第1章人力资源预测

1、第一章 人力资源预测第一节 人力资源信息分析第二节 人力资源需求预测第三节 人力资源供给预测第四节 人力资源供求平衡人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资源信息的处理分析。第一节 人力资源信息分析人力资源信息的分析，指的是根据人力资源

2、规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的人力资源指标。一、人力资源信息人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下：1.人力资源数量人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

3、人力资源数量是一个重要的分析指标。2.员工类别通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。员工类别包括了诸如业务序列（如营销人员、生产人员、技术人员）和职能序列（如行政人员、财务人员）等。3.员工素质对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。一般而言，受教育与培训程度在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。4.年龄结构对员工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将

4、影响组织内员工的工作效率和组织效能。企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形，顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部人数最多，代表2035岁的低龄员工。5.职位结构根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。此外还有人力资源存量信息，如员工期初数

5、、期末数等；力资源效率信息，如人均工资、人均利润等；招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。以上这些信息既是人力资源管理的基础信息，也是人力资源管理的运营信息，同时也是人力资源管理的决策依据。二、人力资源信息的分析过程人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段：第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。第二阶段是分类汇总阶段。采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次进行补救或纠正。第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图

6、表等表达形式，简明扼要地描述人力资源信息。第五阶段是综合分析阶段。采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。三、人力资源信息的审核人力资源信息的准确性、及时性和完整性决定了它的应用价值。为了确保人力资源信息的可靠无误，除了要求调查人员认真细致的工作之外，还要对每份原始数据和资料进行检查和审核。对人力资源信息的审核又称复查，一般采用抽样的方式进行。经抽样审核的人力资源信息要和整体的人力资源信息相比，先确定差错和比率，然后加以推算，用以修正整体的人力资源信息。1.人力资源信息审核的内容人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性

7、三个方面。及时性是指要检查所有信息是否按时完成数据的采集；完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等；准确性是指要检查信息的内容是否合理、统计口径是否一致、计算是否准确、计量单位是否合适、前后是否一致等。对于审核中发现的问题要及时采取补救措施，以保证信息的及时、完整和准确。2.补救的技术措施由于各个企业的自身情况千差万別，因此在各种因素影响下获取的人力资源信息可能出现空白、偏差和失真。对于这些情况，要把缺漏的人力资源信息补足，纠正失真和偏差的人力资源信息。在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正等技术应用得较为普遍。取舍主要是指由于采用各种统计方法导致了重复统计，使一项数

8、据出现多个数值，这时，就要进行取舍。补遗是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。但在实施补救措施时，要注意对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对补救产生的数据进行验证。切忌想当然地拼凑数据，否则会影响后续工作的准确性，甚至还会导致整个规划工作的失败。四、人力资源信息分析方法人力资源信息分析的方法可以按照定性和定量进行分类。人力资源信息分析的定量方法是统计分组法。统计分组法是指将大量的原始人力资源信息（或资料）分组归类后

9、，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。根据数量的多少，被统计的人力资源信息的性质和特征就会显现出来。统计分组法既是人力资源信息处理的基本方法，也是人力资源信息分析的基本方法之一。由于统计分组法是社会经济统计中的一种重要方法，很多有关统计方面的书籍都有详细的介绍，所以这里不再赘述。人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法和综合法。分析法是把人力资源信息按内容不同分解为个别属性、某一局部或某一方面；综合法是把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整体加以阐述。在分析法和综合法中，分析是综合的基础，综合是分析的总结。通过分析和总结就可以更进一步地了解和把握企业整体和各个部分的人力资源状

10、况，由对人力资源现象的观察发展成对人力资源状况的全面认识，由感性认识上升为理性认识，为人力资源规划工作打下坚实可靠的信息基础。五、人力资源信息分析报告的撰写人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现，因而一般也称为人力资源信息分析报告。人力资源信息分析报告对人力资源现象的内在联系和发展规律进行了高度概括，是人力资源规划的重要依据。一份人力资源信息分析报告，在结构框架上一般包括四部分内容。首先要明确提出所要分析的问题，其次要有分析问题的过程，再次要有分析问题的结论，最后要提出相应的对策措施。在编写人力资源信息分析报告的时候，需要注意以下五个方

