第六章企业资源计划

1、第六章第六章 企业资源计划企业资源计划MRPII/ERP（Manufacturing/Enterprise Resource Planning） 第一节、第一节、MRPII/ ERP概念及发展概念及发展第二节、第二节、MEPII/ERP功能模型及要素确定功能模型及要素确定第三节、物料需求计划第三节、物料需求计划第四节、第四节、MRPII的执行的执行第一节、第一节、MRPII/ ERP概念及发展概念及发展 为了实现企业经营目标，需要一个计划系统对为了实现企业经营目标，需要一个计划系统对一个制造企业的所有资源编制计划，并进行监控与一个制造企业的所有资源编制计划，并进行监控与管理。这些资源包括：管理

2、。这些资源包括：生产资源生产资源（物料、人力、设备）（物料、人力、设备）市场资源市场资源（销售市场、供应市场）（销售市场、供应市场）财务资源财务资源（资金来源及支出）（资金来源及支出）工程设计资源工程设计资源（产品结构和工艺路线的设计与工程（产品结构和工艺路线的设计与工程设计及改变）设计及改变） 该计划系统的目标：该计划系统的目标：n （1 1） 更系统更严密地制定计划更系统更严密地制定计划n （2 2） 更严格地控制库存更严格地控制库存n （3 3） 更灵活地适应变化更灵活地适应变化n （4 4） 能够进行模拟测评能够进行模拟测评第一节、第一节、MRPII/ ERPMRPII/ ERP概念及

3、发展概念及发展 MRPII /ERP发展至今大约四个阶段发展至今大约四个阶段 ： 第一阶段第一阶段狭义狭义MRP 第二阶段第二阶段闭环闭环MRP 第三阶段第三阶段MRPII 第四阶段第四阶段ERP第一节、第一节、MRPII/ ERP概念及发展概念及发展 第一节、第一节、MRPII/ ERP概念及发展概念及发展 一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRPMRP （Material Requirement PlanningMaterial Requirement Planning）1 1、发端、发端：库存管理对制造业中的物料库存计：库存管理对制造业中的物料库存计划与控制方法划与控制方法定量订购法与定期

4、定购法定量订购法与定期定购法（零件、半成品、成品）。（零件、半成品、成品）。 n（1）定量订货法）定量订货法 n 这种方法是当经常储备下降到某一规定的数量时这种方法是当经常储备下降到某一规定的数量时即订货点，就应立刻发出订货要求。以便在与原经常即订货点，就应立刻发出订货要求。以便在与原经常储备之所以再次建立，每次的定购量相同，但订货间储备之所以再次建立，每次的定购量相同，但订货间隔时间则由订货点位置变化而异。隔时间则由订货点位置变化而异。n 订货点存量订货点存量=平均每日需用量平均每日需用量订购时间订购时间+保险储备保险储备一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRP 一、第一阶段一、第一阶段狭义狭

5、义MRP （2 2）定期定购法）定期定购法 即订购的时间预先固定（为每周、每月），而每次订即订购的时间预先固定（为每周、每月），而每次订购的数量则不固定，订购量根据库存的情况来定：购的数量则不固定，订购量根据库存的情况来定：订购量订购量= =平均每日需用量平均每日需用量（订购时间（订购时间+ +订购间隔）订购间隔）+ +保险储保险储备实际库存量在途订货量备实际库存量在途订货量一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRP 定期定购法定期定购法订购量订购量订购量 订货点 定量订货法定量订货法时间 订购间隔期 订购间隔期 订购间隔期时间订购量订购量订购量 订购间隔期 订购间隔期 订购间隔期一、第一阶段一、

6、第一阶段狭义狭义MRPMRP 这两种库存控制方法隐含的意思是：这两种库存控制方法隐含的意思是： 可对每一种物料独立地计划与控制其库存量，即可以独可对每一种物料独立地计划与控制其库存量，即可以独立地确定何时进货（或生产）以补充库存或每次补充量多立地确定何时进货（或生产）以补充库存或每次补充量多少。少。 两种方法主要适用于对独立需求物料的控制，而不适两种方法主要适用于对独立需求物料的控制，而不适应从属需求。应从属需求。原因：原因：（1）在制造业中有大量的零部件需求是根据）在制造业中有大量的零部件需求是根据由它们装配而成的最终成品的需求所决定的，属不独由它们装配而成的最终成品的需求所决定的，属不独立

7、需求，称为相关需求；立需求，称为相关需求；（2）即使最终产品的需求是连续的、均衡的，考虑）即使最终产品的需求是连续的、均衡的，考虑新零部件一般是按某一批量进行生产，并且一种零部新零部件一般是按某一批量进行生产，并且一种零部件可以用于生产同的最终产品，因此，对零部件的实件可以用于生产同的最终产品，因此，对零部件的实际需求一般是不连续的、不均衡的。际需求一般是不连续的、不均衡的。一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRP 2、物料需求计划、物料需求计划 物料需求计划以零件为计划单位（物料需求计划以零件为计划单位（MRP）是根据生产）是根据生产计划表上所需物料上种类及需要时间来订货，既解决了计划表上所需

