美世(Mercer)_人力资源管理职能的变革041022(84p)

1、人力人力资源管理职能的变革资源管理职能的变革2004年年10月月美世咨询北京公司总经理美世咨询北京公司总经理 王宪亮博士王宪亮博士2中国中国企业人力资源职能转变调查结果企业人力资源职能转变调查结果n引言引言n调查结果综述调查结果综述中国企业人力资源职能转化状况 外资企业与本土企业比较研究发现跨国家和地区比较研究发现n主要结论主要结论n美世美世观点观点3引言引言4现代企业的竞争力在哪里？企业的价值是如何产生的？现代企业的竞争力在哪里？企业的价值是如何产生的？知识咨本知识咨本其他无形咨本其他无形咨本人力咨本人力咨本品牌品牌“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获以独特方式保留、

2、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获得永久优势的资产。得永久优势的资产。”5“以独特方式保留、激励及管理以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖员工，是企业最后一种真正可赖以获得永久优势的资产。以获得永久优势的资产。” 2003, Mercer Human Resource Consulting6需要回答的问题需要回答的问题 . . . . . . . . . . . .如果我们永远重复过去所做的事情. . . 我们能永远得到过去一直得到的吗?7我们应该走向何方我们应该走向何方? ?8人力资源管理职能转变的主要议题人力资源管理职能转变的主要议题亚洲状况研究的一部份n提高现有

3、的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效地为管理层和员工服务n提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报面对中国经济发展、人力资本和商业的需面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，求及挑战，9什么是人力资源职能转变？什么是人力资源职能转变？n重新定义或开发人力资源管理职能n使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力10调查调查背景背景美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺n1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究项目n在2002-2003年期间， 美世在全

4、球各地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚n2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开11这次调研这次调研在中国有69家公司参与了此次调查12这次调研这次调研主要调查问题人力资源管理职能转变现状人力资源管理职能转变现状n是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革?n发生了怎样的变化，变化的速度怎样?n如何衡量转变的效果?n采用了哪些特殊的工具?转变中的人力资源角色转变中

5、的人力资源角色n关键的角色、技术和能力是什么? n如何取得这些角色、技术和能力?n主要的障碍和机遇是什么?人力资源的组织架构和信息技术人力资源的组织架构和信息技术n人力资源职能由哪些部分构成?n如何配置资源?n计划进行哪些人力资源职能的外包?n期望信息技术发挥怎样的作用?13为什么人力资源管理职能需要转变？为什么人力资源管理职能需要转变？ 2003, 戴维渥尔瑞奇, 人力资源精英人员日常运营的重点未来的/战略的重点过程战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者行政事务管理专家行政事务管理专家员工代言人员工代言人员工贡献管理公司基础框架管理战略性人力资源管理变革的管理14协调一致协调一致人力资源部的战

6、略要与业务战略和人力资本战略相一致提供服务提供服务高效地提供人力资源服务Deliver HR Services提供人力资源服务提供人力资源服务与战略协调一致与战略协调一致高绩效的人力资源管理为什么人力资源管理职能需要转变？为什么人力资源管理职能需要转变？调查结果综述调查结果综述中国企业人力资源职能转化状况中国企业人力资源职能转化状况外资公司与本土公司比较研究发现跨国家和地区比较研究发现16人力资源管理现状人力资源管理现状根据戴维渥尔瑞奇角色分类的自我评估17人力资源管理现状人力资源管理现状人力资源部的时间分配状况中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差

7、距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色上掌握更多的技术和技巧。最佳实践为 14.9%最佳实践为 23.2%18人力资源管理现状人力资源管理现状南加州大学高效组织研究中心（Center for Effective Organization）所采用的定义活动活动 描描 述述 最佳实践水平最佳实践水平 战略伙伴战略伙伴就与劳动力相关的问题向组织的高层领导咨询建议 23.2% 设计人力资源体系设计人力资源体系 计划、设计并实施新的人力资源计划或系统，比如激励计划，弹性福利计划，绩效管理和接班人计划 19.3% 提供人力资源服务提供人力资源服务 向组织提供人力资源

8、服务，包括培训、回答福利问题和招聘员工 31.3% 遵循遵循/审核审核 准备必要的组织和政府报告以及统计数据，比如员工申请记录、薪酬调整审查等 11.4% 事务处理事务处理/文档记录文档记录 处理、归档并分列有关雇员资料，比如职位变迁，地址变化，新的雇佣名单和年度增加额, . 14.9% 19人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况20已完成转变的企业制定了人力资源战略已完成转变的企业制定了人力资源战略n已完成转变的公司更可能已经：评估了人力资源客户的需要对人力资源职能的有效性进行了衡量或标杆比较分析设计了新的人力资源服务模型重新设计了人力资源的工作流程