11、面的问题：1.主题要突出。人力资源信息分析报告要围绕主题来确定整个报告的结构和脉络。2.论点和论据要一致。人力资源信息分析报告既要有明确的论点，又要有可靠的论据作为支撑，或者说观点和材料要统一，材料是观点的基础，而观点则是对具体材料的归纳和概括。3.定性分析和定量分析相结合。性质和数量是各种人力资源信息的两个方面，在对人力资源信息进行分析的时候，缺一不可。在定性分析中要善于应用例证，在定量分析中要用好各种人力资源数据。4.分析推理要具有逻辑性。分析报告中使用的概念要明确，思路要清晰，方法要科学，推理要严密，判断要有理有据。5.文字要简练，语言要通俗。人力资源信息分析报告都是短文章，文字要简练，

12、语言要通俗，不要使用晦涩难懂的词汇和追求华丽的修辞。第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测是人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一。人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。人力资源需求预测所涉及的影响因素与企业经营过程中所涉及的影响因素是相同的。一、人力资源需求预测的影响因素人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素和内部因素。外部环境因素主要有劳动力市场的变化，政府相关政策的变化，行业发展状况的变化。内部因素主要有企业目标的变化，员工素质的变化，组织形

13、式的变化，企业最高领导层的理念。此外，在进行人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及四个要素之间的相互关系。人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须先对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，以便对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是人力资源需求预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。由于企业的人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源数

14、量、结构等都会随之发生变化。因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。企业在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的可能，因此，概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。二、人力资源需求预测方法人力资源需求预测的方法分为定性方法和定量方法两类。1.定性方法（1）德尔菲法。德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”（位于加利福尼亚州的圣大莫尼卡）中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展。德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法，是一

15、种能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。专家们的选择依据是专家们对影响组织的内部因素的了解程度。专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家。例如，在估计未来某公司对人力资源的需要时，可选出公司的计划、人事、市场、生产和销兽等部门的经理作为专家。使用该方法时，必须避免专家们面对面地集体讨论，因为成员间存在着身份和地位的差别，这会使一些专家因不愿批评其他专家而放弃自己的合理主张。为此，还必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们提出的意见集中起来加以归纳后反馈给专家们，然后重复这二循环，使专家们有机会修改自己的预测并说明修改的原因。一般重复35次后，专家

16、们的意见可趋于一致。使用德尔菲法，应遵循下列原则：1）给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集到的历史资料及有关的统计分析结果。2）所问的问题应是被问者都能回答的问题。3）不要求精确，允许专家们预计数字，并让专家们说明预计数字的肯定程度。4）尽量简化，特别是不要问没有必要问的问题。5）保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。6）向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取高层领导和决策人的支持。（2）经验预测法。经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效

17、果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划相结合的方法来制定规划。（3）现状规划法。现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。现状规划法是假定企业保持原有的生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定的状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是先测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，然后再准备调动人员去弥补。（4）分合性预测法。分合性预测法是一种常用的预测方法，采取先分后合的方式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各

18、个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等的变化情况对本单位将来对各种人员的需求数进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。分合性预测法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，使下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。（5）描述法。描述法是人力资源规划人员对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求有几种备选方案，目的是适应和应对环境因素的变化。（6）标杆法。标杆法是选取国内外本行业中最

19、先进的企业作为标杆，与其主要的经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。该方法在20世纪90年代开始流行。2.定量方法（1）回归分析法。回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。回归分析既有一元回归、二元回归和多元回归之分，又有线性回归和非线性回归之別。此处主要讨论一元线性回归和多元线性回归预测法。1）一元线性回归预测法。一般只有在某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时，才运用一元线性回归预测法。在应用一元线性回归预测法进行预测的时候，首先必须预测自变量和因变量

