管理学第四章

1、管理学基础 第2版 主编第一节 计划的概述一、计划的含义及内容二、计划的类型三、计划的过程一、计划的含义及内容(一)计划的含义(二)计划的内容(1)目的或任务。组织的目的或任务，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。(2)目标。目标是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。(3)战略。战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。(4)政策。政策是指组织在决策时或处理问题时，指导及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政策时，必须具有

2、一贯性和完整性。一、计划的含义及内容(5)程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方式，是为确保政策的落实而制定的。(6)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序。(7)规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。(三)计划的性质(1)目的性。组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标。一、计划的含义及内容(2)主导性。计划工作须在组织工作、人员配备

3、、指导与领导工作和控制工作之前进行，是进行其他各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。(3)普遍性。计划工作的核心是决策，而各级主管人员的工作中始终存在着决策问题，因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。(4)经济性。计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度这类无形的评价标准。(四)计划的作用一、计划的含义及内容(1)弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来是不确定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。因此需要周密、细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措

4、施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。(2)有利于管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动，才使主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要精力放在随时检查计划来，放在对未来不确定的研究上。这既能保证计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。一、计划的含义及内容(3)有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效、经济地组织经营管理活动的工具。(4)有利于控制。计划和控制是一个

5、事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。二、计划的类型(一)计划的分类方法表4-1 计划的分类表4-1 计划的分类(二)不同类型的计划1.战略计划、管理计划与作业计划2.指导性计划与具体计划3.高层管理计划、中层管理计划与基层管理计划4.职能计划二、计划的类型(1)组织计划。组织计划是为了完成管理目标所进行的组织设计，它包括为完成管理目标所作的组织机构的安排和人事的聘任、选用与培养，是完成管理目标的基本保证。(2)生产计划。生产计划是为了完成生产目标，从原材料到产品的转换所作出的程序安排，它包括原料采

6、购计划、库存计划、产品加工计划、产品验收计划等。(3)营销计划。营销计划是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。这种计划可以使企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。如果说企业的组织计划和生产计划主要是基于企业自身功能而制定的，那么市场营销计划则是根据市场环境和自身条件两方面因素综合制定的。二、计划的类型(4)财务计划。财务计划是关于如何筹资和将如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的计划，换言之，它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证了组织系统的稳定性。5.专项计划与综合计划6.长期计划、中期计划与短期计划(三)计划的表现形式1.宗旨2.使命3.目标4.战

7、略5.政策二、计划的类型6.程序7.规则8.规划9.预算三、计划的过程(一)计划工作的步骤1.机会分析2.确定目标3.确定计划前提4.提出可行方案5.评价备选方案6.选择方案7.制定派生计划8.编制预算(二)计划的原理1.限定因素原理2.许诺原理三、计划的过程3.灵活性原理4.改变航道原理第二节 编制计划的方法一、甘特图法二、线性规划法三、滚动计划法四、网络计划技术法一、甘特图法表4-2 某小型机床的生产工作计划表表4-2 某小型机床的生产工作计划表二、线性规划法正文_Embed_6.jpg二、线性规划法正文_Embed_7.jpg二、线性规划法正文_Embed_11.jpg二、线性规划法(1

8、)各变量之间的关系是线性关系。(2)计划目标能够利用数值来准确表达。(3)达到同一目标存在多种可以使用的方法或途径。(4)目标是给定的约束条件下实现的，而各种约束条件是能够用数学不等式或等式来表达。表4-3 装配与包装车间的生产能力表4-3 装配与包装车间的生产能力三、滚动计划法图4-1 滚动计划法示意图四、网络计划技术法(一)网络计划技术法概述(二)网络计划技术的基本原理(三)网络图1.网络图的构成(1)活动。活动指的是一项作业或一项工序，一项完整的生产任务可以划分为若干个活动，在网络图上用箭线表示。一般来说，完成活动需要消耗资源和时间，如零部件的整修、加工等。一般的活动既要消耗资源又要占用

9、时间，但有些活动虽然不消耗资源，却占用时间，如油漆的干燥，酿酒的发酵过程。活动一般用“”表示，活动开始活动结束。即箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，箭头指示是活动进行的方向，箭线上方注明活动的名称，箭线下部表明活动所需的时间。四、网络计划技术法(2)事项(结点)。事项是表示一项活动的开始和结束，它是相邻活动的分界点或衔接点。在网络图中，它是两条或两条以上箭线的交接点，故称结点。事项用标有号码的圆圈表示，网络图中只有一个起点事项，表示一项工作或者计划的开始，只有一个终点的事项，表示工程或计划的结束，其余的事项都有双重的意义，它是前项活动的结束又是后项活动的开始，事项既不消耗资源，也不占用时

