陈泓冰标杆四法

1、标杆管理的应用标杆管理的应用5陈泓冰陈泓冰“标杆四法标杆四法”目前发展趋势目前发展趋势5（1 1）剪刀思维）剪刀思维在完成某一项工作时，针对要完成的目标，首先进行发散式构思，然后在完成某一项工作时，针对要完成的目标，首先进行发散式构思，然后有逻辑性、目的性的逻辑归纳，不断地沿着要完成的即定目标这样一条有逻辑性、目的性的逻辑归纳，不断地沿着要完成的即定目标这样一条主线进行思维延展，逐个梳理清晰问题脉络，并渐次提出行之有效的解主线进行思维延展，逐个梳理清晰问题脉络，并渐次提出行之有效的解决方案，最终达到完成目标的思维方式与工作方式。决方案，最终达到完成目标的思维方式与工作方式。目前发展趋势目前发展

2、趋势5目前发展趋势目前发展趋势51.任务知道“干什么”?2.角色定位明确我是谁?任务中做什么的?团队中每个人是谁?每个人在任务中是做什么的?3.确立任务的基准目标一一如何确定科学合理的目标?应达到怎样的目标才科学合理?4.资源计划与工作计划一一我需要什么必备条件?我怎样安排工作进度?5.职责标准每个团队成员怎样做才算做到位?如何在执行中不因人员变动而改变效果?6.请示得到授权和启动指令，请上级为我纠偏并获得行使使命的各项资源7.调整任务的执行方案的修改8.对标执行与过程监督过程如何管理?9.自我考核任务结果是否确认正确?10.立即报告避免影响其他工作的开展11.分析总结和能效评价我的偏差在哪里

3、?人员工作是否胜任?有何经验教训?12.创标建模经验如何保存?教训如何避免?13.横向改善和纵向传播类似工作的改善、经验方法的举一反三，员工的培训掌握和为扩大改善范围而向上级的请援14任务结束后的持续改进持续不断的完善目前发展趋势目前发展趋势5（2 2）责任层级）责任层级 责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良影响出发，按照影响出发，按照“事后一事中一事前事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队的逆序路径来组织当事人团队进行分析。进行分析。目前发展趋势目前发展趋势5目前发展趋势目前发展趋势5 第一步，对标工作:挖掘要

4、素，可向外学习与先进对标，也可向内挖潜同优秀对标。 第二步，确定部门一级指标(基准目标):创造可量化、可考核的部门指标。 第三步，挖掘和确定要素(二级项):利用责任层级法开展头脑风暴分析，与标杆对象对比分析，确认要素，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐性”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。 第四步，分解出各要素的保障标准(三级项):继续挖掘，通过头脑风暴和会后整理完善，将各要素的保障标准分解创造成岗位工作标准。 第五步，制定每一项标准的保障措施(四级项):针对每一项标准，通过头脑风暴由部门制定出切实可行、全员接受的保障措施。 第六步，创建标杆管理数据库:所有创标方案必须形成“知识沉淀

5、”，形成指标库、要素库、标准库、措施库等，实现管理内容的标杆化，将“知识管理”由理念转为实操。目前发展趋势目前发展趋势5（3 3）要素建模）要素建模 将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化从而全面全环节管理到位。进行创标建模，使所有管理工作显性化从而全面全环节管理到位。目前发展趋势目前发展趋势5目前发展趋势目前发展趋势5（4 4）协同创标）协同创标 指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进

6、行量化管理，尽可能把标准，进行量化管理，尽可能把“协调协调”转化为转化为“协同协同”，从而减少，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。目前发展趋势目前发展趋势5目前发展趋势目前发展趋势5 1 1. .建立关联事务层面量化指标，包括三个协同要素。建立关联事务层面量化指标，包括三个协同要素。 第一个要素是第一个要素是: :支持系统与客户的协同。这里的客户是引用日本丰田的管理理念，指支持系统与客户的协同。这里的客户是引用日本丰田的管理理念，指的是的是“下一道工序下一道工序”，那么所有拥有，那么所有拥有“下一

7、道工序下一道工序”的环节都是支持系统的一部分，的环节都是支持系统的一部分，为了达到客户为了达到客户( (下一道工序下一道工序) )满意，就应该在所有的上一个环节中创建相应的标杆，为满意，就应该在所有的上一个环节中创建相应的标杆，为下一道工序准备好必备条件，如果是关键的下一道工序准备好必备条件，如果是关键的“烤鸭问题烤鸭问题”，就应该使其量化。，就应该使其量化。 第二个要素是第二个要素是: :业务单元与关联部门的协同。指同步协同，任何一项工作业务单元与关联部门的协同。指同步协同，任何一项工作( (业务单元业务单元) )都会牵扯到多个部门和岗位，那么这个业务单元就应该为涉及的事项和环节确定量化都会

8、牵扯到多个部门和岗位，那么这个业务单元就应该为涉及的事项和环节确定量化标杆，使之流程清晰，易于监管，达到即使不沟通协调，相关部门或岗位也能有序配标杆，使之流程清晰，易于监管，达到即使不沟通协调，相关部门或岗位也能有序配合。合。第三个要素是第三个要素是: :执行者与管理者的协同。指上下级在布置工作和沟通汇报时，要建立执行者与管理者的协同。指上下级在布置工作和沟通汇报时，要建立量化标准，便于工作目标、任务、成效明晰。量化标准，便于工作目标、任务、成效明晰。目前发展趋势目前发展趋势5 2.2.建立资源环境层面量化指标，也包括三个协同要素。建立资源环境层面量化指标，也包括三个协同要素。第一个要素是第一

9、个要素是: :资源协同。指人、财、物、时间、信息、配合等各种资源资源协同。指人、财、物、时间、信息、配合等各种资源条件，要规定出量化的时间限制、数量说明等，避免遗漏，减少沟通协条件，要规定出量化的时间限制、数量说明等，避免遗漏，减少沟通协调。调。第二个要素是第二个要素是: :监督协同。指针对不同项目、不同环节要明确关键节点的监督协同。指针对不同项目、不同环节要明确关键节点的监督标准、监督频次等量化指标。量化的结果，不仅使监督标准、监督频次等量化指标。量化的结果，不仅使. .监督本身变得相监督本身变得相对容易，同时也使被监督者有了自我监督意识并形成对容易，同时也使被监督者有了自我监督意识并形成“

10、自检标杆化自检标杆化”。第三个要素是第三个要素是: :文化协同。这里指的是环境配合的量化。做任何一项工作，文化协同。这里指的是环境配合的量化。做任何一项工作，都需要营造氛围，形成良好的环境文化，这看上去似乎是都需要营造氛围，形成良好的环境文化，这看上去似乎是“虚虚”的东西，的东西，其实是工作必不可少的。把其实是工作必不可少的。把“虚虚”的事情做的事情做“实实”，本身就是量化，如，本身就是量化，如围绕一项中心工作，开展阶段评比、实行正负激励、定期汇报等。围绕一项中心工作，开展阶段评比、实行正负激励、定期汇报等。目前发展趋势目前发展趋势5（2 2）责任层级）责任层级 责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良影响出发，按照影响出发，按照“事后一事中一事前事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队的逆序路径来组织当事人团