9、n已完成转变的公司更可能已经通过制定以下特定的战略采取了开发和提高其人力资源部门人员的能力的步骤：吸引和保留人力资源部门员工人力资源部门员工能力开发21人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况转变的驱动力战略驱动因素战略驱动因素战略测量因素战略测量因素22人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况人力资源面临的主要挑战与人才管理相关与人才管理相关与衡量相关与衡量相关23人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况人力资源面临的未来挑战和机遇24人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况已采用的组织机构方式有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段

10、。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）25人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况人力资源员工技能水平业务相关知识较弱传统人力资源技能较强26人力资源工作重点人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点27人力资源工作重点人力资源工作重点 人力资源计划实施内容人力资源所追求的技术和各种实践的配合与人力资源转变的驱动力、面临的机遇与挑战是大致匹配。真正的挑

11、战在于执行。28人力资源工作重点人力资源工作重点外包29人力资源工作重点人力资源工作重点人力资源信息技术应用30人力资源管理现状人力资源管理现状衡量绩效的能力31人力资源工作重点人力资源工作重点人力资源信息系统（HRIS）的满意度是否有能力用人力资源技术来衡量HR业务正反映了那些希望变得更加战略性的人力资源组织所面临的巨大挑战。如果既定的目标是对业务产出有所影响对业务产出有所影响，且这个目标需要被证实，则这种衡量将非常关键。It seems the current HRIS system is not much meet users expectation especially in high

12、 level demand.32调查结果综述调查结果综述中国企业人力资源职能转化状况中国企业人力资源职能转化状况外资公司与本土公司比较研究发现跨国家和地区比较研究发现33这次调研这次调研被调查公司一半约为外资公司，一半约为本土公司外资公司外资公司: 46%本土公司本土公司: 54%34本土与外资公司比较研究本土与外资公司比较研究各项活动时间分配35本土与外资公司比较研究本土与外资公司比较研究转变的驱动力36本土与外资公司比较研究本土与外资公司比较研究测量成功的方法37本土与外资公司比较研究本土与外资公司比较研究人力资源方面的最大挑战38本土与外资公司比较研究本土与外资公司比较研究测量人力资源职

13、能的产出39本土与外资公司比较研究本土与外资公司比较研究人力资源员工技能40本土与外资公司比较研究本土与外资公司比较研究提供人力资源员工技能的策略41调查结果综述调查结果综述中国企业人力资源职能转化状况中国企业人力资源职能转化状况外资公司与本土公司比较研究发现外资公司与本土公司比较研究发现跨国家和地区比较研究发现跨国家和地区比较研究发现42这次调研这次调研亚洲有超过300家的优秀公司参加此次调查参加者国别参加者国别参加者职位差别参加者职位差别43亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源管理职能转化状况尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。44世界各地区的比较世界各地

14、区的比较人力资源管理职能转化状况45亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源角色的绩效评估46亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源角色的绩效评估员工代言人47亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源绩效现状战略性时间48世界各地区的比较世界各地区的比较人力资源绩效现状战略性时间时间使用比例战略0%5%10%15%20%25%30%35%美国加拿大拉丁美洲欧洲亚洲澳洲期望现状49亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源职能转变驱动因素50亚洲国家间差异亚洲国家间差异已采用的组织机构方式51世界各地区的比较世界各地区的比较技术应用52亚洲国家间差异亚洲国家间差异外包 工资核算53世界各地区的比较世界各地区的比

15、较外包工资核算54亚洲国家间差异亚洲国家间差异外包薪酬管理55亚洲国家间差异亚洲国家间差异外包人力资源信息系统（HRIS）56主要观点主要观点57观点一：人力资源职能转化观点一：人力资源职能转化 神话还是现实神话还是现实主要发现主要发现n80% 的被调查者正在进行职能转化n目前仍以事务处理/提供服务为主n目前仍以职业化技能和人际技能为主n职能转化的主要机会也是主要障碍主要观点主要观点n很多事情已经发生，但在职能方面真正的转化很少n“走向战略化”面临巨大的挑战n人力资源职能集中在事务处理、支持性服务和提供服务：或许工作本身既是如此n没有重大突破，障碍将很难消除58观点二：人力资源信息技术未来的承