10、间，仅仅表示某项活动开始或结束的瞬间的一个符号。四、网络计划技术法(3)线路。在网络图中，线路是指从始点开始，顺着箭头所指的方向，连续到达终点为止的通道。一般网络图中有多条路线，一条线路各工序活动的作业时间之和称为路长。在所有各条线路的路长中，总有一条最长的线路，也即需要工时最多的线路，称为关键线路。关键线路用粗箭头或双箭线表示。关键线路上的工序称为关键工序。网络图分析主要是找出工程或计划的任务的关键线路。在实践中，关键线路并不是唯一的，而且经常发生变化，即在一定条件下，非关键线路与关键线路可以相互转换。2.网络图的绘制方法3.网络图绘制的原则(1)两个结点之间只允许有一条箭线。如两结点之间有

11、数条平行的作业活动，需增加结点和引入虚工序加以解决。四、网络计划技术法(2)在网络图中不允许出现“闭路循环”。如出现“闭路循环”，在使用电子计算机时会出现死环，而没有结论。(3)每个网络图中只能有一个始点，一个终点。即所谓“一源”、“一汇”。中间不容许出现死结点和终结点。(4)箭线的首尾都必须有结点，不能在一条线的中间引出另一条箭线来。例如，挖沟排煤管，当挖沟达到一定长度后，排煤管即可开始，此后挖沟与排煤同时进行。(5)结点的编号不能重复。(6)网络图的编号原则：网络图中的结点要统一编号。每个结点都应编排一个顺序号，由左向右。由上向下，由小到大，不能重复。对某一项活动，箭尾的编号小于箭头编号。

12、(四)网络时间的计算四、网络计划技术法1.作业时间的确定(1)单一时间估计法。它也被称为确定时间估计法，这种方法是指对各项活动的作业时间，只确定一个时间值。这个时间值是根据大多数人的经验估计的最大可能的一个作业时间。它适用于不可知因素较少，有经验可借鉴的情况。(2)三种时间估计法。它也被称为不确定时间估计法，这种方法是根据概率论和数理统计的理论，先估计三个时间然后再求最可能平均时间的方法。计算公式为2.结点最早开始时间的计算(TE)3.结点最迟结束时间(TL)4.时差的计算5.关键线路的计算四、网络计划技术法(1)最长路线法。这种方法是从网络的起点结点顺箭线方向到结束点，有许多线路，计算其中需

13、时间最长的路线，即关键线路。(2)时差法。先计算出各工序的总时差，工序总时差为零的工序连接起来，即关键线路。(3)破圈法。从网络图的起始结点开始，顺着箭线的方向找出由几个结点围成的圈，即由两条不同的线路形成的环。如果形成圈的线路作业时间不等，可将其中作业时间短的一条线路删去，保留下来的是作业用时长的一条线路。这样依次破圈，直至到结束结点，最后留下来的就是关键线路。表4-4 工程作业程序及时间四、网络计划技术法表4-4 工程作业程序及时间(2)计算事项最早开始时间和最迟结束时间。(3)计算工序时差。(4)确定关键线路与总工期。(1)绘制网络图如图4-2所示。四、网络计划技术法图4-2 网络图(2

14、)为了计算方便，作业最早开始时间记在符号“”内，四、网络计划技术法最迟结束时间记在符号“”内。(3)用每一作业上最迟结束时间减去最早开始时间就得出每一个工序的时差，即(4)通过计算得知，该网络图的总工期为32天，关键线路为ABEH线路，即：(五)网络图的优化1.时间优化2.时间资源优化3.时间成本优化第三节 决 策一、决策的含义二、决策的分类三、决策的影响因素四、决策的方法一、决策的含义1.决策的定义(1)决策方案选择前一定要有明确的目标。(2)决策必须有两个以上的可行方案。(3)决策要进行方案比较，选择一个满意的方案。(4)决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。2.决策的特点(1)目标性。