8、物料上种类及需要时间来订货，既解决了物料未来的短缺现象，而且通过预测缺料情况来进行生物料未来的短缺现象，而且通过预测缺料情况来进行生产安排，又不使库存量过多。产安排，又不使库存量过多。一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRP X（1）LT=2A（2）LT=1B（1）LT=2C（1）LT=1D（2）LT=1（产品X的结构图） 60年中期，美国生产管理和计算机应用专家威年中期，美国生产管理和计算机应用专家威特（特（Oliver W. Wight）和普劳士（）和普劳士（George W. Plosh）首先提出了物料需求计划，）首先提出了物料需求计划，IBM公司首先在公司首先在计算机上实现了计算机上实现

9、了MRP的处理的处理一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRP 一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRP 预测订货主生产计划（MPS）设计变更库存记录物料表（BOM）物料需求量计划（MRP）库存状况生产指令外购外协指令变更指令狭义MRP系统框图一、第一阶段一、第一阶段狭义狭义MRP 2、物料需求计划、物料需求计划 建立与两个假设条件之上的：建立与两个假设条件之上的： 一是采用无限能力计划，即假设有足够的生产设备和一是采用无限能力计划，即假设有足够的生产设备和工时来保证生产计划的实施；工时来保证生产计划的实施； 二是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的进二是假设物料采购计划是可行的，即认为有足够的

10、进货能力来保证采购计划的实现。货能力来保证采购计划的实现。二、第二阶段二、第二阶段闭环闭环MRP 七十年代针对狭义七十年代针对狭义MRP的不足，在此基础上进一步扩展的不足，在此基础上进一步扩展和延伸，成为闭环（广义）和延伸，成为闭环（广义）MRP。所谓闭环。所谓闭环MRP在这里有在这里有两层意义：两层意义： （1）把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业）把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划等几个环节纳入计划等几个环节纳入MRP形成了一个封闭的系统；形成了一个封闭的系统； （2）在计划执行过程中，必须有反馈信息，并利用反）在计划执行过程中，必须有反馈信息，并利用反馈信息进行调整平衡

11、。馈信息进行调整平衡。 二、第二阶段二、第二阶段闭环闭环MRP 能力需求量计划（CRP）预测定货生产计划（PP）大纲资源需求量计划（RRP）主生产计划（MPS）粗生产能力计划 RCCP物料需求计划（MRP）能力检查能力管理（能力需求量计划实施）优先管理（物料需求量计划实施）反馈信息不满足满足反馈信息反馈信息广义（闭环）MRP系统框图 二、第二阶段二、第二阶段闭环闭环MRP 问题：问题：人们发现闭环人们发现闭环MRP还不能覆盖整个生产过程，还不能覆盖整个生产过程，它只是涉及生产管理物的方面，而与物流密切相关的资金它只是涉及生产管理物的方面，而与物流密切相关的资金流，即财务管理方面，此外还有技术管

12、理、销售管理等等流，即财务管理方面，此外还有技术管理、销售管理等等方面，尚未包括进去，正是这些需要又推动了闭环方面，尚未包括进去，正是这些需要又推动了闭环MRP的的覆盖面更广泛、更纵深的方向发展。覆盖面更广泛、更纵深的方向发展。 三、第三阶段三、第三阶段MRPII 到了到了80年代，在闭环年代，在闭环MRP的基础上，将生产、财务、的基础上，将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系销售、技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，即统，即MRP-II制造资源计划。至此，企业整个生产经制造资源计划。至此，企业整个生产经营活动的主要环节被纳入了一个集成化的系统之中，并营活动的

13、主要环节被纳入了一个集成化的系统之中，并使使MRP-II具有基本覆盖企业的具有基本覆盖企业的MIS功能。功能。三、第三阶段三、第三阶段MRPII 经营计划（BP）市场预测销售计划（SP）订货合同上期在制品结存产品生产大纲关键资源需求计划（RRP）主生产计划（MSP）产品结构文件作业计划期量准备生产工艺文件物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）最终装配计划车间作业管理外购外协计划库存管理生产作业统计外购外协到货信息成本核算粗能力需求计划（RCCP）MRP-2系统框图 （1）MRP-II是一个一体化集成系统，它把企业中各个是一个一体化集成系统，它把企业中各个子系统有机地结合起来，特别是与财务

14、与生产两个子系统子系统有机地结合起来，特别是与财务与生产两个子系统之间，关系尤为密切。之间，关系尤为密切。 （2）MRP-II的所有数据来源于企业的中央数据库，各子的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。系统在统一的数据环境下工作。 （3）MRP-II具有模拟仿真功能，能够根据不同的决策方具有模拟仿真功能，能够根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业上针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。层管理机构的决策工具。MRP-II有下列特点有下列特点 八十年代至今，八十年代至今，MRP-II系统在其自身发展的同时，也系