20、之间的相关系数。2）多元线性回归预测法。在实际工作中，影响企业人力资源需求的因素往往不止一个，而是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量，且多个主要因素与人力资源需求量之间呈线性关系，因此需要建立多元线性回归方程。多元线性回归预测法与一元线性回归预测法不同，多元线性回归预测法是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方法：该方法不再把时间、产量或收入单个因素作为自变量，而是将多个影响因素作为自变量。多元回归分析能够确定多个变量之间的关联模式，运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之相关的因变量的变化。（2）趋势外推法。趋势外推法是时间序列法中最简单的一种方法。时间序列法还包括

21、移动平均法、指数曲线法，由于这两种方法不经常使用，因此这里只介绍比较简单易行的趋势外推法。趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体的做法是将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线，如图11所示。根据人力资源需求曲线可以预测企业未来某一时间点的人力资源需求量。趋势外推法的缺点是过于简单，只能预测人力资源需求量的大概走势，不能提供有关人力资源质量的数据，趋势外推法的优点是实用性比较强，只要将横坐标换成对人力资源需求影响显著的因素如工作任务、销售额、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需的人力资源数量

22、。具体操作方法是先对同类工作所需要的人力资源数量的散点图进行分析，再根据散点的走势来判断工作量或其他因素的变化对人力资源数量的影响。（3）比率分析法。比率分析法是以组织中某些关键因素和所需要的人力资源数量两种因素的比率为依据的，某些因素包括销售额、关键技能员工的数量等。例如，可以根据销售额预测企业需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售人员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在当年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。如果人均销售额保持不变，那么在当年需要增加6名销售人

23、员，在下一年又需要增加4名销售人员来完成另外200万元的销售额。另外，还可以通过企业的一些关键人员数量预测其他人力资源需求量。例如，可以通过计算销售人员与文秘人员的比率，来确定需要增加多少文秘人员以便与新增加的销售人员相匹配。以一所大学的商学院为例，MBA学生的数量每增加1%，教师的数量就需要相应地增加1%，同时职员的数量也需要增加1%，否则难以保证商学院MBA学生的培养质量。这实际上就是根据组织过去的人力资源数量同某个影响因素的比率对未来的人力资源需求进行预测。需要指出的是，比率分析法假设两种因素的比率不变，这常常影响了预测的准确性。例如，上面对销售人员数量的预测，就是假设销售生产率不变，无

24、论对销售人员进行怎样的激励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降，销售额和销售人员之间的比率就会改变，那么根据历史比率进行人力资源预测就缺乏准确性了。（4）工作负荷预测法。工作负荷预测法是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如一天）内每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法考虑的对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力|资源数量之间的关系，是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示未来每年所需员工数=未来每年的

25、工作总量/每年每位员工的工作负荷=未来毎年的总工作时数/每年每位员工的工作时数。因此，工作负荷预测法的关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长速度比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。（5）劳动定额预测法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。N=W/Rq，其中，N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提髙系数，R2为由经验积累产生的劳动生产率提高系数，R3为由于员工年龄增长及某些社会因素产生的劳

26、动生产率下降系数。（6）计算机模拟预测法。计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法。计算机模拟预测法被比喻为在“虚拟的世界”里的实验，能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要应用在计算机模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身复杂的动态进行分析，从而得到未来人力资源需求的配置方案。随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍应用。以上从定性和定量两方面介绍了人力资源需求预测的几种方法。定性预测方法的使用使管理部门直接参与到人才需求预测的过程中，还可以将一些技术变化、工作负荷变化、组织变化综合起来考虑，包括把一些无法量化的因素考虑在

27、内，使预测结果更可信。而定量分析方法提供了有效的补充信息，有助于管理人员做出有关未来人员配置需求的判断。定量分析方法的重要价值在于为可能的人员配置目标提供可能的人员配置水平，而不在于其精确性。包括回归分析、数学模型等在内的定量分析可以改变对生产、销售及其他经营计划的人力资源管理。总之，人力资源需求预测的不同方法各有优劣，在实际操作中可以结合使用。三、人力资源需求预测步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体内容如下：1.根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求。3.将上

