第八章战略评价方法及

1、第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程本 章 要 点v 增长率市场占有率矩阵法v 行业吸引力竞争能力分析法v 生命周期法v 产品市场演化矩阵法v PIMS分析v 汤姆森和斯特克兰方法v 战略选择过程8.1 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法FBCG矩阵矩阵FBCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择F经营组合的平衡经营组合的平衡FBCG新矩阵新矩阵第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程图图8-1 8-1 增长率增长率市场占有率矩阵市场占有率矩阵高高高高低低低低1.510%市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率业务转换方向业务转

2、换方向资金投向资金投向明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童余者放弃余者放弃清算清算FBCG矩阵矩阵市场成长波士顿矩阵分析法（BCG）波士顿咨询公司vB.Henderson在 1963年创办v主要从事国际化战略和一般管理咨询公司的使命“help leading corporations create and sustain competitive advantage”重要的是结构Hendersonv企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多v企业为了保持高收益，必须不断调整产品结构v同理-对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整v实质：确定经营领域产品结构v同种产品v

3、不同种产品经营领域划分与资源配置v战略中经常使用优化资源配置这种说法-提高资源使用效力v但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”v明确经营领域就是明确资源的配置对象BCG划分领域v60年代最先提出这个问题v目的：“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”差异化意味着不同的经营领域化解非价格竞争v如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？v把它们划分为两个领域！经营领域评价-BCG矩阵v两个维度1.市场增长率2.相对市场份额v根据评价结果决定资源配置方向绘制BCG矩阵v相对市场份额相对市场份额1.以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额2.通常以1、0 .75或0 .8把相

4、对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者v市场增长率市场增长率可以用经济增长率作为标准，例如用10%BUSINESS PORTFOLIO MATRIX相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高增增长长率率低低明星明星 STAR问号问号QUEATION MARK现金牛现金牛CASH COW狗狗 DOG绘制BCG矩阵v圆心反映了一个领域的份额和增长情况v面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例v第一个圆的大小可以任意（以整个图直观、生动、和谐为准）例：一家自行车公司v三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，

5、数据如下：行车，数据如下：领领 域域市市 场场增增 长长 率率销销 售售 额额对对 手手 的的销销 售售 额额相相 对对份份 额额普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地高高增增长长率率低低 资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗资源配置的基本思路资源配置的基本思路v现金牛尽量多吐钱，而不是吃钱v明星

6、不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变v问题扶持，争取成为明星v狗坚决撤出BCG方法的三个基本逻辑v经验曲线份额要大*v成本与产业变化成本会变成重要因素*v产品的财务特征和贡献至关重要*经验曲线v经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争v随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在B阶段，企业的竞争地位容易发生变化，必须跟上步伐。A阶段 B阶段 C阶段价格成本矩阵的财务特性v净现金流 （经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资巩固 毛利润 + + 追加投资+ +发展 毛利润 + 追加投资+

7、 +收获 毛利润 + + 追加投资 +撤出 毛利润 ？ 追加投资 ？ 总结：方法的特点v解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权v胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛总结：方法的特点v强调了不同类型业务的财务特征（特别是现金流） v把多样化的企业转换成了一组现金流入和现金流出的关系两种灾难性的结局v明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dogv牛失去了地位而进入狗舍（不但提供不了现金，反而成为累赘）BCG矩阵的优点v直观生动v含有较少的主观因素v可以用于战略研究初期阶段的分析工作v一些日本企业在事业部中推行这种方法，获得了一定的成效BCG矩阵的局限性v无法反映出企业尚未涉

8、足的领域v也不能反映出哪类领域中还存在着有价值的投资机会v把企业经营领域分为四类过于简单，而且也不能确保成本就是唯一的竞争优势BCG矩阵的局限性v在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证一定能够提供大量的现金流v经验曲线的局限-福特公司的T型车，过度追求降低成本而忽略竞争的其他方面可能带来严重后果（ABERNATHY, WAYNE: LIMITS OF THE LEARNING CURVE, 1974）BCG矩阵的局限性v仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的，产品之间有关联怎么办？v经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大

