第2部分 高级软件工程主题CMMI

1、主要内容主要内容第第1节节 为何要引入为何要引入CMMI？ 第第2节节 CMMI概述概述第第3节节 实施实施CMMI的途径的途径 第第4节节 常见缩写nDOD : Department of DefensenSEI : Software Engineering InstitutenIDEAL：Initiate,Diagnose,Establish,Act,LearnnCMMI: Capability Maturity Model IntegrationnSCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method for Process ImprovementnPI：Proce

2、ss ImprovementnPA: Process AreanEPG: Engineering Process GroupnPAT: Process Action TeamnATM: Appraisal /Assessment Team Member第一节 为何要引入CMMI？ n企业面临更多的挑战与市场竞争新的发展方向和机会软件外包服务，业务合作“认证” 要求市场宣传、投标资质、顾客的压力 ISO9001，CMMI，信息安全，知识产权保护顾客满意度，要求按时交付产品；以较低的成本、开发出更多功能、更好质量的产品n企业能力提升的要求业务、规模和扩展（开发团队人员增加）更复杂的产品人员流失（组

3、织的知识资产没有保留和积累）项目的可预见性不足软件组织为何要引入软件组织为何要引入CMMI？n软件组织组织的主要问题产品本身：不能满足用户的需求；质量难以满足预定要求，bug过多过程方面：成本和工期不可测；成功的软件开发经验依赖于个人而不可重复n问题症结：过程的不规范（不成熟）软件组织为何要引入软件组织为何要引入CMMI？(续续)n软件过程软件过程用以开发和维护软件及其相关产品（如，项目计划、设计文档、代码、测试用例、用户手册等等）的一组活动、方法、实践和变换。 n软件过程成熟度软件过程成熟度指软件过程被明确定义、管理、度量、控制、并且是有效的程度。随着成熟度的提高，过程的纪律性得到不断增强，

4、软件过程所导致的生产率和质量得到改进。很多不成熟的软件组织面临的问题很多不成熟的软件组织面临的问题项目有可能获得良好的性能和结果，但是n需求经常得不到一致的理解，并且往往是不受控制地进入项目n进度和预算经常得不到保障n项目的进展无法度量n产品的内容没有跟踪和控制，版本混乱n工程活动没有标准，实施得不一致n开发团队没有经过培训，相互间不协调n缺陷增多n项目的成功依赖于技术骨干CMMI 是业界公认的能力提升模型是业界公认的能力提升模型nCMMI 是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）发布的技术报告 软件过程改进方面得到国际认可的标准 为国内外众多大、中型软件/IT公司广泛推行n有数据表明

5、CMMI模型有助于改善企业内部管理指导企业从一个杂乱、不成熟的状况向成熟、规范的过程演进软件过程改进的成效软件过程改进的成效改进的方面中值数据点的数量低值高值成本20%213%87%进度37%192%90%生产率67%1611%255%质量50%1819%232%顾客满意度14%6-4%55%投资回报比4.8 :1142:127.7 :1 N = 24, as of 9 November 2005 Organizations with results expressed as change over time软件生产率的提高软件生产率的提高 SoftwareProductivity in SL

6、OCS / Day80%TotalSoftware Maturity Growth and Automation Resulted In 80% Software Productivity ImprovementReference: Presented at SEPG 9988 89 90 91 92 93 94 95.L110%L245%25%L3过程改进产生的变化建立过程组织过程财富过程改进的机制技 能结 构策 略文 化过程改进的基础设施提高质量提高生产率降低成本降低价格扩展市场增加贸易额外回报成功的过程改进带来的“链式反应”CMMI给企业带来的好处给企业带来的好处n作为一个参照模型与公司

7、现有的模型比较，了解两者的差距；n规范软件开发过程及其管理；n帮助企业进行内部的过程改进，这是CMMI最有特色的地方。n软件过程的改进和软件过程能力的提高可以提高产品质量、控制成本、提高劳动生产率；n增加企业的国际竞争力；n可以降低软件开发风险。第二节 CMMI概述n访问SEI的CMMI网站以了解关于CMMI的更多信息: /cmmi 什么是CMMI CMMI 的产生、历史和演变 CMMI 产品结构 CMMI模型及内容 CMMI的应用范围 CMMI在中国的应用情况 CMM与CMMI 最大的不同点和区别CMMI概述什么是CMMI？nCMMI全称是Capab