28、述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论。4.该统计结论为现实人力资源需求预测。5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量。6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。7.该统计结论为未来人力资源需求预测。8.对预测期内退休的人员进行统计。9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。10.将8、9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测。11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得企业整体人力资源需求预测。第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测是预测在未来某一时期，企业内部所能供应的（或经由培训可能

29、补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。一、人力资源供给的影响因素人力资源的供给主要受到外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场两个因素的影响。1.外部人力资源市场（1）社会生产规模的大小。一般来说，社会生产规模越大，企业的数量越多，规模越大，对人力资源的需求也越多。（2）国家的经济体制。经济体制是国民经济管理制度和方法的总称，合理、有效的经济体制有利于形成合理的区域和产业经济结构，有利于资源的高效配置，吸收容纳更多的社会人力资源，扩大社会人力资源的需求数量。（3）经济结构状况

30、。经济结构对人力资源需求的影响，主要是通过产业结构和所有制结构表现出来的。产业结构一般分成第一产业、第二产业和第三产业。三种产业的资本有机构成明显不同，第二产业中的重工业最高，轻工业和第三产业次之，第一产业最低。一般来讲，对企业进行同样的投资，资本有机构成高的企业对人力资源需求较少，而资本有机构成低的企业对人力资源需求较多。因此，合理的产业结构对人力资源需求具有十分重要的影响。（4）所有制结构。所有制本质上取决于生产的技术水平和行业的要求。一般来说，技术水平越高，吸收一个劳动力需要的投资越大，或者说同样的投资，投入到高科技行业的所有制企业较少需要一般的劳动人员。而技术水平越低，同样的投入则会吸

31、收更多的人力资源就业。在我国，一般是大型国有企业技术水平较高，集体企业技术水平次之，而小型私有企业最低。因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，更有利于扩大对社会人力资源的需求。（5）科学技术进步。科学技术进步对人力资源需求的影响体现在两个方面。一方面，科学技术进步引起了劳动生产率和资本有机构成的提高，使提供同样一个就业岗位所需的资金增加，而且通过提高原有的固定资产的资本有机构成，也绝对地减少了企业对劳动力的需求量。另一方面，科学技术进步又促进了人力资源需求的增加，主要表现在科技进步使劳动生产率提高，使企业利润增长速度高于工

32、资上涨速度，有利于利润的增加和生产规模的扩大，因此扩大了对人力资源的需求；科技进步导致新兴工业部门的出现和领域的扩展，从而扩大了对人力资源的需求；科技进步大力促进了生产力的发展和人民生活水平的提高，充分满足了人民的各种需要，促成了大量新职业的出现和第三产业的发展，使人力资源需求进一步扩大。2.企业内部人力资源市场企业内部人力资源市场遵守企业内部的惯例、章程或者制度等来进行活动。企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动的情况来分析探讨人力资源供给的情况。此外，在企业内部人力资源的充分利用方面，如提升、转岗等活动，也是值得研究的。分析企业内部人力资源供给时

33、应先从现有的员工着手。一般情况下，企业人力资源供给除了考虑社会人力资源市场的供需情况外，还需考虑其他企业的竞争。为了避免人力流失或损耗，管理人员必须对造成员工损耗的因素加以分析。导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。“拉力”的内涵包括员工渴望转到其他企业，以求较高的收入和较好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；员工的心理问题；员工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。以上这些都可能导致人力资源耗损。“推力”的内涵包括企业对人力资源的规划不完整，人事政策不稳定，裁减员工等；员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工

34、作环境，员工缺勤多、流失多造成的人手不足，诸多因素造成现职员工的压力大，迫使员工辞职；人际关系的冲突容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，会使某些员工对工作失去兴趣或无法适应而辞职。二、人力资源供给预测方法人力资源供给预测分为企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。1.企业内部人力资源供给预测（1）技能清单法。一般是将员工技能依次罗列出来，体现员工的特征和能力，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能体现各种关键能力，便于对公司人力资源的充分了解和对人力资源的协调，尤其是在公司裁员或者改变组织结构时