9、，但收益却很可观（目前市场恰恰充斥着极富创新和活力的小公司，欧洲的小银行）案例：方法的局限性某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机案例：IBM公司的战略管理体制v1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。v独立经营单位，是IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、

10、财务、人事等方面被授于较大的自主权。案例：IBM公司的战略管理体制v战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。 v它是一种战略组织，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。v战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。BCG矩阵分析海虹控股矩阵分析海虹控股 v 横坐标从右至左为市场占有率由低到高，中值为1.5；纵坐标从下至上为市场的成长率，中值为15%。1区(明星区)为医药电子交易，需要进行高资本投入。是未来之星。市场占有率高，成长性很好。2区(问号区)

11、为A3，万王之王2，自行开发网游，市场占有率目前不高，但是成长性很好，需要进行的策略不可知，所以为问号。3区（现金牛）为联众市场占有率目前很高，需要保持或加强已有地位，仅当需要时再投资。否则，就“挤奶”，所以，联众的会员卡，联众秀，鲜花卡等服务在策略上正确的。最近一两年医药电子商务也将进入此区。4区（瘦狗区）为化纤，最少投资“收获期”或“清理期”，此区特点是利润低甚至亏损。 表表8-1 8-1 应用应用BCGBCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限象限战略选择战略选择经营单位赢经营单位赢利性利性所需所需投资投资现金流量现金流量明星明星维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率高高多多几乎为零或微小

12、几乎为零或微小负值负值金牛金牛维护或收获战略维护或收获战略高高少少极大剩余极大剩余幼童幼童扩大市场占有率扩大市场占有率或放弃或收获战略或放弃或收获战略低或为低或为负值负值非常多非常多不投资不投资负值负值剩余剩余瘦狗瘦狗放弃或清算战略放弃或清算战略低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余BCG分析步骤v将公司分成不同经营单位v确定经营单位在整个公司中的相对规模v确定每一个经营单位的市场增长率v确定每一个经营单位的相对市场占有率v绘制公司整体经营组合v依据每一个经营单位在公司整个经营组合的位置而选择战略图图8-2 8-2 平衡的经营组合图平衡的经营组合图市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占

13、有率明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童高高高高低低低低图图8-4 8-4 BCGBCG新矩阵新矩阵分散化分散化死胡同死胡同大量化大量化专门化专门化小小大大少少多多取得竞争优势途径的数量取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小BCG新矩阵v大量化的经营单位具有较多的竞争优势,但取得竞争优势的途径不是很多:成本领先战略v专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径:差异化战略v死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势,行业又缺乏实现竞争优势的途径:战略转变v分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径,但企业本身具有较少的竞争优势:集中化战略第八章第八

14、章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程8.2 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法F行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵行业吸引力所评价的因素行业吸引力所评价的因素竞争能力所评价因素竞争能力所评价因素F政策指导矩阵政策指导矩阵图图8-5 8-5 行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵高中高低中低行业吸引力经营单位的竞争能力ADBFHIGEC行业吸引力所评价的因素行业吸引力所评价的因素v行业规模,市场增长速度,产品价格的稳定性,市场的分散程度,行业内的竞争结构,行业利润,行业技术环境,社会因素,环境因素,法律因素,人文因素.竞争能力所评价因素竞争能力所

15、评价因素v生产规模,增长情况,市场占有率,盈利性,技术地位,产品线宽度,产品质量及可靠性,单位形象,造成污染的情况,人员情况.经营单位战略v发展类:A,B,C类经营单位.增加投资.v选择性投资类:D,E,F类.扶优汰劣.v收获或放弃类:G,H,I类.图图8-6 8-6 政策指导矩阵政策指导矩阵弱中弱强中强行业前景经营单位的竞争能力不再投资加速发展或放弃分期撤退分期撤退密切关注不断进化资金源泉领先地位发展领先地位第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程8.3 生命周期法生命周期法F生命周期矩阵生命周期矩阵图8-8 生命周期矩阵放弃发 展抽资转向或恢复孕育阶段 发展阶段成