8、ility Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。n其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。nCMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架。因而能够从总体

9、上改进组织的质量和效率。nCMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。 CMMI是一套融合多学科的、可扩充的产品集合， 其研制的初步动机是为了利用两个或多个单一学科的模型实现一个组织的集成化过程改进。 什么是CMMI？（续）n软件过程改进方面得到国际认可的标准n目的：为软件组织改进和提高过程能力提供指南n内容：涵盖系统工程和软件工程管理的最佳实践 涉及产品的开发和维护活动、覆盖产品从概念提出到交付和维护的整个生存周期。n评估组织当前开发管理状况的标尺什么是CMMI？ （续）nCMMI的本质是软件管理工程的一个部分。软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题， 50多年来计

10、算机的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件，必须改善软件生产过程。基于的过程改进是指用采用能力模型来指导组织的过程改进，使之过程能力稳定的进行改善，该组织也能变得更加成熟。nCMM（ Capability Maturity Model ）的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如：SWCMM,SE-CMM,IPD-CMM等。不过，在同一个组织中多个过程改进模型的存在可能会引起冲突和混淆。CMMI就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。 nCMMI是CMM模型的最新版本。早期的CM

11、MI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。 什么是CMMI？ （续）n自从1994 年SEI 正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这些模型在许多组织都得到了良好的应用，但对于一些大型软件企业来说，可能会出现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存在一些问题，其中主要问题体现在：不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩；要进行一些重复的培

12、训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；遇到不同模型中有一些对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。 n于是，希望整合不同CMM 模型的需求产生了。1997 年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-iCMMSM（联邦航空管理局的集成CMM），该模型集成了适用于系统工程的SE-CMM、软件获取的SA-CMM 和软件的SW-CMM 三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。 什么是CMMI？nCMMI的起源的起源 随着人们对随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的，陆续推出了自己的

13、CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等：、系统工程能力成熟度模型等等： SW-CMM (Software CMM) 软件软件CMMSE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程系统工程CMMSA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购软件采购CMMIPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组集成产品群组CMMP-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型 n为了以示区别，国内外很多资料把为了以示

14、区别，国内外很多资料把CMM叫做叫做SW-CMM。按照。按照SEI原来的计划，原来的计划，CMM的改进版本的改进版本2.0应该在应该在1997年年11月完成，然后在月完成，然后在取得版本取得版本2.0得实践反馈意见之后，在得实践反馈意见之后，在1999年完成准年完成准CMM2.0版本。版本。但是，美国国防部办公室要求但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布推迟发布CMM2.0版本，而要先版本，而要先完成一个更为紧迫的项目完成一个更为紧迫的项目CMMI。 CMMI不是 n一套可以直接拿来用的过程模型的实践只是告知要做的事，但并未说明如何来做。n局限于单一的学科领域（如：软件工程）系统工程，IPP

15、D（Integrated Product and Process Development ,集成的产品与流程开发） n可以马上解决所有问题的“银弹”n只适用于规模较大的组织和较大型的项目有相当多的小型组织的评估实例为何要关注过程“产品的质量在很大程度上取决于用以开发和维护该产品的过程的质量。”人过 程技 术Q & P Based on TQM principles as taught by Shewhart, Juran, Deming and Humphrey.什么是过程？为实现预定目的而执行的一组实践；过程包含工具，方法，材料及人员。了解过程 规定了实现预定目的或成果所要完成的一系列活动/

16、任务 - 要做什么； 执行活动相关的角色和职责 谁来做； 完成活动所要采用的技术、方法和步骤 如何去做一个混沌的过程The work is done quite well 输 入可接受的产品返 工顾顾 客客妥善定义的过程In Out/软软 件件 开开 发发 活活 动动/质质 量量 门门质量目标 和支持活动的计划过程改进生命周期模型过程改进生命周期模型IDEALIDEAL过程改进、过程改进、IDEALIDEAL与与CMMI CMMI 之间的关系之间的关系CMMI的核心理念 -过程管理过程度量过程度量过过 程程 控控 制制需需 求求过程改进过程改进过程制定过程制定过程实施过程实施 CMMI的产生n