15、统在其自身发展的同时，也正在与高技术相结合，随着正在与高技术相结合，随着CIMS，即计算机集成制造系，即计算机集成制造系统的发展，统的发展，MRP-II已经成为已经成为CIMS的重要组成部分。努的重要组成部分。努力实现力实现MRP-II与与CAD、CAM、CAPP以及以及FMS（柔性制（柔性制造系统）大集成、实现造系统）大集成、实现OA（Office Automation-办公自动办公自动化）和化）和FA（Factory Automation-工厂自动化），实现所工厂自动化），实现所谓谓“世界一级制造系统世界一级制造系统”。此外，。此外，MRP-II正在向智能化正在向智能化方向发展。方向发展。

16、 MRP-II的新发展被称为的新发展被称为ERP企业资源计划企业资源计划（Enterprise Resource Planning）四、第四阶段四、第四阶段 ERP 较之较之MRP-IIMRP-II，ERPERP的新发展主要在于：的新发展主要在于： 首先，首先，ERPERP系统扩展了资源管理的范围和功能系统扩展了资源管理的范围和功能。ERPERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，提出了供应链（造资源整合在一起，提出了供应链（Supply ChainSupply Chain）的概念，强调对供应链上所有环节进行有效的管理。

17、的概念，强调对供应链上所有环节进行有效的管理。 其次，与生产方式管理和事务处理控制方面其次，与生产方式管理和事务处理控制方面 。适应。适应混合型制造环境混合型制造环境，同时，同时，ERPERP支持在线分析处理和售后支持在线分析处理和售后服务及质量反馈。服务及质量反馈。 再次，再次，ERPERP系统系统立足于立足于ITIT技术和网络通信技术的最新技术和网络通信技术的最新成果成果，采用客户，采用客户/ /服务器（服务器（C/SC/S）体系结构和分布式数）体系结构和分布式数据处理技术，支持据处理技术，支持Internet/Intranet/ExtranetInternet/Intranet/Extr

18、anet、电、电子商务、电子数据交换子商务、电子数据交换EDIEDI。四、第四阶段四、第四阶段 ERP 第二节、第二节、MEPII/ERP功能模型及要素确定功能模型及要素确定 MRPII/ERP的计划层次的计划层次 整个计划和控制过程包括以下五个层次。整个计划和控制过程包括以下五个层次。 主计划经营计划生产计划大纲主生产计划物料需求计划能力需求计划车间生产控制第一层第二层第三层第四层第五层第六层MRP II计划层次图 经营计划与综合资源平衡是企业计划与控制过程的最经营计划与综合资源平衡是企业计划与控制过程的最高层，是对企业经营目标、方针以及财务、资源能力的高层，是对企业经营目标、方针以及财务、

19、资源能力的年度计划和长期规划，计划展望期年度计划和长期规划，计划展望期17年，计划周期年，计划周期0.51年，即每半年到年，即每半年到1年核定一次。年核定一次。 与综合资源的平衡：关键设备、资金来源、技术资料、与综合资源的平衡：关键设备、资金来源、技术资料、总机时、总工时、总运力、总能源、生产场地、面积。总机时、总工时、总运力、总能源、生产场地、面积。 一、经营计划。一、经营计划。 BMG公司信息公司信息来源数据例子经营计划销售目标（美元）库存目标（美元）BMC公司当年销售额为$1,000,000库存占用为$100,000市场部门产品类分时间段的销售预测（数量，而不是金额）（销售预测是指客户对

20、某类产品或零件的未来需求估计）产品类的定义是可变的，BMG自行车公司决定：自行车做为产品类，预测是3000辆26”自行车作为产品类预测是1550辆26”男式自行车做为产品类，预测是375辆分销与运输要求分销是2/5星期占用资金=2.5$20,000=$50,000工程部门资源清单每单位产品类所需的劳力与机器，材料采购单每生产一辆自行车，四轮车三轮车需要用钢料数量每一类产品所需要的劳力和装配工时专用设备需求工具、冲模、铸模特别说明（宏观水平）材料管理的政府规定影响资源计划的产品设计、材料或生产方式的改变从金属铸造到塑料铸造的变更生产部门 资源可用性 可用劳力 可用机械小时/工作中心小时 而向库存

21、生产的公司的当前库存水平（ 包括原材料在制品和产成品） 为订单生产的公司的当前未交付订货每年工时：2000每月工时：167锻中心：230碎石中心：150自行车期初库存400辆自行车期初未交付订货：250辆财务部门单位产品的收入单位产品的成本增加资源的财务能力资金可用性销售一辆自行车的收入$95生产一辆自行车的成本$45后两年设备预算$1,000,000流动资金约束$250,000信贷约束：$4,000,000BMG自行车资源需求清单自行车资源需求清单BMG 自行车资源清单产品类钢（吨）劳力（定额工时）收入（$）利润（$）自行车0.000510.633810四轮车0.000470.24124三轮

