了很大变化，老员工的技技术职称的评定近几年来发生了很大变化，老员工的技术职称多为公司自行评定，术职称多为公司自行评定， 较容易获得，较容易获得， 评定后也不再进行重新审评定后也不再进行重新审核；核； 而现今技术职称则需要通过全国统一评定，无论在要求、内容而现今技术职称则需要通过全国统一评定，无论在要求、内容、难度上都有了很大的变化，、难度上都有了很大的变化， 二者在一定程

40、度上不具备可比性。新二者在一定程度上不具备可比性。新员工由于工作年限限制，员工由于工作年限限制， 短期内难以取得相应的技术职称，短期内难以取得相应的技术职称， 直接影直接影响其工资水平。响其工资水平。 业绩工资。这部分工资考虑到了部门绩效的差异。根据部门业绩工资。这部分工资考虑到了部门绩效的差异。根据部门业绩的差别，业绩的差别， 确定相应的业绩工资值。主要包括效益奖、生产奖、确定相应的业绩工资值。主要包括效益奖、生产奖、安全奖、文明奖、承包奖五项，安全奖、文明奖、承包奖五项， 分别根据公司盈利、安全生产、精分别根据公司盈利、安全生产、精神文明建设等情况确定。从其本身性质来讲，神文明建设等情况确

41、定。从其本身性质来讲， 业绩工资对员工有着业绩工资对员工有着约束和激励的双重作用，约束和激励的双重作用， 督促其为提高部门绩效而努力。督促其为提高部门绩效而努力。案例分析部门多采取平均分配的办法，部门多采取平均分配的办法， 导致出现导致出现“大锅饭大锅饭”、“搭便车搭便车”现现象。象。 年功工资。该部分工资一般以工龄为计算依据，年功工资。该部分工资一般以工龄为计算依据， 标准为每标准为每年年 元。元。 津贴与福利。津贴部分包括午餐补贴、交通补贴、通讯补津贴与福利。津贴部分包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴等。福利部分则主要包括企业负担的员工贴等。福利部分则主要包括企业负担的员工“五险一金五险一金

42、”费用。按费用。按国国家有关法规为员工缴纳社会保险，家有关法规为员工缴纳社会保险， 包括养老、医疗、失业、工伤、包括养老、医疗、失业、工伤、生育保险及公积金。生育保险及公积金。案例分析分析分析: 可以看出，可以看出， 公司薪酬体系还是和其原有的内部劳动力市场公司薪酬体系还是和其原有的内部劳动力市场相适应的，相适应的， 刚性工资与僵硬调薪并未在改制中消除，刚性工资与僵硬调薪并未在改制中消除， 反而造成老员反而造成老员工坐拥工坐拥“铁交椅铁交椅”、只能上不能下，、只能上不能下， 新员工有能力却也无法得到工新员工有能力却也无法得到工资资晋升。因此，晋升。因此， 公司薪酬体系改革的首要目标是，公司薪酬

43、体系改革的首要目标是， 加强薪酬体系加强薪酬体系的竞争性，的竞争性， 建立薪酬支付与绩效考核体系的有机联系，建立薪酬支付与绩效考核体系的有机联系， 激发薪酬体激发薪酬体系的激励性，系的激励性， 实现人才的有效配置。实现人才的有效配置。案例分析设计思路设计思路: 在公司薪酬体系设计中，在公司薪酬体系设计中， 薪酬水平以市场薪酬调查的数据为薪酬水平以市场薪酬调查的数据为基准，基准， 结合结合 公司承受条件来确立，公司承受条件来确立， 使其整体薪酬体系向使其整体薪酬体系向“外有外有竞竞争力，争力， 内有公平性内有公平性”的良好状态发展。根据不同职务性质，的良好状态发展。根据不同职务性质， 分别制分别

44、制定管理、技术、业务员、临时聘用人员四类薪酬系列：定管理、技术、业务员、临时聘用人员四类薪酬系列： 管理人员薪管理人员薪酬系列适用于陆地中高层管理人员及一般管理人员；酬系列适用于陆地中高层管理人员及一般管理人员； 技术人员薪酬技术人员薪酬系列适系列适 用用 于于 安安 全全 技技 术术 部部 各各 技技 术术 系列；系列； 业务人员薪酬系列适用业务人员薪酬系列适用于经营部、油贸部、滑油部及其他部门业务人员；于经营部、油贸部、滑油部及其他部门业务人员； 临时聘用人员薪临时聘用人员薪酬系列适用于保洁员、厨师、仓管员、作业员等。薪酬收入由标准酬系列适用于保洁员、厨师、仓管员、作业员等。薪酬收入由标准薪酬、奖金、津贴福利三部分组成。薪酬、奖金、津贴福利三部分组成。 案例分析一、标准薪酬设计一、标准薪酬设计: 所有员工的标准薪酬都以岗位评价为基础，所有员工的标准薪酬都以岗位评价为基础， 体现不同的岗位体现不同的岗位价值。员工的标准薪酬基本工资标准绩效工资。根据员工岗位价值。员工的标准薪酬基本工资标准绩效工资。根据员