16、熟阶段衰退阶段有利地位软弱地位可维持地位主导地位强劲地位竞争地位行业成熟度第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程8.4 产品产品市场演化矩阵法市场演化矩阵法F产品产品市场演化矩阵市场演化矩阵F公司中经营单位组合的三种理想模式公司中经营单位组合的三种理想模式图8-9 产品市场演化矩阵图8-10 公司中经营单位组合的三种理想模式第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程8.5 PIMS分析分析F主要目的主要目的:发现市场准则发现市场准则,即要寻找在什么样的竞争环境中即要寻找在什么样的竞争环境中,经经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果营

17、单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果.F回答问题回答问题: 什么样的利润水平是正常和可接受的什么样的利润水平是正常和可接受的? 哪些战略因素能解释各经营单位之间经营业绩的差异哪些战略因素能解释各经营单位之间经营业绩的差异? 在给定的经营单位中在给定的经营单位中,战略变化如何影响投资收益率和现金流量战略变化如何影响投资收益率和现金流量? 什么样的战略性变化以及什么方向变化可以改进经营单位的绩效什么样的战略性变化以及什么方向变化可以改进经营单位的绩效? PIMS研究的数据库分类研究的数据库分类经营单位环境的特性：经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长期市场增长率；短期市场增长率；

18、产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买购买频率及数量。频率及数量。经营单位的竞争地位：经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品新产品开发率开发率 生产过程的结构：生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产投资强度；纵向

19、一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平库存水平 可支配的预算分配方式：可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支销费用；销售人员的开支 经营单位业绩：经营单位业绩：投资收益率；投资收益率；现金流量现金流量PIMS研究的主要结论研究的主要结论投资强度投资强度劳动生产率劳动生产率市场竞争地位市场竞争地位市场增长率市场增长率产品或服务的质量产品或服务的质量革新或差异化革新或差异化纵向一体化纵向一体化成本因素成本因素现时的战略努力方向现时的战略努力方向ROI（%）36.125.921.1

20、15.09.736465872投资/销售额（%）图8-11 投资强度与投资收益率的关系表 8-8 市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响-1（瘦狗）27（金牛）-237-5（幼童）-15（明星）高 75% 60% 低高7%0%低市场增长率相对市场占有率12 10 1717 17 2629 29 37表8-9 产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响相对产品质量相对市场占有率低26%63%6%36%高高低17 12 4 14 20 1027 30 30表8-10 革新与市场地位共同对投资收益率的影响R&D/销售额相对市场占有率低26%63%1.3%3.7%高高低8.6 汤姆森和斯特

21、克兰方法汤姆森和斯特克兰方法F鉴别战略簇鉴别战略簇第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程图8-13 鉴别战略簇第象限战略：1. 重新规划集中现有产品或服务2. 横向一体化或合并3. 放弃4. 清算第象限战略:1. 同心多样化2. 复合多样化3. 合资经营第象限战略：1. 集中经营现有产品或服务2. 纵向一体化3. 同心多样化第 象限战略:1. 抽资转向2. 多样化3. 放弃4. 清算市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱竞争地位弱竞争地位强第八章第八章 战略评价方法及战略评价方法及战略选择过程战略选择过程8.7 战略选择过程战略选择过程企业对外界环境的依赖程度；企业对外

22、界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业过去的战略；企业中的权力关系；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响优势卷烟工业企业战略选择优势卷烟工业企业战略选择 v随着中国加入世贸组织，国内市场环境发生变化。对此，中国卷烟工业企业将如何作出正确地战略选择？依据迈克尔波特的五种力量模型，我们对未来5年国内卷烟市场环境和企业间竞争态势进行分析，对自身资源能力作出评价，对企业在2010年前所要达到的战略目标进行定位，以此来引导企业进行战略选择与实施。 五力分析五力分析 替代产品或服务的威胁由于烟草制品所具有的依赖性，卷烟产品作