22、车0.000290.30197二、生产计划大纲二、生产计划大纲 如果有必要调整生产计划大纲以协调资源短缺，那么，如果有必要调整生产计划大纲以协调资源短缺，那么，这次调整有一定要反映在最后的生产计划大纲之中。这次调整有一定要反映在最后的生产计划大纲之中。要平衡生产计划大纲和经营计划并且得到下部门的认要平衡生产计划大纲和经营计划并且得到下部门的认可：可：（1）市场部门；（）市场部门；（2）工程设计部门；（）工程设计部门；（3）生产部）生产部门；（门；（4）财务部门）财务部门，最后的生产计划大纲必须与经，最后的生产计划大纲必须与经营计划中的市场目标一致。营计划中的市场目标一致。BMG公司生产计划大纲

23、公司生产计划大纲 产品类123456789101112合计自行车12001200130013501500150013501350130013001300130016250四轮车5005005005506007507506005005005005006850三轮车10001000100010001000120013001500155014001200100014150汇总（月）27002700280029003100330035503750350032503000270037250（一）主生产计划的内容（一）主生产计划的内容 主生产计划（主生产计划（MPS）说明了）说明了一个企业计划在各时间周期

24、内制造些什么及其产量，立一个企业计划在各时间周期内制造些什么及其产量，立生产计划的汇总结果应当等同于生产计划大纲。生产计划的汇总结果应当等同于生产计划大纲。三、主生产计划与粗能力计划三、主生产计划与粗能力计划MPS（Mast Production Schedule） BMG主生产计划主生产计划 BOM自行车 主生产计划型号 周号1 2345678B77 26in 4858585858585858G77 26in 4050505050505050B79 20in赛车 5254545454545454T14 长型座车8284848484848484MP65 机动车3540404040404040周

25、小计 25728628628686286286286在进行主生产计划编制时应考虑以下信息：在进行主生产计划编制时应考虑以下信息： （1）生产计划大纲；）生产计划大纲；（2）预计的需求，它等于实际用户合同数加上预测值；）预计的需求，它等于实际用户合同数加上预测值；（3）可用的原材料和部件；）可用的原材料和部件；（4）制造和采购的提前期；）制造和采购的提前期；（5）生产准备时间；）生产准备时间；（6）合理的生产顺序。）合理的生产顺序。 粗能力计划粗能力计划RCCP（Rough Cut Capacity Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相关的工作中心的处理过程是将成品的生产计划

26、转换成对相关的工作中心的能力需求，粗能力计划可用于生产计划大纲也可用于主的能力需求，粗能力计划可用于生产计划大纲也可用于主生产计划，两者并没有什么原则差别，粗能力计划对主生生产计划，两者并没有什么原则差别，粗能力计划对主生产计划所需的关键生产能力作一粗略的估算，给出一个能产计划所需的关键生产能力作一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌，以能力清单的方式给出。力需求的概貌，以能力清单的方式给出。（二）粗能力计划（二）粗能力计划 能力清单能力清单BOC（Bill of Capacity）是一个与物料清单）是一个与物料清单BOM相似的文件，列出了生成某一制造项目所需物料的相似的文件，列出了生成某一制造

27、项目所需物料的清单中各项目所需的生产资源及生产的地点。清单中各项目所需的生产资源及生产的地点。（二）粗能力计划（二）粗能力计划 （二）粗能力计划（二）粗能力计划 1、编制粗能力计划的目的、编制粗能力计划的目的（1）在编制主生产计划之前，对生产计划大纲）在编制主生产计划之前，对生产计划大纲进行能力需求计算进行能力需求计算（2）在编制）在编制MRP之前，对主生产计划进行能力之前，对主生产计划进行能力需求计算。需求计算。（3）粗能力计划通常是对生产中所需的关键资）粗能力计划通常是对生产中所需的关键资源进行需求计算和分析。源进行需求计算和分析。 关键资源是指：关键资源是指：A、瓶颈工作中心；、瓶颈工作

28、中心；B、供应商，其供应能力可能是有限的；、供应商，其供应能力可能是有限的；C、自然资源，可用的物料可能是有限的；、自然资源，可用的物料可能是有限的；D、专门的技能；、专门的技能；E、运输、仓库等。、运输、仓库等。（二）粗能力计划（二）粗能力计划 编制粗能力计划，首先要建立能力清单，生成能力清单编制粗能力计划，首先要建立能力清单，生成能力清单的步骤如下：的步骤如下： 1）定义关键资源；）定义关键资源； 2）从主生产计划的每种产品系列中选代表产品；）从主生产计划的每种产品系列中选代表产品； 3）用产品物料清单，找出占用各种关键资源的所有零）用产品物料清单，找出占用各种关键资源的所有零部件。部件。