17、 将近有将近有1/3的的IT (计算机和软件计算机和软件) 项目在完成项目在完成前被撤消。前被撤消。n项目在预算上的平均超支达到项目在预算上的平均超支达到 189% n具有一定难度项目在进度上的平均超时达具有一定难度项目在进度上的平均超时达 222%n一般来讲，项目所交付的产品只包含了最一般来讲，项目所交付的产品只包含了最初所规定特性的初所规定特性的 61% n只有只有 26% (约约5分之分之1 )的软件项目按时间和的软件项目按时间和预算的要求完成。预算的要求完成。制约项目成功的主要问题不是技术而是管理问题！制约项目成功的主要问题不是技术而是管理问题！Source: The Standish

18、 Group项目状况统计(Chaos Report 1999)CMMI 的历史和演变198719911995 199720002002CMM FrameworkPublishedModel Refinedand Published asSW-CMM v1.0SW-CMM v1.1 Published1993Software Acquisition (SA-CMM),Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM),Organizational Workforce Capability Developme

19、nt (People CMM)Developed CMMI InitiativeLaunchedCMMI-SE/SWVersion 1.0PublishedCMMI-SE/SW/IPPD/AVersion 1.1Published2005SW-CMM v1.1 Sunset20062007CMMI-DEVVersion 1.2PublishCMMIVersion 1.1Sunset2010CMMI-DEVVersion 1.3PublishCMMI相关历史n1930s：Walter Shewhart开始了基于统计质量控制原理的过程改进。n1980s: W. Edwards Deming, Jo

20、seph Juran,进一步发展了这些原理；n1987年 Watts Humphrey 发布过程改进原理在软件工程应用的成果 - 成熟度框架。n1991年8月: 基于Watts Humphery 等人的工作， SEI建立了第一个CMM模型：SW-CMM。n自1991年以来，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM, P-CMM, IPD-CMM等。n1997年美国国防采购与技术办公室领导了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开始开发一个CMM模型的集成框架。n2002年1月CMMI V1.1正式发布，并立即被广泛采用，截止到2006年初已有超过1500个基于CMMI的评估报告给了S

21、EI。n2006年8月，CMMI V1.2正式发布。n2010年11月，CMMI V1.3正式发布。CMMI 产品结构CMMI Core (22 Process Areas) CMMI核 (22个过程域）SE Related Examples系统工程相关的实例IPPD Addition集成产品与过程开发附加内容SW Related Examples软件工程相关的实例CMMI for Development V 1.2HW Related Examples硬件工程相关的实例CMMI 产品系列CMMI AppraisalARC V1.2SCAMPI V1.2ARC - Appraisal Requ

22、irements for CMMISCAMPI - Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement评估方法培训IntroductionTo CMMICMMI IntermediateConceptCMMI InstructorTrainingCMMI Lead AppraiserTrainingSCAMPI Class A Team Training CMMI 模型概要一个模型 二种表现CMMI-Dev阶段型阶段型连续型连续型CMMI-Dev连续型连续型PAPA0 1 2 3 4 5过程能力过程能力PA能能力力等等级级ML 1ML2

23、ML3ML4ML5组织的成熟度等级组织的成熟度等级阶段型阶段型CMMI 模型概要nCMMI有两种表示方法，一种是有两种表示方法，一种是阶段式阶段式表现方法，表现方法，另一种是另一种是连续式连续式的表现方法。的表现方法。n这两种表现方法的区别是：这两种表现方法的区别是：阶段式阶段式表现方法仍然把表现方法仍然把CMMI中的若干个过程域分成中的若干个过程域分成了了5 个成熟度级别，帮助实施个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。比较容易实现的过程改进发展道路。连续式连续式表现方法则通过将表现方法则通过将CMMI中过程域分为四大类中过程域分为四大类：过

24、程管理过程管理、项目管理项目管理、工程工程以及以及支持支持。对于每个大。对于每个大类中的过程域，又进一步分为类中的过程域，又进一步分为基本基本的和的和高级高级的。这样的。这样，在按照连续式表示方法实施，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，的时候，一个组一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程域可以完全不必考虑。，而其他方面的过程域可以完全不必考虑。 成熟度等级 - 阶段型OptimizingQuantitativelyManagedInitialManagedDefined21 34 5 过程为项目而制定过程为项目

