周水根：项目管理-中华讲师网

1、讲师：周水根讲师：周水根 中国深圳课程编号：PDS-009 周水根老师曾服务于三星、TCL等知名企业，具超过15年企业管理经历，历任著名企业研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理、管理咨询高级顾问、讲师等职。曾亲自组建、领导多个研发团队、中试团队，具多年第一线管理团队之经验和企业高层管理经验； 以其对企业管理的独特感悟，潜心研究开发和致力于团队管理、企业绩效管理、企业职员素养、企业执行力、沟通与激励、新人职业生涯规划、企业流程设计与优化等企业组织素质的提

2、升；具有丰富的员工培训及管理工作经验，为数十家企业提供培训、咨询服务。 周水根老师培训特色：对培训需求理解到位，案例丰富、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。n 资深顾问、高级讲师n 研发人力资源管理专家n 产品与研发管理专家n IPD流程管理专家n 浙江省企业技术创新协会特聘顾问n PDMA（美国产品开发与管理协会）会员课程背景当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，而产品项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关。这诸多因素对项目管理者提出

3、了更高的要求。 本课程从产品开发的模式入手，深入浅出的阐析产品项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。 本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。 课程特色系统性：项目全过程，项目规划、项目执行与控制、风险管理等。 实战性：简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；项目管理录像演示有助于于帮助学员理解项目管理理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。 互动性：课

4、程中互动式教学、案例分析、教学片分享、学员演练，有助于学员理解 培训收益了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；掌握业界最佳的产品研目管理模式系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等； 掌握项目规划（WBS、OBS),项目执行与控制方法； 掌握项目计划编制方法、计划工具与技术；掌握项目计划控制的方法、工具和技术；了解常见的项目组织、团队模式、特点及适用场合；掌握有效的估计方法与技术项目执行与控制3H项目管理概论1H项目结束风险管理1.项目工期预估；2.项目进度计划； 3.项目计划控制的必要性；4.项目控制路线图;5.项目状态报告;6.项目变更控制；6.教学片：关键会议主持、1.项目

5、经验教训、总结；2.项目测评、审计；3.项目关闭报告；4.项目管理过程小结 1.风险是什么？风险与问题的区别 2.风险管理模型 3.风险评估 4.风险管理计划；5.教学片：项目风险管理1.项目、项目管理理论2.项目管理过程、领域3.项目失败的主要原因分析（案例）4.教学片分享-项目的演绎 项目规划3H项目实施过程1.项目任务书;2.项目范围确定;3.PDT团队组建; 4.PDT的汇报关系 5.计划的作用 6.WBS和OBS； 7.项目计划常见问题分析 8.项目计划管理的核心过程，计划制定原则；9.项目计划体系10.教学片-计划准确 演练案例模板教学片录像+1H通过本课程的学习，您将能够：了解业

6、界项目管理的最佳模式与实践掌握项目管理的相关技能和技巧掌握项目管理的生命周期模型掌握业界项目的组织结构和团队角色掌握项目计划的制定和控制方法掌握项目风险管理的方法和技巧项目与项目管理概述项目规划(WBS、OBS)项目执行与控制项目的结束风险管理 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一款电子产品（BD）实施ERP系统“企业竞争力改善”项目举行一场结婚典礼项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、质量和成本（STQC）具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求项目管理领域项目整体管理项目范围管理项

7、目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版生命周期发布验证开发计划概念启动执行控制计划收尾启动执行控制计划收尾启动执行控制计划收尾项目管理过程产品开发项目周期（项目经理）产品生命周期（产品经理）产品策划过程明确项目目标组建项目组制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、

8、计划、资源）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时1.？2.？3.？优秀项目管理全过程是如何演绎的？总结项目与项目管理概述项目规划(WBS、OBS)项目执行与控制项目的结束风险管理 启动前的准备制定任务书（明确项目目标和项目范围）组建项目团队（团队培训）准备项目环境（CHKLIST）开工（Kick Off）开工会议程任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队 项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，