23、为一种特殊嗜好品，在未来一段时期难以出现具有威胁的替代品。根据近年来的跟踪分析，可以预见全球卷烟消费市场在未来5-10年不会出现大的波动，中国卷烟消费市场总量将会保持相对稳定。 竞争对手情况从企业的资源能力来看，国内现有的多数优势烟厂相互之间差距不是很明显，且不具备单独与跨国烟草集团抗衡的能力，联合重组将是大势所趋。因此，国内优势烟厂相互之间的竞争将是非常激烈的。 在进入者威胁由于中国没有承诺取消烟草专卖制度、放开卷烟分销体系，也不允许国外资本和国内资本在国内投资办烟厂。因此，加入WTO过渡期内，国内政策法律环境总体看来对烟草行业还是有利的，跨国烟草工业企业作为潜在进入者，主要的竞争压力来自其

24、品牌、原料、管理和资本上的优势。 供方侃价实力由于烟叶原料用途单一，而且是大批量集中采购，卷烟工业企业处于比较有利的侃价地位。 买方侃价实力随着国内烟草业工商管理体系分开，卷烟品牌之间竞争将更加激烈，分销体系和消费者将有更多的选择，买方的侃价能力提高，大品牌的成长发展环境将日渐趋好。 综上所述，未来五年国内卷烟市场将保持相对稳定，行业竞争力量将由分散走向联合，并最终形成几十家大型企业，重新调整3000多万箱的市场份额（预计跨国烟草公司所占份额不会太大）。 选择取向选择取向 目前，优势卷烟工业企业作为国内烟草市场的主体竞争力量，虽然与跨国烟草集团相比，实力不强。但在2010年前，总体竞争环境比较

25、有利，而且面临着3000多万箱国内市场份额的再调整，其中的优秀者将成为核心骨干企业。 基于这样一种判断企业在加入WTO过渡期应选择归核化战略，差异化战略、品牌战略和联合兼并战略，推进纵向一体化进程。 差异化战略在总成本领先、差异化、专门化三种通用企业战略中，一般而言，总成本领先战略适用于市场领导者，差异化战略适用于市场挑战者。在目前竞争中，实施差异化战略既是企业生存的需要，也是进一步扩张国内市场份额的必然要求。 归核化战略在单个企业竞争实力都不强的情况下，国内烟厂要成功实现战略扩张，归核是必由之路，这是由企业自身资源能力所决定的。所以当务之急，一是要进行产业调整，增强主业竞争能力。在业务格局上

26、，要有进有退，有所为有所不为。在主业内部，要抓住人才、产品，技术、管理等关键因素，夯实基础，实现队伍忠诚稳定、管理标准规范，质量稳定一致、原料丰欠无忧，真正提高主业的核心竞争能力。二是要加强资本运作，提高自身发展能力。归核并不是简单的“一刀切”。对于企业的产业收缩既要坚持做强、做精主业的原则，同时对于一些优良资产、优势项目，要做战略保留。三是要加速技术升级改造，加强科技储备，提升企业的核心技术能力。 品牌战略主导产品和品牌是核心竞争力的精髓。因此，一是要坚定不移地做好中端产品。企业联合兼并的根本驱动力是资本运营和品牌运作，抢夺国内卷烟市场的首要基础是牢固控制中端市场。一定要利用现有的品牌影响力，引导国内主流群体的消费，及时掌握“中式卷烟”变化趋势，坚定不移地做好中端产品。二是要坚定不移地做“绿色品牌”。随着全球对卷烟危害问题的日益关注，卷烟品牌的亲和力至关重要。企业要加强科技攻关，进一步降低卷烟危害，提高内在品质，集中力量做好“绿色、环保”这篇大文章。三是