25、而制定而且经常是反应式的而且经常是反应式的过程为组织而制定过程为组织而制定过程得到测量和控制过程得到测量和控制关注过程改进关注过程改进过程不可预测，过程不可预测，控制差，反应式的控制差，反应式的持续优化级持续优化级已管理级已管理级 已定义级已定义级初始级初始级量化管理级量化管理级CMMI的五级标准nCMMI分为五个等级，二十二个过程域（PA）。n1 1初始级初始级: :软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。 n2 2已管理级已管理级: :建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成

26、功经验。 n3 3已定义级已定义级: :已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。 n4 4量化管理级量化管理级: :分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。 n5 5优化管理级优化管理级: :过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。CMMI阶段型 - 结构成熟度等级过程域 1过程域 2过程域 n特定目标通用目标特定实践通用实践SGGGSPGPPAM

27、L过程域 (Process Area)n 过程域过程域是一系列实践和目标的集合，通过执行这些实践就能实现一组相应的目标。例如，项目策划 PPCMMI2级软件组织的特征和改进要求级软件组织的特征和改进要求CMMI3级软件组织的特征和改进要求级软件组织的特征和改进要求CMMI4级软件组织的特征和改进要求级软件组织的特征和改进要求CMMI5级软件组织的特征和改进要求级软件组织的特征和改进要求阶段型按成熟度等级划分过程域组织革新和部署原因分析与解决5 持续优化级持续优化级4 定量管理级定量管理级3 已定义级已定义级2 受管理级受管理级持续的过程改进持续的过程改进定量管理定量管理过程标准化过程标准化基本

28、的项目管理基本的项目管理组织过程性能定量项目管理 需求开发技术解决产品集成验证确认组织过程焦点组织过程定义 + IPPD组织培训 集成项目管理 + IPPD风险管理决策分析与解决需求管理 项目策划 项目监督和控制 供方协定管理测量和分析过程和产品质量保证配置管理1 初始级初始级过过 程程 域域成熟度等级成熟度等级 关注于关注于质质 量量生产率生产率风风 险险返返 工工共计22连续型按类别划分过程域项目管理项目管理过程域过程域类类 型型需求管理 (RM)需求开发 (RD)技术解决 (TS)产品集成 (PI)验证 (VER)确认 (VAL)工程工程测量和分析 (MA)过程和产品质量保证(PPQA)

29、配置管理 (CM)决策分析和解决 (DAR)原因分析和解决 (CAR)支持支持项目策划 (PP)项目监督和控制 (PMC)供方协定管理 (SAM)集成项目管理 (IPM)风险管理 (RSKM)定量项目管理 (QPM)组织过程焦点 (OPF)组织过程定义 (OPD)组织培训 (OT)组织过程性能 (OPP)组织革新和部署 (OID)过程管理过程管理类类 型型过程域过程域共计22持续优化级4定量管理级已定义级已管理级已执行级0 不完整级五个公共属性：五个公共属性：1、目标、目标 每一个KPA都确定了一组目标，若这组目标在每一个项目都能实现，则 说明企业满足了该KPA的要求。若满足了一个级别的所有K

30、PA要求，则表明达到了这个级别所要求的能力。2、实施能力实施能力实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容。它是企业实施KPA的前提条件。企业必须采取措施，在满足了这些条件后，才有可能执行KPA的活动。3、执行活动执行活动 执行过程描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤，一般包括计划、执行的任务、任务执行的跟踪等。在五个公共属性中，执行活动是唯一与项目执行相关的属性，其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立。4、度量分析度量分析 描述了过程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性。5、实施验证实施验证 验证执行活动是否与建立的过程一致。实施验证

31、涉及到管理的评审和审计以及质量保证活动。Top ManagementMiddle ManagementDept. BThe OrganizationDept. ADept. CProject 1Div. BBDiv. AAProject 4Project 3Project 2ProjectsProcessesCMMI一级组织的例子一级组织的例子基本没有流程要求基本没有流程要求Top ManagementMiddle ManagementDept. BThe OrganizationDept. ADept. CProject 1Div. BBDiv. AAProject 4Project 3Pr