29、 4）确定生产单位产品对关键资源的总需求量成分时间）确定生产单位产品对关键资源的总需求量成分时间周期的资源需求分布图。周期的资源需求分布图。（二）粗能力计划（二）粗能力计划 2、生成粗能力计划的主要步骤、生成粗能力计划的主要步骤 1）对每个关键资源确定）对每个关键资源确定 A、资源的实际能力、资源的实际能力 B、资源的最大能力、资源的最大能力 2）对每个产品系列）对每个产品系列 A、获得每月的毛生产计划、获得每月的毛生产计划 的计划产量的计划产量 B、获得能力清单、获得能力清单 C、计算能力需求量、计算能力需求量 3）对每个关键资源）对每个关键资源 A、计算总的能力需求、计算总的能力需求 B、

30、累计总的可用资源能力、累计总的可用资源能力 （二）粗能力计划（二）粗能力计划 3、出现能力不平衡时采取的方法、出现能力不平衡时采取的方法 1）物料短缺）物料短缺 A、增加物料采购；、增加物料采购；B、减少总的生产、减少总的生产 量；量； C、利用其它的供应来源；、利用其它的供应来源；D、利用替换物料。、利用替换物料。 2）劳动力短缺）劳动力短缺 A、安排加班；、安排加班；B、增加班次；、增加班次；C、雇用、雇用临工；临工；D、外协；、外协；E、减少总的生产量；、减少总的生产量；F、重新将计、重新将计划安排可用资源的周期划安排可用资源的周期 3）设备短缺）设备短缺 A、定购零补的设备；、定购零补

31、的设备；B、升级改造现有、升级改造现有设备；设备；C、外协；、外协；D、采用新工艺；、采用新工艺；E、减少总生产量、减少总生产量F、重新把计划安排到可用资源的周期、重新把计划安排到可用资源的周期（二）粗能力计划（二）粗能力计划 MPS按照三种时间基准进行计划编制按照三种时间基准进行计划编制计划时间展望期（计划时间展望期（Planning Horizon）MPS的计划时间长度一般是从的计划时间长度一般是从3个月到个月到18个月，而个月，而FAS则则是从几天到几周是从几天到几周时间周期（时间周期（Time Buckets）时间周期可以是每天、每周、每月等，时间周期越短，时间周期可以是每天、每周、每

32、月等，时间周期越短，计划表示越详细，并且生产活动也表示得越具体。计划表示越详细，并且生产活动也表示得越具体。时间区间（时间区间（Time Zones）和时间栏）和时间栏（三）（三）MPS的时间范围的时间范围 MPS是一种动态的滚动计划，它将定单分为三级，将是一种动态的滚动计划，它将定单分为三级，将MPS的时间展望也分为三段与之对应。的时间展望也分为三段与之对应。第一级为制造定单第一级为制造定单（Manufacturing Orders），它是必须），它是必须制造的数量。制造的数量。第二级为确定的计划定单第二级为确定的计划定单（Firm Planned Orders），计），计划员与获得的最高层

33、管理人员授权后，可以适当修改。划员与获得的最高层管理人员授权后，可以适当修改。第三级是计划定单第三级是计划定单（Planned Orders），系统计划员与获），系统计划员与获得新的信息后可以进行适当修改。得新的信息后可以进行适当修改。 用于将用于将MPS计划展望期分为三个区间的分隔称为时间栏计划展望期分为三个区间的分隔称为时间栏 （三）（三）MPS的时间范围的时间范围 一、一、MRP参数的确定与生产数据库的建立参数的确定与生产数据库的建立 （一）（一）MRP参数的确定参数的确定 1、时间参数、时间参数 第三节、物料需求计划第三节、物料需求计划 1、时间参数、时间参数1）计划展望期）计划展望期

34、，即系统生成物料需求计划所覆盖的未来，即系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间区间，展望期越长，则不确定因素越多，相应预时间区间，展望期越长，则不确定因素越多，相应预测工作难度及误差越大，但其长度起码要足以覆盖计测工作难度及误差越大，但其长度起码要足以覆盖计划中物料的最长累计提前期，即产品结构各层交个最划中物料的最长累计提前期，即产品结构各层交个最长提前期之和。长提前期之和。2）时间段）时间段（根据实际生产需要，可能是天、周、旬、月（根据实际生产需要，可能是天、周、旬、月等）等） 3）提前期）提前期 （执行某项任务由开始完成所消耗的时间）（执行某项任务由开始完成所消耗的时间） （一）（一）MRP

35、参数的确定参数的确定 2、数量、数量 （一）（一）MRP参数的确定参数的确定 静态（保持订货数量不变）动态（不同周期订货数量可能变动）固定批量经济批量净需求该批量 ，订购批量=净需求直接批量(每时期对项目的净需求量=订货批量)，适用于价格昂贵的项目固定周期批量法（订单到货量=固定的几个周期的净需量之和）数量（一）（一）MRP参数的确定参数的确定 3、安全库存（根据历史数据求出）、安全库存（根据历史数据求出）1）利用历史数据求出平均预测误差）利用历史数据求出平均预测误差MAD MAD=绝对误差之和绝对误差之和/预则周期数预则周期数2）选择服务水平，确定安全目标（查表，根据数理统计）选择服务水平，