35、尤为重要。一般来说.技能清单应包括七大类信息：1）个人数据。年龄、性別、婚姻状况。2）技能。教育经历、工作经验、培训经历。3）特殊资格。专业团体成员、特殊成就。4）薪酬和工作历史。现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作。5）公司数据。福利计划数据、退休信息、资历。6）个人能力。在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。7）个人特殊爱好。地理位置、工作类型。技能清单的主要优点是提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛使用，技能清单的制作和使用都越来越便利。除了为晋升或调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。技能清单可以用

36、于所有员工，也可以仅包括部分员工，当然不同员工类型的技能清单，其具体项目可以根据需求进行修改和调整，以反映员工类型的主要特征。例如，管理人员技能清单除了上述七类主要信息外，还应包括管理者过去的绩效、优缺点、提升潜力评估等信息。（2）马尔可夫分析法。马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。在此，以一个企业会计人事变动为例子来加以说明。分析的第一步是制作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从某一个时期到另一个时期（如从某一年到下一年）工作岗位之间调动的员工数量的历年平均百分比（即工作岗位从这一年到下一年转移的概率估计值，以小数表示）。若该企业的政策比

37、较稳定，可以以510年为周期来评估年平均百分比。政策越稳定，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。例如，表1-1表明，经过若干年的观察，该企业在某年末到下一年，平均80%的高层领导人仍在该组织内，而有20%退出。平均65%的会计员留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年平均的转移概率估计值可以预测上述岗位变动的状况，推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来人力资源的净供给量。表1-2表明，如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人，以及同样数量

38、的高级会计师120人，但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人。将这些人员变动的数据与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，可以用来估计人力资源供给与需求的匹配程度。当然，应注意的是对于政策不稳定或有较大变化的企业来说.这种预测方法是不可行的。（3）管理人员接替计划法。对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法是制订管理人员接替计划，如加拿大安大略省交通部共有员工10300人（管理人员2600人，工会会员7700人），对1300个中、高层管理职位制订接任计划，将工作分成5种主要职能和8种次要职能，在每年鉴评后由主管确定后备人员在下一年度是否提升，形成如图1-2所示的人员接替模型。2.企

39、业外部人力资源供给预测.预测外部人力资源供给所面对的影响因素有很多，如技术进步，消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府政策法规的修订等。企业外部的人力资源供给受整个社会经济及人口结构因素影响，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。原则上，统计局应该提供社会整体就业、整体劳动、人事政策及增加的人力资源的数量和素质等情况，作为预测人力资源供给的依据。三、人力资源供给预测步骤在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征，包括年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关内部人员的发展潜力、可晋升性、职业目标，以及参与

40、的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人力资源供给的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且可以用来确定人员的调动、提升和解雇。外部人力资源供给预测通常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人力资源的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便采取相应的对策。1.人力资源供给预测是对将来能从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测（1）分析企业的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。（2）分析企业员工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势。

41、（3）掌握企业员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。（5）掌握企业员工的供给来源和渠道。2.人力资源供给预测的具体步骤（1）进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。（2）分析企业的职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例。（3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。（4）将（2）、（3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素。（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素。（7）根据（5）、（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。（8）将企

42、业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。第四节 人力资源供求平衡一、人力资源供求平衡的影响因素虽然一些企业业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下使企业的竞争力大受影响。通过人力资源规划，能够达到企业人力资源的供求平衡。企业人力资源短缺的原因，即影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面。1.业务高速发展业务高速发展与企业有无人员的短期需求规划、业务长期发展有无妥当的人才梯队建设、业务面临突破或转型时有无人才储备等因素有直接的关系。2.人员流动人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职及退休、离职等情况。人力资源规划必须掌握本行