32、oject 2ProjectsProcessesCMMI二级组织的例子二级组织的例子已经有许多流程，但都集中在项目级较高级别的组织的例子较高级别的组织的例子组织级的流程并不断改进Div. AAThe OrganizationDept. ADept. CDiv. BBProjectsProcessesProject 1Project 2Dept. BProject 3Project 4SEPOProcess Asset Library Approved life cycles Standard processes Tailoring guidelines Process database Rel

33、ated documents对选择的流程进行统计过程控制，并按照投入产出比进行不断提高CMMICMMI的应用范围的应用范围n用于软件过程的改进(SPI Software Process Improvement) 帮助软件企业对其软件过程的改变进行计划、制定以及实施。 n用于软件过程评估(SPA Software Process Assessment)在评估中，一组经过培训的软件专业人员确定出一个企业软件过程的状况，找出该企业所面对的与软件过程有关的，最迫切的所有问题;以及取得企业领导层对软件过程改进的支持。(用途2是用途1的前一步) n软件能力评鉴。(SCE Software Capabili

34、ty Evaluation) 在能力评鉴中，一组经过培训的专业人员鉴别出软件承包者的能力资格;或者是检查监察正用于软件制作的软件过程的状况。CMMI在中国的应用情况n国内软件企业短期内快速开展过程改进和评估，虽然存在各种各样的问题和争论，也缺少富有说服力的定量的投资收益数据，但在以下方面的收益是不容置疑的： 培养了一批软件过程改进人才，尤其是 SEPG 组长；软件从业人员的质量管理和过程改进意识得到极大提高；软件企业项目管理、开发过程管理水平得到较快提高；对于有一定规模的软件企业，过程改进和评估可以更好地促进其健康稳定的成长；软件开发和生产活动的规范化，为软件产业的快速发展奠定了基础。 CMM

35、I在中国的应用情况（续）n 截止到截止到2009年年9月末，我国获得月末，我国获得CMM/CMMI评估证书为评估证书为1300张，世张，世界排名第二界排名第二 n我国已经初步建立了软件过程改进服我国已经初步建立了软件过程改进服务体系，目前过程改进领域咨询公司务体系，目前过程改进领域咨询公司数量已经达到数量已经达到50多家，认证机构（公多家，认证机构（公司）达到司）达到20多家，咨询公司从业人员多家，咨询公司从业人员数量超过数量超过300名名 CMMI在中国的应用情况（续）n目前中国通过目前中国通过CMM5/CMMI5认证的企业近认证的企业近30家家 /

36、pars/pars.aspx 摩托罗拉中国软件中心沈阳东软股份有限公司大连海辉科技股份有限公司华为印度研究所新宇科技集团（北京）大连华信计算机技术有限公司（大连）惠普中国软件研发中心 (金桥)塔塔信息技术(上海)有限公司杭州分公司毕博全球开发中心 （张江）（GDC）北京用友软件工程有限公司（北京）恩益禧-中科院软件研究所有限公司（北京）埃森哲全球信息技术中心（大连）北京软通动力信息技术有限公司（北京）南京富士通南大软件技术有限公司（南京）新电信息科技（苏州）有限公司 （苏州）华微软件有限公司（广州）普天信息技术研究院（北京）上海宝信软件股份有限公司亚信科技（中国）有限公司 （北京/上海有分公司

37、）大连现代高技术发展有限公司 长沙新宇计算机系统有限公司联想软件公司宏智科技(苏州)有限公司 博朗软件公司大宇宙信息创造（中国）有限公司 等等。 CMMI在中国的应用情况（续）n国内国内IT企业采用企业采用CMMI的目的的目的 提高企业的软件过程能力，但并不关心CMMI评估。 既要提高企业的软件过程能力，又想通过CMMI评估来提升企业的威望与知名度。只是为了拿到CMMI证书n共性问题：费用高、难度大、见效慢共性问题：费用高、难度大、见效慢 企业做一次比较完整的CMM 2-3级咨询和评估大约要花费60100万元。企业内部组建SEPG（Software Engineering Process Gr