36、确定安全目标（查表，根据数理统计）3）计算安全库存量（）计算安全库存量（=MAD安全因子）安全因子）（二）生产数据库（二）生产数据库 1、生产数据库的基础数据、生产数据库的基础数据（1）产品定义数据，企业中每一种产品、部件和零件都）产品定义数据，企业中每一种产品、部件和零件都有唯一的定义和数据描述。有唯一的定义和数据描述。（2）产品结构数据，描述产品、部件、零件之间的装配）产品结构数据，描述产品、部件、零件之间的装配关系与数量要求关系与数量要求（3）加工工艺数据，可以分两级建立与维护，即工艺阶）加工工艺数据，可以分两级建立与维护，即工艺阶段数据和工艺线路数据段数据和工艺线路数据（4）工作中心（

37、能力资源）数据，包括人力资源和设备）工作中心（能力资源）数据，包括人力资源和设备资源资源（5）工具数据）工具数据（6）工厂日历）工厂日历2、产品结构与物料清单、产品结构与物料清单 均在多级均在多级BOM中反映出来中反映出来包括三类：包括三类：（1）主生产计划）主生产计划：是：是MRP的基本输入的基本输入（2）产品结构信息）产品结构信息：物料清单：物料清单BOM对一个产品对一个产品按其构成进行层层分解按其构成进行层层分解（3）库存状态信息）库存状态信息： 1）库存文件）库存文件。包括当前库存（安全库存）；。包括当前库存（安全库存）；计划入库量（在途）计划入库量（在途） 2）订购文件）订购文件。提

38、前期；订购（生产）批量。提前期；订购（生产）批量 3）在制品文件）在制品文件。计划入库量（在制或在途）。计划入库量（在制或在途） 二、二、MRP的输入信息的输入信息 三、三、MRP的步骤的步骤 开始n=0按时间周期算出所有n层项目的毛需求量（O层根据MPS得出，低层次由其父项计划订单下达取得）确定n层次t周期净需求量N（t）由净需求量值N|（t）|确定计划订单入库计算所有n层零部件在时间周期t的计算库存量所有时间周期算完否用t+1取代t确定计划订单下达所有产品结构层次已分解向下一层分解用n+1取代nNYYN结束MRP的计算步骤图的计算步骤图 三、三、MRP的步骤的步骤 1、按时间周期算出所有、

39、按时间周期算出所有n层项目（成品、零部件、层项目（成品、零部件、配套件、毛坯）的毛需求量配套件、毛坯）的毛需求量 由由0层计算起，层计算起， 0层的毛需求量由主生产计划确定，层的毛需求量由主生产计划确定，其余各层次的毛需求量由其上层（父项）的计划订单其余各层次的毛需求量由其上层（父项）的计划订单下达确定。下达确定。 三、三、MRP的步骤的步骤 2、确定、确定n 层次层次t周期的净需求量周期的净需求量N（t） t周期净需求量周期净需求量=t周期毛需求量周期毛需求量t周期计划入库周期计划入库量量(t-1)周期计划库存量周期计划库存量N(t)=G(t)S(t)H(t-1) N(t)0 取取 N(t)

40、=0三、三、MRP的步骤的步骤 3、根据净需求量确定根据净需求量确定n层次层次t周期计划订单入库周期计划订单入库P（t）它是目前尚未下达而计划将要下达的订单，等于同一它是目前尚未下达而计划将要下达的订单，等于同一时间周期的净需求量，计划订单入库量常用批量值（时间周期的净需求量，计划订单入库量常用批量值（Q）来作修正。来作修正。例：如执行固定批量策略，则：例：如执行固定批量策略，则：N(t)批量批量Q，即，即P(t)=N(t)；当当0N(t)Q，则，则 P(t)=Q ； N(t)=0时，时，P(t)=0三、三、MRP的步骤的步骤 4、计算所有、计算所有n层零部件层零部件t周期的计划库存量周期的计

41、划库存量计划库存量为计划周期的计划可用库存计划库存量为计划周期的计划可用库存t周期计划库存量周期计划库存量=t周期计划入库（在途）周期计划入库（在途） +t周期计划订单入库周期计划订单入库+(t-1)周期计划库存量周期计划库存量 t周期毛需求量周期毛需求量H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)G(t)三、三、MRP的步骤的步骤 5、根据根据t周期计划订单入库，确定周期计划订单入库，确定tL周期计划订单周期计划订单下达量下达量 (t-L)周期计划订单下达周期计划订单下达=t周期计划订单入库周期计划订单入库即：即：R(t-L)=P(t) L为提前期为提前期（不计废品损失，如计，则增加计划订单下

42、达量）（不计废品损失，如计，则增加计划订单下达量）三、三、MRP的步骤的步骤 6、如果某个部件是在本企业生产、在如果某个部件是在本企业生产、在t周期下达订单，周期下达订单，也就是在也就是在t周期开始组装，它的下层零部件必须是该周周期开始组装，它的下层零部件必须是该周期提供。由此由上层部件的计划订单下达，可确定同期提供。由此由上层部件的计划订单下达，可确定同一周期下一层零部件的毛需求量，由下层零部件的毛一周期下一层零部件的毛需求量，由下层零部件的毛需求量重复需求量重复1-5步骤，直至最低层零件。步骤，直至最低层零件。三、三、MRP的步骤的步骤 例题：某产品结构树图如下例题：某产品结构树图如下 A