16、诺？观点二：人力资源信息技术未来的承诺？主要发现主要发现n在未来3年，重点发展是人力资源信息技术n技术是人力资源职能成功转化的重要障碍n技术是人力资源职能成功转化的重要机会n不到17被调查者认为他们的技术能力很强主要观点主要观点n不畅的流程、不协调的人力资源基础设施和广大的区域给人力资源带来巨大挑战n组织现有的数据有大量质量问题，有些组织实施了人力资源技术，但功能有限制，影响了人力资源职能的发挥n人力资源职能没有能力优化技术的投资n人力资源职能需要从不同的角度看待人力资源信息技术问题以从中获得真正的价值59观点三观点三: :人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的人力资源职能转化但伴随着人力资源

17、技能的演化演化主要发现主要发现n专业化和人际技能是目前的主要强项技能n人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱n它们是职能转化的最大障碍也是最大机会n内部发展被看做是提高技能水平的主要方式n但是培训与发展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后n外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段主要观点主要观点n人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动nHR是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？n是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？n大多数公司（根据美世的经验）在其内部寻找有效的人力资源业务伙

18、伴困难重重nHR对培训的反应（态度)与她需做的相矛盾60观点四：业务和测量：统一还是不匹配观点四：业务和测量：统一还是不匹配主要发现主要发现n人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要n人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的n测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性n从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会n人力资源的测量位列重要事务表之列主要观点主要观点n不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？n企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？n较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？n衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最佳实践”

19、n尽管标竿很有价值，但是它们（根据美世的经验）对人力资源决策贡献很小61主要结论主要结论62HRHR对自己的使命有较明确的认识对自己的使命有较明确的认识n调查结果反映了人力资源职能对经营业务变化的反应反应；调查结果显示，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似n未来人力资源部门会更加重自己对公司经营的贡献，并为自己所作的贡献设定现实的、可测量的目标n中国企业对用信息技术来改善服务及服务效率表现出更高的期望，但是他们相对落后的人力资源基础设施为实际操作带来很大的困难63将期望将期望变变成现实成现实需要有需要有长期长期、有重点和计划的有重点和计划的实实施施n应通过建立相关事实，

20、来推动或促成主要利益相关者为人力资源职能转化尽责n成功的操作管理是使人力资源部门成为战略伙伴的必要条件人力资源部门要通过必要的技术手段来使自己从那些繁琐的事务中解放出来n职能转化更是一个过程而非孤立的事件。成功的职能转化需要有长期的战略和短期的实施计划来设定轻重缓急n可用平衡记分卡等体系来严格管理人力资源的职能转化; 或者说，要用更多的量化的指标来考虑人力资本的管理64一个未来人力资源人员具有的应对变化（与一个未来人力资源人员具有的应对变化（与变化变化共舞）的共舞）的能力可以定义为：能力可以定义为：我意识到人力资源正在变化我支持公司的愿景和人力资源部的愿景我已经或可以提升能力以应对变化100

21、8060402020406080 10010080604020准备愿意能力我愿意根本性的改变我的角色公司愿景可以激励我我理解公司愿景和对我做工作的影响我的优先级和职能的是一致的也许需要根本性的变化我理解业务战略是变化的驱动力我工作方面的变化是必要的在如何运作方面的变化将是必要的我的领导对变化给了我很大的信心我准备跟从变化我将承受本位主义的压力我能够平衡短期和长期需要865Questions?美世联系方式电话： （010）6505 9355-53Website: Email: B66附件附件美世咨询服务简介美世咨询服务简介67 投资咨询MERCER OLIVER WYMAN著名的战略管理咨询公司

22、 全球最大的人力资源咨询公司 北美第四大基金管理2003年收入$115亿57,800名员工全球最大的风险与保险服务行业监管及政府政策咨询 企业形象和品牌设计金融业风险控制和战略 流程及运作分析美世咨询将整合集团资源和经验以满足美世咨询将整合集团资源和经验以满足客户需求客户需求2003年营业收入$27亿综合性咨询集团2003年营业收入$19亿68美世美世咨询咨询成立于成立于19371937年，目前是世界最大的人力资源咨年，目前是世界最大的人力资源咨询公司询公司近14,000名员工分布在44个国家和地区的150个城市中资料来源：Consultant News, October 200369 美世咨

23、询于美世咨询于1991995 5年开始年开始在华运作在华运作 大中华地区有大中华地区有6 6家机构家机构- - 北京北京- - 上海上海- - 南京南京- - 广州广州- - 香港香港- - 台湾台湾 共有员工近共有员工近200200人人 咨询顾问具备近咨询顾问具备近1010年在年在华咨询经验华咨询经验 在中国拥有在中国拥有1,0001,000多家多家客户客户美世咨询在亚洲区及中国区的分布美世咨询在亚洲区及中国区的分布东京东京马尼拉马尼拉北京北京上海上海香港香港曼谷曼谷 新加坡新加坡雅加达雅加达新德里新德里汉城汉城台北台北吉隆坡吉隆坡 孟买孟买广州广州胡志明市胡志明市班加罗尔班加罗尔马德拉斯马