38、oup,即软件工程过程小组)的成本并不比咨询费低。软件工程与项目管理工具比较昂贵（如Rational的产品）。目前国内通过CMM 2-3级评估的企业屈指可数，而这些企业的实际能力也没有宣传的那么好。因为参加CMM评估的项目都是精心准备的，个别项目或者事业部通过了CMM评估并不意味着整个企业达到了那个水平，这里面的水分相当大。 CMM与与CMMI 最大的不同点和区别最大的不同点和区别nCMM的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等。成产品开发、软

39、件采购等等。nCMMI是美国国防部的一个设想，他们想把现在所是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程开发（与过程开发（IPPD）的角度出发、包含健全的系统）的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言，开发原则的过程改进。就软件而言，CMMI是是SW-CMM的修订本。的修订本。nCMMI有两种表述方式阶段表述方式与CM

40、M兼容，连续表述方式与ISO/IEC 15504相似。 CMMICMMI与与CMMCMM过程域的比较过程域的比较 CMM 关键过程域关键过程域CMMI 过程域过程域L2Requirements ManagementRequirements ManagementSoftware Project PlanningSoftware Project Planning Software Project Tracking and Software Project Tracking and OversightOversightSoftware Configuration Management Softwar

41、e Configuration Management Software Subcontract ManagementSoftware Subcontract ManagementSoftware Quality Assurance Software Quality Assurance Requirements Management Requirements Management Project Planning Project Planning Project Monitoring and Control Project Monitoring and Control Configuration

42、 Management Configuration Management Supplier Agreement Management Supplier Agreement Management Process and Product Quality Assurance Process and Product Quality Assurance Measurement and AnalysisMeasurement and AnalysisL3Software Product EngineeringSoftware Product EngineeringPeer ReviewsPeer Revi

43、ews Organization Process Focus Organization Process Focus Organization Process Definition Organization Process Definition Training Program Training Program Integrated Software Management Integrated Software Management Inter-group CoordinationInter-group Coordination Requirements DevelopmentRequireme

44、nts DevelopmentTechnical SolutionTechnical SolutionProduct IntegrationProduct IntegrationVerificationVerificationValidation Validation Organization Process Focus Organization Process Focus Organization Process Definition Organization Process Definition Organizational Training Organizational Training

45、 Integrated Project Management Integrated Project Management Risk ManagementRisk Management Decision Analysis and ResolutionDecision Analysis and Resolution CMMICMMI与与CMM CMM 最大的不同点最大的不同点 nCMMI 1.1 版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sou

46、rcing)部分。nCMMI 有两种表示方法，一种是大家很熟悉的和CMM 一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5 个成熟度级别，帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将而连续式表现方法则通过将CMMICMMI中过中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样

47、，在按照连续式表示方法实施CMMICMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。其他方面的过程区域可以完全不必考虑。nCMM 2 级共有6 个关键过程区域，在CMMI 增加了1 个：度量和分析。原来的6 个关键过程区域的名称和内容在CMMI 中作了部分改进，但是主体内容没有大幅调整。CMM 4 级共有2 个关键过程区域，在CMMI 中仍是2 个，只是名称和内容有所改进。软件CMM 5 级共有3 个KPA，在CMMI 中进行了合并，改为2 个，但主要内容未变。变化最显著的

48、在CMMI 3 级上，原有的7 个KPA 变成了14 个，其中原来对工程活动进行要求的KPA-软件产品工程进行了详细的拆分，并结合常见的软件生命周期模型进行了映射。CMMI 中新增的过程区域中还涉及到过去未曾提到的内容，比如决策分析和解决方案、集成团队等。第三节 实施CMMI的途径 了解CMMI 确立过程改进的目标 建立过程改进的组织机构 建立过程体系 项目实施与改进 评估机构选择 评估方式与方法 评估费用 成功实施CMMI的一些关键要素 软件过程改进措施与建议组织实施CMMI的途径 了解CMMI时时 间间 接 触了解和意识 理 解 承 诺 试 用 推 行 规 范 化采纳并吸收先导试验信息转化

49、承诺与改变的程度承诺与改变的程度q 确保领导层的支持q 接受CMMI的有关培训q 做好组织变革的准备确立过程改进的目标n结合组织的发展和商业目标市场的要求：企业形象，提供软件外包服务，认可的资质提高组织开发管理能力、产品质量、顾客满意度n分析组织的现状企业已进入发展期是否需要规范化的管理机制？n确定改进的行动路线成熟度等级改进的周期改进的周期nSEI 统计n从L1达到CMMI L2 通常需要22个月n从CMMI L2达到L3 还需要18个月的努力n国内情况估计n从L1达到CMMI L3一般需要12个月建立过程改进的组织机构管理指导管理指导委员会委员会EPG行动组行动组 A行动组行动组 N工工