9、以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。项目任务书项目启动计划阶段业务计划书概念阶段业务计划书项目合同书细化细化FPLMKTPLPPLIPLTSPLRDPL服务技术技术支持软件硬件结构结构SE定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理管理行销策划器件优选采购供应商管理试制试制 工艺生产测试平面成本核算培训TELPDTPOP产品测试产品认证生产计划计划PQA质量策划质量控制流程引导2727项目管理（含团队合作）35%沟通及处理冲突15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘

10、平台财务研发测试制造采购销售市场客服产品决策委员会（PAC）PDT3PDT1PDT2质量A AC CB BG GF FE ED D不重视计划，为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴项目计划没有分层分级，不具可操作性工作任务分解不全面，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵活动排序范围计划活

11、动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理质量管理计划质量管理成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版一个完整的计划包括以下要素：任务名称及层次时间进度阶段里程碑 资源成本完成标志上层任务的约束 下层任务的配合产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改；产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; ;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的在与各相互关联的计划及与职能部门充分

12、沟通和协调的基础上来制订产品的计划。计划。项目经理市场制造测试研发采购服务动力设备组工艺组工装组一级计划二级计划二级计划三级计划四级计划财务PQANPI生产车间系统组个人周计划个人周计划个人周计划 WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。当只需要列出活动清单，则可采用头脑风暴法未考虑活动间的依赖关系当一个项目团队具有所依据的产品开发流程时首先，按产品开发流程的

13、活动先后顺序，进行工作任务分解；然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；当一个项目团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。OBS：组织分解结构（organizational breakdown structure） 项目的组织分解结构(OBS)是关于项目内部组织的，而不是组织要素与其母体组织、矩阵或其他机构的关系组织分解结构描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有的部门、单位和人组织的

14、，把项目活动和工作分列在现有各部门下。这样，相关部门只需找到自己在其中的位置，就可洞悉承担的所有职责产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样 例项目与项目管理概述项目规划(WBS、OBS)项目执行与控制项目的结束风险管理 估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计 估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量 规模/生产率工期 工作量/资源（人数）让某项活动负责人参与该项活动的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，

15、又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分保守的估计要好类比比较法专家法三点法推测法估计结果 乐观工期 4 最可能工期 悲观工期6类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准Gantt图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列任务可较多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务EPERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种管理

16、方法。PERT ：Program Evaluation and Review Technique 需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12

17、08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/10向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程。概念计划开发验证发布启动项目（1）（2）（3）（4）项目合同 项目任务书市场市场管理管理LPDT批准主送：PDT核心代表抄送：项目管理部门、职能部门抄报：PAC、产品线总监项目背景：ABCDEFG角色演练要求制定项目进度计划任务、工期（分钟）、责任人资源计划质量管理计划风险管理计划沟通计划成本管理计划一张完美的图纸一栋坚实的大楼

18、 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；项目经理核心代表模块负责人一级计划二级计划三级计划项目成员四级计划集中式、分布式、混合式项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志QA报告审计报告偏差申请例外报告工作移交表估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议项目问题解决跟踪质量控制工作跟

19、踪（评审、测试问题等）质量保证工作跟踪工作的改进建议（项目级、组织级）其他问题与风险典型事件历程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报活动状态描述活动状态描述活动描活动描述述计划开计划开始时间始时间计划结计划结束时间束时间实际开实际开始时间始时间实际结实际结束时间束时间责任人责任人状态描状态描述述监控点通过标志监控者状态（通过、进行中、未开始）立项评审完成项目任务书签发项目管理部概念决策评审完成产品需求评审通过，概念决策评审决议下发项目管理部系统联调启动路径最长的硬件和软件模块开发调试完成项目管理部转产评审完成签发转产决策评审报告项目管理部市场形势巨变销售低于预期竞争对手策略变化进度严重滞后重大风险变为现实财务危机技术成熟性分析财务分析客户影响分析财务投入分析库存情况分析调整产品方向调整产品路标调整产品计划修正资源投入.行动计划技术变更：需求、规格变更工程变更非技术变更项目计划变更预算变更项目与项目管理概述项目规划(WBS、OBS)项目执行与控制项目的结束风险管理 CPDQL项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档