第12章组织设计与组织变革和发展

1、|前一章介绍了领导与权力的相关概念。组织的运转依赖领导和权力的分配，权力的分配问题主要通过组织结构进行，因此必须建立和设计组织结构，而组织结构的设计要考虑各种因素的影响和环境因素的变化，还要考虑组织不断的变革和发展。本章主要介绍组织设计的任务、组织设计的原则、组织设计的程序以及组织变化的规律。学习目标：|通过本章的学习，要求掌握以下知识点：|组织的要素与结构|组织设计的概念与重点|组织设计的原则|组织设计的程序和内容|组织变革的概念、组织变革的阻力与对对策|组织发展的概念、特征、类型|科凌公司是一家生产显像管、纤维光缆、眼镜片、炊具等几十种产品的大型企业。尽管这些产品在外观和用途上各不相同，但

2、它们均由玻璃制成。在玻璃行业，科凌公司具有独特的优势。|为了管理这些多样化产品，科凌公司设立了电视、消费品、照明、电气、科学、医疗和技术产品七个分部。每一个分部只负责一种产品的制造、分销、人事选拔、销售与营销以及原材料采购。在国外，科凌公司不是根据产品而是根据地理位置来设立组织的。每一个工厂负责该地区科凌产品的生产与销售。|最近，由于环境、技术以及战略的变化，科凌公司管理层在考虑对组织进行再设计，如在总部合并某些部门、在国外加强与东道国公司的战略联盟等。|科凌公司的案例说明，一个组织如果想求得长期生存与发展，必须时刻关注环境的变化，在战略、技术、结构等方面不断进行调整，才能使组织有效运转。12

3、.1.1 组织的要素与结构|可以从两个不同的方面去了解组织结构的概念。从组织各部分之间的关系去界定，可以认为组织结构是组织各部分的有序排列；从组织成员的行为上去理解，可以认为组织结构是组织参与者类型化了的相互作用。|组织结构的几个基本要素是：专业化、部门化、管理幅度、规模和形状、集权与分权、正规化。1. 组织设计的概念|组织设计是指协调组织中人与事(工作、任务)之间关系，协调组织内任务、权力和责任之间的关系，构建分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，使组织保持对外部环境变化的适应性、灵活性和生命力，从而有效实现组织目标的一整套构建、调整、创新和优化组织结构的活动。| 2. 组织设计

4、的重点|组织的目标性 |组织的成长性 |组织的稳定性 |组织的简单性 |组织的弹性 |组织的均衡性 |指挥的统一性 |权责明确化 |作业制度化 1、拔高原则、拔高原则 2、优化原则、优化原则 3、均衡原则、均衡原则 4、重点原则、重点原则 5、人本原则、人本原则 6、适用原则、适用原则 7、强制原则、强制原则 (1)职务设计与分析(2)部门划分(3)结构的形成结构 structure 制度 system 战略 strategy 共同的 价值观 shared value 作风 style 人员 staff 技术 skill 七变量结构图 |下面从两个维度，即环境的复杂性和动态性，来进一步理解环境

5、的不确定性。(1)环境的复杂性 (2)环境的动态性 较低的不确定性 较少环境因素存在 因素间相似 因素基本保持不变 如：烟草业、制盐业 中等的不确定性 许多环境因素存在 因素彼此间不相似 因素基本保持不变 如：炼油业 中上程度的不确定性 较少环境因素存在 因素间相似 因素不断变化 如：快餐业、消费品业 高度的不确定性 许多环境因素存在 因素彼此间不相似 因素不断变化 如：电讯业、生物技术业 同质 复杂程度 异质 稳定 动态程度 不稳定 (1)高层经理的哲学 (2)经营范围 (3)经营的地理区域 (4)竞争战略 创新战略 成本最小化战略 模仿战略 案例|范妮梅公司|与案例类似的企业比比皆是。技术

6、对企业的影响也与日俱增。实际上，技术是组织把投入转化为产出的手段。每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物、信息等资源转化为产品或服务。 1. 直线制L L L L L L L 2. 直线职能制L S S L L S S L L L S S L L L 职能职权 直线职权 L 直线机构 S 参谋机构 3. H型结构控股公司总部 职能部门 职能部门 子公司 子公司 4. M型结构控股公司总部 职能部门 职能部门 子公司 子公司 子公司 生产 销售 财务 工程 5. 矩阵结构总经理 职能结构 1 A 项目小组 B 项目小组 C 项目小组 职能结构 2 职能结构 3 6. 超事业部结构7. 多维

