看板方法读书分享.

1、看板方法读书分享第三组书籍简介 书名： 看板方法：科技企业渐进变革成功之道 Kanban:SuccessfulEvolutionaryChangeforYourTechnologyBusiness 作者：DavidJ.Anderson 出版社：华中科技大学出版社 译者：章显洲 审校：路宁2看板方法的益处3实施看板方法4继续改进1什么是看板方法目录CONTENTS什么是看板方法看板方法 看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸。它将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。 它通过限制在制品的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和

2、瓶颈，提高生产效率。 看板方法的奇妙之处，在于它与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。DavidJ.Anderson这样定义看板开发方法：“看板定义了我增量、渐进地改变技术开发和组织运营的方法。它的核心机制是限制在制品数量的拉动系统，通过它暴露系统运作（或流程）的问题，并激发协作以改进系统。”摘自何勉解析精益产品开发（一）看板开发方法看板方法模型 5项核心特性：1.可视化工作流程2.限制进行中的工作（work-in-progress）3.度量和管理流动4.明确过程策略5.使用模型1来识别改进机会 5项附加特性：1.根据延迟（机会）成本进行工作项的优先级排序2.通过服务分类来优

3、化价值3.通过产能分配（capacityallocation）来管理风险4.鼓励工艺和过程创新5.定量化管理看板方法的益处成功秘诀 秘诀中包含的六个步骤如下： 专注于质量 减少进行中的工作（work-in-progress） 频繁交付 根据交付速率来平衡需求（demand）请求量 进行优先级排序 消除变异性的根源，提升可预测性持续改善（kaizen） 持续改善文化： 每个个体都有充分的授权感，能够毫不畏惧地行动，自动自发进行协作和创新 无论成员身处于组织结构中的哪个级别，彼此间都具有高度的社会资本1和信任度 看板方法 加速组织成熟度和能力的提升 促进社会学变革（工作流透明度-驱动团队协作-建立

4、信任） 协作的病毒式传播（全公司扩散，经历：讨价还价期-民主期-民主衰退期-协作期） 最大好处文化变革：提升协作水平，每人积极参与写作，提升组织的社会资本。实施看板方法价值流映射输入队列（5）分析（4）待开发（4）开发（8）待测试（2）测试（2）待发布预发布已发布进行中已完成进行中已完成变更请求60%维护工作10%产品文本变更30%定义控制起点和终点卡片颜色或泳道区分工作项类型流动泳道限制产能应对并行工作界面设计安全持久化业务逻辑应对无次序活动ID接收时间固定交付日期分配的工程师已超期标识问题标识使用看板进行协调看板类型 可视化控制和拉动（物理卡片墙） 电子跟踪（电子跟踪系统）基础实践 每日站

5、立会议 会后讨论 队列填充会议 发布规划会议 鉴别分类 问题日志的审查与升级异地方案 现场贴纸代理 跨多个地理位置保持同步建立交付节奏 交付节奏是指一种以固定频率交付可用软件的模式 交付效率：交付效率%=100%（总成本-（协调成本+事务成本）/总成本或交付效率%=100%（1-（协调成本+事务成本）/（利润+协调成本+事务成本） 确定交付节奏： 通过提高效率来提升交付节奏 进行随需或临时交付（特殊情况下）其中：交付的协调成本：会议成本、培训成本等等交付的事务成本：交易佣金、送货费用、安装费用、介质费用等等建立输入节奏 优先级排序节奏过程中涉及的相关要素： 优先级排序的协调成本 确定优先级排序

6、节奏 优先级排序的效率 优先级排序的事务成本 规则扑克提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏 规则定义简单支持进行随需或临时性的优先级排序设置在制品限额 上下游干系人和职能部门资深管理者对WIP限额达成一致 一般而言，限额数量设置在1-3个/人 WIP限额通过不断试验进行调整建立服务水平协议4321专属在制品限额为1，不影响当前在制品限额。资源优先级别最高可紧急发布加急类卡片标识所需交付日期优先级高于标准类在早于交付日期的发布活动中发布固定交付日期类遵循先进先出（FIFO）原则无需估算工作量大小和流动时间以m%准时交付率在x天后完成。标准类优先级别最低一般不制定服务水平协议，或协议非常宽松无形类