15、目标是组织在未来特定的期限内完成任务程度的标志，是拟订未来行动方案，评价和比较这些方案的标准，是检验活动效果的依据。组织决策的目的是为了实现组织目标。(2)可行性。决策方案的拟订和选择，不仅要考查采取行动的必要性，还要考查决策实施的限制条件，组织决策应该适应外部环境，符合组织内部发展规律，具有可操作性和可行性。一、决策的含义(3)选择性。决策的实质是多种方案的选择，因此必须事先提出多种备选方案，提供方案选择标准和选择方法。(4)满意性。选择组织活动方案，通常是依据满意性准则，而不是最优化准则。最优方案在大多数情况下并不存在，即使存在也往往很难获得，选择符合要求的满意方案比寻求最优方案不仅节省成

16、本，而且也更容易实现。在方案数量有限、执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们就势必难以作出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。一、决策的含义(5)过程性。决策是一个过程，而非瞬间的行动。组织决策往往是一系列决策的综合，其中的每一项子决策都要由众多人员参与，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价、选择，再到执行结果的评价，这些步骤形成一个过程。(6)动态性。决策是一个不断循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点。决策者需要随时监视和追踪环境的变化，使组织活动与环境协调，实现动态平衡。二、决策的分类1.按决策问题的重要程度分类(1)战略决

17、策。战略决策是涉及组织大政方针、战略目标等重大事项所进行的决策活动，是有关组织全局性、长期性、关系到组织生存和发展的根本性决策。它包括组织资本的变化、国内外市场的开拓与巩固、组织机构的调整、高级经理层的人事变动等。(2)战术决策。战术决策属于执行战略决策过程中的具体决策。例如，企业的生产计划、销售计划、更新设备的选择、新产品定价、流动资金筹措等决策。(3)业务决策。业务决策是涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。例如，日常工作任务的分配与检查、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制等方面的决策。二、决策的分类2.按决策的重复程度分类(1)程序化决策。程序化决策是按原来

18、规定的程序、处理方法和目标去解决管理中经常重复出现的问题，如订货采购、日常的生产技术管理等。(2)非程序化决策。非程序化决策是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性，很少发生重复，如新产品开发，市场开拓，企业发展等。3.按决策问题的可控程度分类(1)确定型决策。确定型决策是在稳定(可控)条件下进行的决策，每一方案只有一个确定的结果，方案的选择结果直接取决于各方案结果的直接比较。二、决策的分类(2)风险型决策。风险型决策是决策方案处在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率有关。(3)非确定型决策。非确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备

19、选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。4.按决策层次分类(1)高层决策。高层决策是由企业最高领导人所作出的决策，解决的是企业全局或涉及面大，利害关系影响较大的决策。(2)中层决策。中层决策是由企业中层管理人员所作的决策，如企业执行性的管理决策和业务决策。(3)基层决策。基层决策是由基层管理人员所作的决策，主要是解决作业任务的安排问题。二、决策的分类5.从决策的起点分类(1)初始决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行并且环境未受到影响的情况下进行的决策。(2)追踪决策。追踪决策就是随着初始决策的实施，组织环境发生变化的情况下进行的决策。三、决策的影响因素(1)环境因素。环境因

20、素即组织外部因素的总称，如企业的环境因素包括政府的经济政策、社会习俗、文化传统、资源状况、其他企业的竞争。这些因素都会影响组织的决策。(2)组织文化。组织文化是组织在长期发展过程中逐步形成的独特价值观，以及以此为核心的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。组织文化制约和影响决策者的思想、态度和行为，因此对组织决策的制定和执行都有重大影响。(3)过去的决策。组织的决策常常会受到过去决策的影响。(4)决策者对风险的态度。风险是伴随着行动结果的不确定性而产生的，决策者对于风险的态度在很大程度上影响着组织的决策。乐于承担风险的决策者经常会进行新的探索，不愿承担风险的决策者对变革表现出谨小慎微的态度

21、。三、决策的影响因素(5)决策者的知识与业务能力。在市场经济条件下，优秀的决策者应该是复合型人才，具有复合型的知识结构，既有精深的专业知识，又有扎实、宽广的知识面，具备丰富的实践经验和把握机会的能力。四、决策的方法(一)定性的决策方法1.头脑风暴法(1)对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。(2)建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。(3)鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。(4)可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。2.德尔菲技术(1)选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。(2)决定适当的专家人数，一