43、(1)LT=1B(1)LT=3C(2)LT=2D(1)LT=1E(2)LT=1A产品结构树图产品结构树图 三、三、MRP的步骤的步骤 例题：例题： 批量批量 20 A 总装计划总装计划 安全库存安全库存 2 1 2 3 4 5 6 7 8 毛需求毛需求 10 12 13 10 12 10 11 10 计划入库计划入库 （在途）（在途） 20 计划库存计划库存 5 15 3 10 20 8 18 7 17 净需求量净需求量 10 0 2 3 计划订单入库计划订单入库 20 20 20 20 计划订单下达计划订单下达 20 20 20 20 三、三、MRP的步骤的步骤 例题例题 1 1、 收集能力

44、计划的输入数据收集能力计划的输入数据1 1）已下达车间的订单）已下达车间的订单2 2）MRPMRP计划订单计划订单3 3）工艺路线文件）工艺路线文件4 4）工作中心文件）工作中心文件5 5）车间日历）车间日历四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程2 2、编制负荷图及计算能力需求、编制负荷图及计算能力需求 可采用甘特图进行编制可采用甘特图进行编制 3、对能力需求计划的分析和评价、对能力需求计划的分析和评价 1 1）对能力需求计划倒序排产的评价）对能力需求计划倒序排产的评价 2 2）对）对MRPMRP处理过程的分析处理过程的分析4、原因分析及能力和负荷的调整、原因分析及能力和负荷的调整

45、可以采用与粗能力计划的分析与调整一样的方式。可以采用与粗能力计划的分析与调整一样的方式。 四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程CPM/PERT与与MRP对应关系表对应关系表四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程CPM/PERTMRP项目计划与控制活动前后活动的联系活动的作业时间活动的开始时问活动的完成时间资源需求关键路线项目工期物料计划与控制物料父子项目间联系生产或供应提前期计划订单下达计划订单到达能力需求关键项目最长累计提前期 某产品结构图某产品结构图 四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 由产品结构图转化为的

46、相应的网络图由产品结构图转化为的相应的网络图 四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）任务组成及顺序图 （每天最大可供能力10）四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n用分支定界法求最优能力平衡方案的程序如下：n1、求第1天任务组合的可行解。列出所有可能作为第1天的任务组合方案。在进行任务组合时，须遵守 的原则。n2、求出各任务组合方案的项目可能的最少日程数 。它根据组合后剩余的能力需求总和求得，其计算公式为：n式中 根据第1天的任务组合方案求得的项目最少工作天数；n 第1天的

47、能力需求；n 所有任务能力需求之和；n 每天可供能力。rTei1kS111rTTSek1kS1eTTr四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n括号 中的数若带有小数，则化为相近的较大整数。3、当第1天有几个组合方案时，可求得几个 值（ ， ）。4、然后，从各组合方案中，找出 值为最小的方案，作为分支节点，在该节点进行分支。当各方案的 值相等时，选取能力需求较大 者。现根据图所表明的任务顺序及能力需求，求能力平衡方案。5、列出可作为第1天作业的两个任务组合方案：n方案1-1 ：n方案1-2：1kS11kS,12kS1kS1kS,四、能力需求计划编制过程四、能力

48、需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n6、分别计算两方案的能力需求 及 值。1eT1kS;46;10226; 91261211TTTee111146 911510ekTTSr 121246 1011510ekTTSr 四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ， ，因此决定从方案1-2的节点分支，进行第2天的任务组合。n7、第2天的任务组合方案为：n方案2-1：，n方案2-2：，n方案2-3：，n计算各方案的 及 值。1211kkSS1211eeTT2eT2kS61521eT510)610(46221kS81722eT71623eT510)810(

49、46222kS510)710(46223kS四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ； ，n所以应由方案2-2的节点分支，进行第3天的任务组合。n8、第3天的组合方案为：n方案3-1：，n方案3-2： n计算各方案的 及 值。232221kkkSSS212322eeeTTT3eT3kS83531kT510)8810(46331kS632eT610)6810(46332kS四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ，因此，应由方案3-1的节点分支，进行第4天的任务组合。 n9、第4天的任务组合方案为：n方案4-1：

50、 n方案4-2： n计算方案的 及 值。3231kkSS4eT4kS641eT642eT610)68810(46441kS610)58810(46442kS四、能力需求计划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n由于 ， ，因此应由方案4-1的节点分支，进行第5天的任务组合。只有一个组合方案，即方案5-1：，。计算方案的 及 值。n10、第6天的任务组合，只有一个方案，即方案6-1：11，其 及 值为：4241kkSS4241eeTT5eT5kS105551eT610)1068810(46551kS6eT6kS461eT610)41068810(46661kS四、能力需求计