7、度量和管理报告累积流图前置时间分布图平均前置时间趋势图交付速率柱状图平均前置时间和准时交付率报告示例使用两层系统扩展看板 两层系统需求 高层：粗粒度需求，面对客户市场 第二层：细粒度需求，以客户和用户位中心方式编写 两层分别设置WIP限制 通过泳道、颜色卡片确保两层需求的可视化管理运营回顾 在整个组织范围内进行 专注于客观数据上的呈现和分析 每月一次，2小时为宜 反馈循环机制，驱动组织持续改进 有助于管理者、外部干系人与员工建立相互信任 Tips：提供食物，有助于参会者的积极性启动看板变革目标目标7 7目标目标5 5目标目标6 6目标目标8 8目标目标4 4目标目标1 1目标目标2 2目标目标

8、3 3使系统设计及运作透明化为改善留出富余时间简化优先级排序设计能够打造高成熟度组织的流程提升员工满意度优化现有流程高质量交付提升前置时间的可预测性继续改进三类改进机会-约束理论 约束理论是由埃利高德拉特（EliGoldratt）创建并发展的，于1984年再他发表的商业小时目标中首次提出。 在约束理论中，五步聚焦法是用于持续改进的基础。 五步聚焦法 识别（identify）约束 做出决定，以最大化利用（exploit）约束 是系统中的其余一部分都服从于（subordinate）第2步做出的决定 突破（elevated）约束 避免惰性：识别下一约束，重返（return）第2步工作增值的非增值的（

9、浪费的）必要的浪费非必要的浪费三类改进机会-减少浪费 20世纪90年代初，沃麦克、琼斯和丹尼尔斯合著的改变世界的机器一书的出版，标志着“精益（lean）”的诞生。Tips：作者认为很多精益顾问将精益思想简化为“减少（或消除浪费）”，因而致力于：消除不必须要的浪费，减少比必要的浪费，却忘记了提升价值才是精益的根本归旨。三类改进机会-变异性管理 戴明博士通常被认为是20世纪质量保障运动三位领袖之一，他进一步深化了统计过程控制（SPC）技术的应用，并将之发展为渊博知识体系（SystemofProfoundknowledge）管理技术。工作任务中的变异（variations）一般致因（normal c

10、ause）特殊致因（special cause）工作任务中的变异（variations）机会致因（chance cause）可归因致因（assignable cause）沃尔特休哈特（Walter Shewhart）威廉爱德华兹 戴明（W. Edwards Deming）瓶颈和非即时可用资源 能力受限资源：无法完成更多的工作 突破措施：突破约束，通过产能扩容来消除瓶颈 挖掘和保护举措：自动化/提升透明度/建立缓冲区 服从举措：为了提升瓶颈资源利用率，其他东西需要做出改变。 非即时可用资源：由于可用性的限制（但通常是可预测的）导致处理能力有限 挖掘和保护举措：建立缓冲区/增加WIP 服从举措：团

11、队成员工作多样化/放弃多任务并行 突破措施：自动化（*终极方法）精益的一种经济学模型 作者重新定义“浪费”，用成本（cost）用来指代，并将其抽象地分为三类： 事务成本（TransactionCosts） 初始准备成本/前端（front-end）事务成本 交付清理成本/后端（back-end）事务成本 协调成本（CoordinationCosts） 由于任务分配、计划安排等活动引起的开销。 降低的方式：自组织、信息透明度。 破坏负载（FailureLoad） 如果早前交付具备更好的质量而本可避免的请求。精益软件开发的经济学成本模型变异性的根源 内部变异（机会致因变异/一般致因）： 软件开发和项目管理过程，以及组织成熟度、团队中个体的能力，共同决定了变异性内部根源的数量和变异程度。 典型例子：工作项规模、工作项类型的混合、服