24、德拉斯南京南京70美世咨询服务简介美世咨询服务简介71全球信息服务全球信息服务n整体薪酬调查(TRS)n高管薪酬调查(ERS)n客户定制化调查(Customized Survey)n薪酬跟踪调查(PayMonitorTM)n职位定价(MVS)n企业基准调研(CBM)n城市薪酬指数(City Index)n补充福利调查n国际员工流动服务 消费指数 COL、 生活质量指数 QOL美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服务信息服务 投资咨询投资咨询 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本人力资本 养老计划管理养老计划管理全球信息服务全球信息服务(GIS)72全球信息服

25、务全球信息服务-整体薪酬调查更为关注行业内大型企业的薪酬状况n美世咨询从1993年开始在中国提供整体薪酬调查服务。n截至2002年，每年参加薪酬调查的超过700家行业内大型客户。n美世整体薪酬调查的客户涉及高科技、化工、医药、消费、保险、物流、制造、金融和媒体等多个行业的薪酬调查。n美世咨询已在北京、上海、天津、重庆、苏州、无锡、南京、杭州、宁波、西安、青岛、成都、厦门、福州、广州、深圳、沈阳、大连等城市开展薪酬调查。73人力资本咨询服务人力资本咨询服务美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服务信息服务 投资咨询投资咨询 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本咨

26、询人力资本咨询 养老计划执行养老计划执行人力资本咨询人力资本咨询建立与公司业绩相挂钩的董事和高管薪酬机制建立与公司业绩相挂钩的董事和高管薪酬机制1.建立董事薪酬委员会运作流程2.为董事薪酬委员会成员提供培训3.将薪酬与经营战略紧密地结合4.依照经营战略和股东预期，建立相应的业绩测评系统5.调整薪酬与业绩的关系6.及时了解相关法律、法规的调整对企业的影响7.跟踪中国及国际市场动态建立有效的董事会治理机制建立有效的董事会治理机制1.评估机构投资者和政府监管机构的运作对公司治理机制的影响2.制订法人治理流程， 以明确首席执行官，董事会及董事委员会之间的关系3.明确股东资产及稀释策略4.设计首席执行官

27、业绩评估及反馈程序5.结合各地区的法制法规，参照全球最佳运作方式74人力资本咨询服务人力资本咨询服务美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服务信息服务 投资咨询投资咨询 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本咨询人力资本咨询 养老计划执行养老计划执行人力资本咨询人力资本咨询确保人力资源战略与经营驱动因素相结合确保人力资源战略与经营驱动因素相结合1.组织效率调研 2.内部劳动力市场分析模型 3.影响经营分析模型 4.能力素质模型 5.评估人力资本投资回报评估人力资本的投资回报评估人力资本的投资回报1.确定人力资本的投入及回报2.确保人力资本战略和企业经营战略相匹配

28、3.如何从人员管理中获取更高回报 是通过缩减、重新配置还是增加投入？ 75人力资本咨询服务人力资本咨询服务美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服务信息服务 投资咨询投资咨询 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本咨询人力资本咨询 养老计划执行养老计划执行人力资本咨询人力资本咨询提高薪酬的投资回报提高薪酬的投资回报1.通过薪酬、福利及职业生涯规划的杠杆作用提高企业生产率和赢利能力2.评估现行薪酬体系的效率从而改善体系3.帮助企业设定薪酬、福利和职业计划的最佳组合，最大限度地为员工和企业提供回报4.改进和实施激励体系 提升领导力提升领导力1.提供美世学院课程培养经

29、理人的战略性人力 资本管理能力2.确定领导能力-确认哪些领导力、行为和态 度是企业实施战略所必需的 3.建立提升股东价值的业绩管理体系4.建立人才管理机制 76人力资本咨询服务人力资本咨询服务美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服务信息服务 投资咨询投资咨询 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本咨询人力资本咨询 养老计划执行养老计划执行人力资本咨询服务人力资本咨询服务通过人才管理来提高竞争力通过人才管理来提高竞争力1.建立与经营战略和人力资本战略紧密结合的 人才管理策略2.建立先进的人才管理体系3.人才管理体系的实施3.评估人才管理体系提高销售队伍的能力提高