7、结构 产品事业利润中心 事业部 1 地 事业部 2 事业部 3 事业部 4 事业部 5 事业部 6 事业部 7 事业部 8 事业部 9 事业部 10 美国 欧洲 美洲 大洋洲 亚洲 专业成本中心 区 利 润 心 中 专业参谋机构 市场研究 生产 调查 技术研究 管理 产业事业委员会 成本中心 |(1) 当组织提供少量的产品或服务，且集中于一地时应采用职能结构。 |(2) 当组织感到决策及职能部门间的协调工作有困难时，就应考虑改变组织结构。 |(3) 当组织相对较大，不集中于一地，而且生产多种产品或提供多种服务时，应采用M型结构。 |(4) 组织应使用横向联系。|(5) 当组织需要在职能部门间经

8、常地协调，横向联系的作用就不够了。这时，应认真地考虑使用矩阵结构。 |(6) 为促进矩阵结构的使用，组织应打破一些传统的管理方式。 12.2.1 组织变革的概念组织变革(简称OC，organizational change)的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标；足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革：足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应；足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。 |1、外部环境的变化|案例：一位伐木工的感慨|2、内部环境的变化|案例、阿尔文产业

9、集团的变革|组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时也必须对组织作相应的变革。|组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。|组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。|组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。|组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足不能立即兑现。|组织成员希望或注重从组织中获得

10、友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。|组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。|（1）以组织结构为中心的变革|（2）以人为中心的变革|（3）以技术为中心的变革|案例：新任厂长的第一板斧|组织变革的阻力来自两个方面：来自个人的变革阻力、来自组织的变革阻力。 心理上的抵制| 职业认同。 | 隐讳的不安全感。 | 依赖性。 经济上的原因| 担心技术变革后被解雇。| 担心因职务改变而降薪。| 担心增加劳动强度但收入不变。心理和行为上的惯性 | |组织结构。 |资源的限制 |社会因素

11、的抵制 |进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体反对。此外，社会的文化传统、风俗习惯，某些地方、部门、阶层、团体因利益关系形成的“利益集团”等，也可能给组织变革造成阻力。 |管理者具有变革成功信念 |案例：四家提花面料工厂的变革|了解现实、预测未来。 |主动变革。 |激励学习，鼓励建议。|案例：迈克的鼓励和激励|修匀。 |缓冲。 |阻止。 如何控制变革|道格拉斯史密斯在他的书控制变革(Taking Charge of Change)之中，揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，

12、变为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人。其中一些规则如下：|牢记变革的首要目标是提高绩效。|让个人为自己的变革负责。|鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。|保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。|鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。|运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾地推进改革。|史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，能使不同级别的员工都掌握新技术采取新的行为方式。12.3.1 组织发展的概述 |1、什么是组织发展|组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质和适应环境，解决问题的能力。 |任何一个组织都是由三个系统组

13、成的：技术或工作系统，包括工作流程、技术程序、工作角色分派等；管理或行政系统。包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等；人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度、领导方式等。组织发展是这三个系统相互作用的结果。 | 组织发展是人们之间相互作用的过程。| 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 | 组织发展是一个动态过程。 | 组织发展中的目标与计划是很重要的。 | 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组织中的成员来直接明确认识并解决问题的。| 组织发展是对整个组织而言应致力于组织的全面系统的变革与发展。| 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的组织

14、发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决眼前的问题，还要解决未来的问题。| 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。| 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的组织安排和相互关系。|1、以人为中心的组织发展|（1） 调查反馈。 |（2） 咨询活动。 |（3） 敏感性训练。 |（4） 班组建设（团队建设）。 |（1）社会技术系统|（2）工作设计 |工作设计的每个因素包括如下内容： 工作内容，包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等； 工作职能，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等； 工作关系，包括与他人交往关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求； 工作结果或绩效，包括工作数量、工作质量、工作效率与效益； 工作结果的反馈等。|（3）弹性工作时间。 |（4）目标管理。 3、以组织结构为中心的组织发展 1高速度 2组织扁平化 3组织运行柔性化 4组织协作团队化 5组织管理人本化 6学习型组织 组 织 设计组织要素与结构组织设计的概念与重点组织设计的原则组织设计的程序与内容职 务 设 计 与分析部门划分结 构 的 形成组