51、划编制过程四、能力需求计划编制过程 （能力平衡）（能力平衡）n至此全部任务组合完毕，求得 。然后由最后一天向上回溯，在第2天找到 。由于 ，所以决定由方案2-3的节点分支，寻求可行解2。计算结果 。因不存在小于5的节点，故所求得项目较少的工作天数 为5。每天的任务组合及能力需求如下：n第1天：，； ；n第2天：，； ；n第3天：，； ；n第4天：，； ；n第5天：，11； 。661kbSS52321kkSS2123eeTT52bSkS101eT72eT103eT104eT95eT任务组合的分支图 第四节、第四节、MRPII/ERPMRPII/ERP的执行的执行 外购外购组织供货组织供货自制自制

52、车间管理（它处于车间管理（它处于MRPIIMRPII计划与控制计划与控制 过程过程的第五个层次，主要工作是搞好任务下达，收集车间的第五个层次，主要工作是搞好任务下达，收集车间数据，控制日常生产）数据，控制日常生产）第四节、第四节、MRPII/ERPMRPII/ERP的执行的执行 1）任务下达：）任务下达：A、条件是否具备（工具、设备、条件是否具备（工具、设备能力、提前期是否有效）能力、提前期是否有效）B、任务的排序、任务的排序2）收集车间数据）收集车间数据状态报告（拖期任务报告、状态报告（拖期任务报告、缺件、机床状态）瓶颈信息缺件、机床状态）瓶颈信息3）控制日常生产）控制日常生产比较计划值与实

53、际值的差比较计划值与实际值的差异，利用输入异，利用输入/输出报告，分析生产中的问题。输出报告，分析生产中的问题。 A A、输入、输入/ /输出报告输出报告 它表明计划的与实际的输入负荷，以及计划的与它表明计划的与实际的输入负荷，以及计划的与实际的输出；比较计划与实际值之差别。它是由工作实际的输出；比较计划与实际值之差别。它是由工作中心的计划日产量与实际生产量记录获得有关信息。中心的计划日产量与实际生产量记录获得有关信息。表中容许偏差一项，指在要求采取调整措施之前，计表中容许偏差一项，指在要求采取调整措施之前，计划输入与实际输入，或计划输出与实际输出之间允许划输入与实际输入，或计划输出与实际输出

54、之间允许的累计偏差。的累计偏差。A、输入、输入/输出报告输出报告 利用输入利用输入/输出报告，可以分析生产中存在的问输出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应措施，计划输入与实际输入进行比较的题，采取相应措施，计划输入与实际输入进行比较的目的是监视作业订单进入工作中心的情况。当某工作目的是监视作业订单进入工作中心的情况。当某工作中心计划输入大于实际输入时，通常表明作业任务拖中心计划输入大于实际输入时，通常表明作业任务拖期到达这个工作中心，应采取的措施是检查前序工作期到达这个工作中心，应采取的措施是检查前序工作中心，以确定产生拖期的原因；如果计划输入小于实中心，以确定产生拖期的原因；如果计划输

55、入小于实际输入，通常表明作业任务提前到达工作中心，应采际输入，通常表明作业任务提前到达工作中心，应采取的措施是检查前序工作中心定额，是否低估了该工取的措施是检查前序工作中心定额，是否低估了该工作中心的能力，计划输出与实际输出的比较，可以表作中心的能力，计划输出与实际输出的比较，可以表示出每个工作中心是否完成了进入该中心的全部加工示出每个工作中心是否完成了进入该中心的全部加工任务。任务。 B、状态报告、状态报告反馈的状态报告主要有：反馈的状态报告主要有：（1）拖期任务报告。将计划工序排序日期与当前状态相）拖期任务报告。将计划工序排序日期与当前状态相比较。比较。（2）物料短缺报告，说明短缺物料号及

56、数量。）物料短缺报告，说明短缺物料号及数量。（3）机床状态报告。给出由于计划外维修、故障等所造）机床状态报告。给出由于计划外维修、故障等所造成的不可用设备信息。成的不可用设备信息。 C、有关生产、有关生产“瓶颈瓶颈”的信息的信息n 生产中的生产中的“瓶颈瓶颈”环节是指在生产流程中，使工环节是指在生产流程中，使工件流通减慢的工作中心，它使得后序工作中心不得不件流通减慢的工作中心，它使得后序工作中心不得不停工待料。当待加工任务超过确定的限定值或允许值停工待料。当待加工任务超过确定的限定值或允许值时，也可以认为这个工作中心存在时，也可以认为这个工作中心存在“瓶颈瓶颈”现象。现象。n 监控监控“瓶颈瓶颈”现象，及时提供有关现象，及时提供有关“瓶颈瓶颈”信息，信息，并采取有效措施来解决并采取有效措施来解决“瓶颈瓶颈”问题，对保证生产按问题，对保证生产按计划进行有重要意义。计划进行有重要意义。 上述各反馈