22、般1050人较好。(3)拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。3.名义小组技术四、决策的方法(二)定量分析法1.确定型决策法图4-3 量本利的原理四、决策的方法正文_Embed_16.jpg四、决策的方法正文_Embed_17.jpg四、决策的方法正文_Embed_18.jpg正文_Embed_19.jpg2.风险型决策法表4-5 某产品的生产方案及收益情况四、决策的方法表4-5 某产品的生产方案及收益情况四、决策的方法图4-4 决策树3.非确定型决策法四、决策的方法表4-6 某产品的生产方案和损益情况表4-6 某产品的生产方案和损益情况(1)等可能性法。等可能性法也称拉普拉斯

23、决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。四、决策的方法(2)保守法。保守法(小中取大法)也称瓦尔德决策准则、小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。上例三个方案的最小收益分别为四、决策的方法(3)冒险法。冒险法也称乐观决策法、大中取

24、大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的具体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之为冒险投机的准则。上例三个方案的乐观收益分别为(4)乐观系数法。乐观系数法也称折中决策法、赫威斯决策准则。决策者确定一个乐观系数(01)，运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。若(0.6，则：四、决策的方法(5)最小最大后悔值法。最小最大后悔值法也称萨凡奇

25、决策准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。对于上例分析，先找出各自然状态的最大值为900，450，100，对应于各自然状态减去同种状态的损益值，得出后悔值如表4-7所示。表4-7 某产品各方案的后悔值四、决策的方法表4-7 某产品各方案的后悔值第四节 目 标 管 理一、目标二、目标管理三、目标管理的实施过程本章小结一、目标1.目标的含义2.目标的作用(

26、1)灯塔作用。目标主要为管理工作指明方向。管理是一个为了达到一定目标而协调集体活动作出的努力的过程。如果不为了达到一定目标，就无须进行管理，因此，目标的作用首先在于为管理工作指明方向。(2)激励作用。目标对组织成员具有激励作用。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用主要表现在：人只有明确了目标后才能调动起潜在的积极性；个人只有在达到目标之后，才会产生成就感和满足感。当然，要使目标对组织成员具有挑战性。一、目标(3)凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它是靠目标使组织成员联系起来的。一个组织的凝聚力大小受到很多因素的影响，其中一个主要的因素就是目标必须是组织成员或者是变成了组织成员共同追求的，才

27、能够极大地激发组织成员的工作热情、奉献精神和创造力，使组织成员紧密团结，齐心协力而形成一个生机勃勃的集体。(4)考核标准。目标是考核一个组织所有成员工作成绩的客观标准。大量管理实践证明，单凭上级管理者的主观印象和价值判断作为考核下属的依据是不科学的，因而不利于调动下属人员的积极性。科学的方法应是根据明确的目标进行考核。3.确定目标的原则一、目标(1)明确具体原则。为使目标发挥出在组织中的应有的作用，组织的目标，不论是组织的总目标，部门的分目标及个人的小目标都要制定得明确、具体而不能含糊、空洞。要做到这一点，必须做到以下“四明确”：目标的执行者明确。组织的每一层次的每一项目标，都必须同具体的工作

28、部门或个人的责任挂钩。目标标准明确，即所期望达到的数量或质量界限必须清楚。有些目标本身就是数量指标，如产量、销售额、利润等。但也有相当多的目标难以数量化，如“为民造福”，“提高员工素质”等，对这类目标应尽量设法使目标衡量标准详细、具体些。实现目标的时限明确。要求在什么时间内达到目标，必须在设立目标时加以说明。保证措施明确。要有明确的配套保证措施，确保目标的实现。一、目标(2)先进可行原则。组织设立的目标，既要有先进性，又要有可行性。先进可行性包含两层含义：一是目标的标准要先进合理。目标的标准如果太高，员工可望而不可即，则会使员工失去信心而放弃努力。如果太低，员工不需要努力就可达到也不具有鼓舞作

29、用。合适的标准应该是大部分员工经过努力可以达到而不努力则达不到的水平。二是实现目标的方式、手段、途径是可行的，有可操作性。否则，无法操作实施的目标是毫无意义的，这种可行性既包括经济可行性、技术可行性，也包括政治、法律的可行性。一、目标(3)民主性原则。组织目标的设立，不能凭管理者的主观决断，一定要充分发动员工的积极性和民主性，认真听取不同意见，集思广益。这样制定出来的目标才能保证其科学性和客观性，也能够让组织成员接受。组织的目标是要靠组织成员的共同努力实现的，只有组织成员参与制定，并为全体成员所接受的目标，才能保证目标的实现。一、目标(4)全局性原则。组织目标的设立实际上是一项系统工程，在目标