30、销售队伍的能力销售策略 重新设计销售流程沟通设计方案的目的和内容销售队伍的激励和授权 77人力资本咨询服务人力资本咨询服务优化人力资源部功能优化人力资源部功能1.评估人力资源服务模式与业务需求的一致性2.评估人力资源服务中存在的差距和改进的机会 3.就人力资源组织架构变革、流程变革或技术变 革的投入回报提供商业价值分析4.寻找节省成本空间5.制定变革及沟通策略6.制定针对人力资源服务的评估工具和流程 评估人力资源系统和技术评估人力资源系统和技术1.选择最佳的资源配置方式2.改善人力资源体系的决策和运作 3.设计低成本高效率的培训计划4.制定沟通资料 美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服

31、务信息服务 投资咨询投资咨询 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本咨询人力资本咨询 养老计划执行养老计划执行人力资本咨询服务人力资本咨询服务78人力资本咨询服务人力资本咨询服务改进人力资源治理机制改进人力资源治理机制建立高效的全球人力资源治理机制沟通整体报酬的价值沟通整体报酬的价值工资和奖金短期和长期奖励 股票期权和其他股票计划 法定和补充的医疗，养老，住房补贴，产假，赡养亲属抚恤金等职业生涯和其他有利于员工关系的福利美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服务信息服务 投资咨询投资咨询 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本咨询人力

32、资本咨询 养老计划执行养老计划执行人力资本咨询服务人力资本咨询服务79人力资本咨询服务人力资本咨询服务美世咨询的服务美世咨询的服务 全球全球信息服务信息服务 养老养老/ /退休福利咨询退休福利咨询 风险管理风险管理 人力资本咨询人力资本咨询 养老计划执行养老计划执行美世学院美世学院美世学院美世学院国际职位评估认证课程利用薪酬策略提高组织绩效薪酬计划与预算福利计划设计公平的薪酬体系业绩管理如何更有效的利用薪酬调查报告80全球全球500强中强中75%以上的企业都是美世以上的企业都是美世的客户的客户上千家在华跨国公司已成为美世咨询中国客户上千家在华跨国公司已成为美世咨询中国客户81美世部分全球美世部

33、分全球500500强客户名单强客户名单ABB Abbott Laboratories ABN AMRO Holding AetnaAkzo Nobel Alcatel Alcoa Allianz Alstom American Express American International AMP Anglo AmericanArcher Daniels Midland Arrow ElectronicsAsahi GlassAsahi KaseiAsahi Mutual Life Insurance AstraZeneca AT&T AutoNation Aventis AXA Ban

34、k of America Corp. Bank of Montreal Bank of Nova Scotia Bank of ScotlandBank of Tokyo-MitsubishiBank One Corp. BASFBayerBayerische LandesbankBertelsmann BHPBMWBNP Paribas Boeing BP Bridgestone Bristol-Myers Squibb British Airways British American TobaccoBT Cable & Wireless Canadian Imperial Bank

35、 of CommerceCanadian PacificCarrefourCarso Global TelecomCaterpillar Chevron Chubu Electric Power Cigna Cisco Systems Citigroup Coca-Cola Compaq ComputerComputer SciencesConAgra Conoco Crdit Agricole Crdit Lyonnais Credit Suisse Dell ComputerDelphi Automotive SystemsDentsu Deutsche BahnDeutsche Bank

36、 Deutsche Post Eastman KodakEdison InternationalEl Paso Corp.Electrolux Electronic Data Systems Eli Lilly Emerson Electric EnronExxon Mobil Federated Department Stores FedEx First Union Corp. FluorFord Motor Fujitsu General Electric General Motors GlaxoSmithKlineHalliburtonHewlett-Packard Hitachi Ho

37、nda Motor 82美世部分全球美世部分全球500500强客户名单（续）强客户名单（续）McDonaldsMerck Merrill Lynch MetLife MichelinMicrosoft Mitsubishi Mitsubishi Chemical Mitsubishi Electric Mitsubishi Heavy Industries Mitsubishi MaterialsMitsubishi Motors Mitsui Mitsui Bisphenol SingaporeMitsui FudosanMitsui Mutual Life Insurance Mizuho

38、 HoldingsMorgan Stanley Dean Witter Motorola National Australia Bank NEC Nestl New York Life Insurance News Corp. Nippon Express Nippon Life Insurance Nippon Mitsubishi Oil Nokia Norddeutsche Landesb.Nortel Networks Honeywell International HSBC Holdings Hyundai Indian Oil Ing Group Intel International Paper IntesabciInvensys Itochu J.P. Morgan ChaseJohnson & Johnson Kimberly-ClarkKingfisher L.M. Ericsson Lafarge Landesbank Baden-Wrttemb