50、作作 组组管理指导委员会：MSGManagement Steering Group EPG：工程过程组（Engineering Process Group）资源支持n政府鼓励过程改进的政策和资金n资金准备外部咨询、培训与评估费用（30-50万）内部EPG投入的工作量n考察和选择适当的咨询机构建立过程体系n组织标准过程集合（OSSP）n组织过程财富库n测量数据库项目实施与改进n确定2-3个试运行/评估项目组织的典型类型的项目覆盖完整的开发周期参与人员达到开发人员的50%以上正式评估n组建评估组组长：SEI注册的主任评估师内部成员：2-3人，接受CMMI和ATM相关培训外部成员：咨询机构或外部组织

51、1-3人n拟定评估计划评估进程：CMMI L3 评估6-7天；L2评估5-6天n执行评估现场访谈：高层、中层和项目管理者；实践人员n报告结果向被评估组织报告SEI评估结果备案与公告过程改进效果的预期生产率生产率改进前改进后1改进后2时间时间困难点通过通过CMMI等级评估！等级评估！CMMI等级评估n过程复杂性过程复杂性 每一个CMMI等级评估周期（从准备到完成）约需12-30个月。每一级别的评估由SEI授权的主任评估师领导一个评审小组进行，其成员大部分来自企业内部。评估过程包括员工 培训（企业的高层领导也要参加）、问卷填写和统计、文档审查、数据分析、与企业的高层领导 讨论和撰写评估报告等。评估

52、结束由主任评估师签字生效（没有盖上公章的证书）n取得主任评估师的资格比较困难取得主任评估师的资格比较困难 10年以上的软件开发经验 在SEI接受培训，培训费用每人约需数万美元，非美国人加倍。 经过两次以上CMMI评估的全过程实习 主任评估师的资格并非终身制 CMMI评估机构选择评估机构选择n选择通过选择通过SEI的评估机构或评估师的评估机构或评估师n国内著名的评估机构有：国内著名的评估机构有：北京斯福泰克科技发展有限公司 北京翰通融达管理顾问有限公司上海科维安（QAI）信息技术顾问有限公司 广州赛宝认证中心服务有限公司 上海亚远景科技有限公司 北京奥博洋咨询有限公司上海连陆信息技术有限公司 C

53、MMI评估方式评估方式nCMMI自我评估：用于本企业领导层自我评估：用于本企业领导层评价公司自身的软件能力。评价公司自身的软件能力。 nCMMI主任评估：使本企业领导层评主任评估：使本企业领导层评价公司自身的软件能力，向外宣布自价公司自身的软件能力，向外宣布自己企业的软件能力己企业的软件能力CMMI评估方法评估方法nCMMI评估方法简称为评估方法简称为SCAMPI（Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement），全称为用于过程改进的），全称为用于过程改进的CMMI标准评估方法。标准评估方法。 nSEI将将CMMI的评估方法分为的评

54、估方法分为A、B 、C三种类型三种类型 ，其中A类最为严格，是能进行CMMI等级评定的唯一正式评估方法。B类主要用于预评估/阶段评估，总体要求和A类似，通常适于过程改进进行一段时间后的检查。而C类则主要用于第一次评估，特别是企业没有CMM/CMMI过程改进经验时。 A类评估过程，是正式的标准过程，目的是获得评估等级，评估过程需执行所有的评估要求步骤 ，在CMMI标准中需要满足ARC要求 ( Appraisal Requirement for CMMI) ，相对需要组建正式评估小组，并需要授权的评估师进行评估，具体评估过程详细描述参见SCAMPI ( Standard CMMI Appraisa