30、的设立过程中一定要坚持全局性原则。所谓全局性原则就是要做到局部服从整体，小目标服从大目标。这一条原则既体现在处理组织与外部的关系之中，也体现在组织内部和部门、各个环节的关系之中。从处理与外部的关系看，全局性原则要求组织在设立目标时必须考虑到社会的需要，所设立的目标必须符合国家宏观规划的要求。从组织内部来说，全局性原则要求各部门根据组织目标设立本部门具体的目标，部门所属基层目标以部门目标为依据，成员的工作目标服从本单位目标的要求，决不允许各部门、基层单位借口局部利益来损害组织的整体利益。从时间上来看，要求组织在各阶段的短期目标服从长期目标，以通过短期的有效活动来实现长期目标，而不能以短期利益损害

31、组织的长远利益。一、目标(5)可考核性原则(定量化原则)。可考核是目标明确要求的进一步深化，也是设立目标的关键因素。在组织中，不能考核的目标，即没有衡量目标是否实现的尺度，这样的目标定得再多也是没有实际意义的。要使目标具有可考核性，最重要的是尽可能使目标标准具有可度量性，即定量化。一般数量目标是便于考核的，而质量目标难以考核，对于质量目标，可借用详细说明规划或与其密切联系的其他可量化因素以及完成日期等办法来提高其可考核的程度。二、目标管理(一)目标管理的概念(二)目标管理的特点1.具有目标体系，是一种总体的管理2.实行参与管理，是一种民主的管理3.实行自我控制，是一种自觉的管理4.注重管理实效

32、，是一种成果管理三、目标管理的实施过程(一)目标的制定与展开(1)目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过努力能够实现。(2)目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。(3)目标期限要适中。目标设置的期限尽可能与年度预算或主要项目完成期限相一致。(4)目标数量要适中，一般要把目标限制在五个以内。(二)目标的实施三、目标管理的实施过程(1)权限下放与自我控制。目标管理强调重视成果的思想和权限与目标一致的原则。在目标实施过程中，上级关心的应该是下级是否真的达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，完全由下级自主选择决定。实施过程

33、中，上级尽可能下放权限，给下级自由处理的余地，权限下放的同时，强调下级执行责任和报告的义务。下级在实施过程中，一面对照自己的目标检查行动，一面要依靠自己的判断充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，这就是自我控制。(2)实施过程的检查与控制。没有检查，就会变成放任自流。检查可以促进各部门和个人认真地实现目标。目标实施过程的检查一般实行由下级自查报告和上级巡视指导相结合，对目标实施要采取动态控制。三、目标管理的实施过程(三)目标成果的评价(1)评定“达到程度”。一般采用实际成绩值与目标值之比，根据达到率定为A、B、C三个等级。通常A级为100%110%，B级为90%100%，C级为80%90%。

34、若目标无法量化，可以按事先规定的成果评定要点，确定A、B、C三个等级。(2)评定“复杂程度”。各人的实际能力与条件不同，因而确定的目标复杂程度也不同。“复杂程度”通过协调确认，也分为A、B、C三个等级。三、目标管理的实施过程(3)评定“努力程度”。对于达标过程中属个人职责范围内应当克服的不利条件，经过本人的努力，情况有多大变化，据此对个人的努力程度进行评价，可以区别是经过努力没有获得成果，还是没有努力或努力不够而没有获得成果。根据对达标过程中的种种条件分析，将“努力程度”确定为A、B、C三个等级评定。(4)规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评价值。三个要素的比重一般可以定为“

35、达到程度”50%，“复杂程度”30%，“努力程度”20%。由于部门不同，所处管理层次不同，三个要素的比重可以适当调整。(5)对达标过程中出现的非本人责任和努力所能排除的不利条件，酌情采用一定的修正值进行修正，得出各单项目标评定值。三、目标管理的实施过程(6)将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项目标的比重值，然后加总，便得出该个人的目标成果综合评定值，然后按A、B、C三等，评定目标成果的等级。各部门的目标成果也可以用同样的方法进行评价。(四)目标管理制度的评价1.目标管理制度的优点(1)有利于提高管理效率和管理水平。目标管理对目标的强调保证了组织的所有管理活动围绕着完成组织的

36、经营目标。这种有的放矢的管理，一方面保证各层次管理人员权责明确，各行其是，增加管理工作的规范性；另一方面通过员工的广泛参与，保证了管理的科学性和有效性。三、目标管理的实施过程(2)有利于暴露组织结构中的缺陷，进行机构改革。目标的归口管理要求组织结构权责明确，目标管理的自我控制原则要求结构的设定要以分权为基础，要授权充分，权责明确。目标管理其实是分权制的结果。(3)有利于调动员工的积极性、创造性和责任心，有效激励员工完成组织目标。(4)有效实现监督和控制，减少无效劳动，同时消除组织内部的平均主义。目标管理的自我控制与上级控制相结合的目标控制体系，保证了在目标执行过程中及时矫正各种偏差，保证劳动的

37、有效性。2.目标管理制度的缺点(1)目标制定与分解时，员工参与较费时、费力。三、目标管理的实施过程(2)目标制定较为困难，导致目标成果的考核与奖惩不能完全一致。目标定得太低，容易达到，进行奖励时，容易引起其他部门的不满；目标定得太高，难以达到，进行奖惩时，容易打击员工的积极性。(3)员工素质参差不齐，影响目标管理的实施。(4)具体实施中目标一般是短期的，这样可能会导致短期目标和长期目标相互脱节。本章小结(1)计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。(2)计划的主要意义在于，它促进了各种沟通、思考、预测等行为，使人们就组织的目标、现状以及由现实过渡到目

38、标状态的途径作出事先的安排。计划有助于提高组织的应变能力，由此降低有关风险。(3)对于整个计划的编制，必须要遵循其编制程序，而选择合适的编制计划的方法同样有举足轻重的作用。(4)计划具有多种类型。通过对计划的划分有利于人们更深入、更具体地理解和掌握有关计划的规律和方法。本章小结(5)决策是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。由于企业活动非常复杂，因而管理者的决策也多种多样。按决策的作用分类有战略决策、管理决策和业务决策；按决策的性质分类有程序化决策、非程序化决策；按决策问题的条件分类有确定性决策、风险型决策和不确定型决策。(6)计划职能作为管理职能的首要职能，主要是确

39、定组织的任务和目标，目标的概念与特征显得很重要，目标的作用也越来越显著。(7)随着目标管理的广泛应用，目标管理的具体实施标准与考核依据越来越重要。(8)管理人员要了解和掌握一些重要的计划编制方法。这些方法包括甘特图法、线性规划法、流动计划法、网络计划技术等。案 例 分 析(案例4-1：东方电力公司(案例4-2：拟定可考核的目标(案例4-3：房屋建筑中的关键线路复习与思考(案例4-1：东方电力公司1.你认为要取得明显的管理效果，首要任务是作好管理的( )。2.从这个案例分析来看，奎因女士编制计划方案时，成效甚微的原因是忽视了计划的核心是( )。3.个别部门管理人员在决策时，公司给予了他们一定自由

40、处置权，这指的是计划表现形式的( )。4.个别部门管理人员对做“救火”的有效工作而自鸣得意。5.奎因女士花了十多年的时间想编制一个高效率的计划方案，指的是计划的( )。6.计划的效率是指( )。7.你认为要每一个员工都参与到编制计划中来，重视计划的实施，最好采用( )。8.编制完整的计划方案时，最后一步(即使计划数字化)是( )。(案例4-2：拟定可考核的目标1.在没有提到集团公司总裁下达目标的条件下，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？制定这些目标会得到下属的认可吗？为什么？2.对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？3.这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？(案例4-3：房屋建筑中的关键线路表4-8 各项工作的顺序所需时间表4-8 各项工作的顺序所需时间(案例4-3：房屋建筑中的关键线路1.应用上表所列示的信息，拟出一个网络分析图，并确定出关键线路和总工期。2.你能提出什么建议来帮助拉夫缩短关键线路上的时间，尽快提高其计划效率吗？复习与思考一、思考题1.从计划的概念中可以看出计划有哪些特征？2.叙述计划的类型与计划的表现形式。3.计划编制应包括哪几个阶段的工作？4.试述管理中为什么要编制计划？即计划为什么是管理职能的首要职能？5.什么