55、l Method for Process Improvement) 评估方法介绍。 B类评估过程，则只需要满足部分的ARC要求，并可以只需要收集更少的信息，一般必须由访谈方式获得信息，这里不需要最终产生组织的成熟度级别，评估组的负责人可以是授权评估师或由组织内部相应的有经验的成员担当，这可以认为是组织内部的评估过程，可以在过程改进过程中的诊断过程中使用，也可以在组织发展过程中进行阶段性评估审计时使用。 C类评估过程，则满足更少的ARC要求，这是组织快速浏览过程，只确定相对较少过程域，不需要授权评估师和给出组织成熟度级别的一种非正式评估过程。一般是特定少数或一个项目，或针对少数过程或一个过程在组

56、织中执行的情况进行评估，一般是在组织发展过程中进行。CMMI评估流程评估流程CMMI评估流程评估流程CMMI评估费用评估费用n评估费用昂贵：大约是评估费用昂贵：大约是ISOISO认证的十倍认证的十倍价格视客户需求的多少而定，可以与咨询公司协商。一般说来CMMI2级要比CMMI3级少一些，咨询和评估两项加起来一般在35万至45万之间。2002年参考价：CMM2级50万元RMB， CMM3级80万元RMB。n导入CMMI的费用取决于以下几个因素：内部因素：如：内部培训所花费的工时、开会所花费的工时、系统建立和文件编写所花费的工时、各种资料购买费用、开发和管理工具购买和实施费用、必要的硬件改造费用等

57、等。外部费用：支付给评估师的咨询费用（包括培训、资料购买、交通食宿、日常咨询辅导等）和评估师评估费用（包括培训、资料购买、交通食宿、向SEI交付的费用和评估劳务费等等）。n我国很多城市为了鼓励软件服务外包产业，相继出台了CMMI认证奖励政策，最多资助经费达50万元。 成功实施CMMI的一些关键要素n高层管理者明确的目标，提供有力的支持，协调资源；n建立推进过程改进的团队，按项目管理方式实施管理；n组织成员的积极参与+个人相关知识和能力的提升n理解模型的要求并结合本组织实际；n借鉴外部的实施经验；n形成持续过程改进的机制。软件过程改进措施与建议n企业领导决策与支持企业领导决策与支持 领导根据企业

58、的发展战略和当前实力，决定投入多少资金、人力和时间，将过程能力提高到什么程度。 领导“支持”软件过程改进的行为是多方面的，例如批准必要的经费，组建SEPG，在某些场合宣传软件过程改进的重要性等。除此之外，企业领导应当亲自参与软件过程改进的实践，为员工们树立榜样，例如参加培训和考试，自己要遵守软件过程规范。 n制定适合于企业的过程规范制定适合于企业的过程规范 首先要深入调查企业过程能力的现状，识别出薄弱环节，分清“轻重缓急”。再根据企业的实力（如资金和人力），确定过程改进的各个阶段目标。 企业在参考业界推荐的过程标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值

59、的东西。如同老百姓买商品，“只买对的，不买贵的”。 CMMI和ISO都只是用来参考的，而不是用来“迷信”的。 使用软件过程规范的绝大部分人不是软件工程专家，所以规范应当通俗易懂。 软件过程改进措施与建议（续）n规范的实施规范的实施 企业制定软件过程规范是为了帮助人们把工作做得更好，而不是存心与人们过不去。企业一方面要用行政命令和奖罚措施来强制实施软件过程规范，另一方面又要设法使员工们乐于执行规范从而避免流于形式。 SEPG不要只是埋头写规范，写完了上缴了事。最好在内部网上开辟一个专栏，专门解释规范。 要对全员进行培训与考试，使机构中的每个人都熟悉与自己工作相关的规范。只有这样才能防止有人拖后退

60、，使团队发挥最大的力量。 质量保证人员监督实施。人都有惰性，如果没有人来监督员工们按照规范办事，那么自觉性不强的员工就会回到“无序”的老路上。质量保证人员的职责就是周期性地检查项目成员的“工作过程以及工作成果”是否符合既定的规范，来监控和改进“过程质量以及产品质量”。SEPG要及时收集员工们反映的问题和建议，不断地完善规范，但是不能频繁地变更规范的版本，应当有计划地控制规范的版本。 软件过程改进措施与建议（续）n文档太多怎么办文档太多怎么办 在推广软件过程规范时，员工们抱怨最多的就是“文档太多了”！甚至很多人把进度延误归罪于写文档。 如果过程规范是适合于本企业的，那么该规范所要求的文档工作量也