业务计划的设置过程

1、本文件所指业务方案范围本文件所指业务方案范围本文件所指的业务方案主要是指与公司销售目标有关的方案，而不是公司全面的年度预算方案。此业务方案应是年度预算方案的有机组成局部制订公司业务方案的原那么制订公司业务方案的原那么目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程对目标的设置应以市场开展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务方案的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全无视业务方案的设立和执行方案的拥

2、有人参与制订方案，而不是被动接受须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务方案的执行，使之起到促进企业开展的目的从三个方面到达公司方案从三个方面到达公司方案公司方案公司方案大客户大客户+渠道渠道产品线总和产品线总和地地区区总总和和业务方案制定过程及结果概述业务方案制定过程及结果概述集团整体方案各产品线方案AB全国大客户方案(大客户部制订/汇总)汇总汇总重新调整重新调整达成一达成一致的方致的方案案全国渠道方案(渠道部制订/汇总)各地分公司方案行业客户方案关键客户非关键客户渠道方案制订者制订者业务方案经理产品经理全国大客户经理全国渠道经理各分公司经理客户经理渠道经理业务员(非关键客户)集团高层审批达集

3、团高层审批达成一致的方案成一致的方案集团整体方案集团整体方案各产品线方案各产品线方案全国大客户方案全国大客户方案全国渠道方案全国渠道方案各分公司方案各分公司方案整体方案整体方案行业方案行业方案 (关键及关键及非关键客户方案非关键客户方案)渠道方案渠道方案各产品线方案各产品线方案业务方案经理业务方案经理3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订鼓励措制订鼓励措 施，公布目标施，公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以防止重复投入和冲突制订与目标相一致的鼓励措施正式发布全公司目标和实

4、施方案将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反响给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各分公司初步目标(I3.1)总部初步目标(I3.2)市场信息数据(I3.3)内部信息数据(I3.4)正式确认的各工程标(I4.1)现有鼓励体系(I4.2)正式确认的各工程标(I5.1)执行中获知的实际情况与原先估计的差异(I5.2)公司业务目标设置过程公司业务目标设置过程/步骤步骤1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标主要主要活动活动根据集团战略需要制订总体方案草案制订各产品线方案草案制订大客户方

5、案草案制订渠道方案草案主要主要输入输入2.分公司自下而分公司自下而上制定方案上制定方案分公司客户经理做关键客户方案业务员做非关键客户方案分公司渠道经理做渠道方案分公司总经理将各方案汇总成分公司方案/目标主要行业和市场研究分析报告(I1.1)本公司业务开展情况(I1.2)公司收集的市场信息(I1.3)对客户的购置意向的分析(I2.1)当地市场开展分析(I2.2)去年完成方案情况(I2.3)公司业务目标程序公司业务目标程序/步骤步骤(续续)最终成最终成果果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司方案/目标各部门方案/目标的汇总公司正式新的业务目标和方案与目标/方案相一致的鼓励

6、措施修改后的业务目标业务目标的完成建议举建议举行频率行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次监督每月一次修改方案每季度或半年一次3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订鼓励措制订鼓励措 施，公布目标施，公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标2.分公司自下而分公司自下而上制定方案上制定方案5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标各部门在业务方案程序中的角色各部门在业务方案程序中的角色总裁总裁1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标2.分公司自下而分公司自下而上制定方案上制定方案3.全公司目标汇全公司目标汇总协

7、调总协调4.制订鼓励措施制订鼓励措施，公布目标，公布目标审核/整合监督领导小组领导小组市场营销及战略部市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销效劳品牌管理客户效劳业务方案销售部销售部销售总监全国大客户部全国渠道部效劳中心系统支持销售分公司硬件产业部硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入(I1.1，I1.3)输入(I1.2，I1.3)驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3

8、)产品经理制定输入(I2.1，I2.2， I2.3)驱动驱动/主持指导指导输入(I2.1，I2.3)输入(I2.1，I2.3)制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行(I4.1，I4.2)制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪输入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)业务方案制定过程及结果概述业务方案制定过程及结果概述集团整体方案集团总体目标设置集团总体目标设置集团长期战略集团长期战略销售额2000年到达50亿中国前5位的IT公司投资回报至少25%某某以往业绩某某以往业绩平均年增长率50% ，1

9、997，1998增长率那么递减，分别为X，Y增长驱动因素：购并，新产品，新地区各项财务指标市场需求和竞争态势市场需求和竞争态势某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况集团总体目标大纲集团总体目标大纲 - 1999集团整体目标总销售量/额总利润分解目标各产品线销售和利润各客户/渠道销量和利润各地区销量和奉献资源安排按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致集团总体方案特点集团总体方案特点把握宏观市场和集团总体战略从集团长期战略目标出发虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要业务方案制定过程及结果概述业务方案制定过程及结果概述

10、各产品线方案AB产品经理在业务方案制订程序和实施各阶段的角色产品经理在业务方案制订程序和实施各阶段的角色营销总监总裁销售总监硬 件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销效劳审批审批汇报、汇总汇报、汇总形成集团总体战略形成集团总体战略目标目标形成各产品线战略及形成各产品线战略及目标目标产品线具体业务方案、损产品线具体业务方案、损益表和相关部门指标益表和相关部门指标监督业务方案执监督业务方案执行，修正方案行，修正方案产品经产品经理的角理的角色色提供初步目标及市场趋势之输入主持/驱动产品线业务方案之制定协调相关部门之输入以利润及投资

11、回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人或“负责人各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人业务方案制订程序和实施各阶段的主要业务方案制订程序和实施各阶段的主要成果及活动成果及活动集团总体战略目标集团总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品开展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及各产品线战略及目标目标销售量、额、费用新产品开发方案及预算营销方案及预算生产方案及本钱预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务产品线具体业务方案及目标方案及目标监督整体业务方案(损益表)的实施跟踪各项分指标

12、的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务方案或目标监控业务方案的监控业务方案的执行，调整方案执行，调整方案各相关部门的经营指标各相关部门的经营指标损益表损益表责任部门责任部门销售额销售额价格销量产品生产本钱产品生产本钱原材料原材料劳动力劳动力毛利毛利销售费用销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告产品开发费用产品开发费用管理费用管理费用人力利息其它税前利润税前利润1月月2月月3月月.营销部门销售部门销售部门“营销部门营销部门研发部门其它预算单位生产部门、研发部门营销部门产品线目标设置程序产品线目标设置程序现状分析现状分析时机和时机和困难分析困难分析制订目标制订目标和战

13、略和战略资源安排资源安排分解分解/整合整合方案方案分析预测产品需求分析竞争对手状况分析某某业绩分析可能的各种时机确定较现实的时机找出与时机相随的困难或风险根据确定的时机制订细化的产品目标制订实现目标的战略根据战略确定战术性的各项活动(包括广告，促销等)根据确定的活动安排所需资源将前述目标、资源安排分解到地区市场营销总监将各产品线方案整合成产品总体方案产品线目标设置时的主要输入产品线目标设置时的主要输入 PC驱动因素 需求及趋势需求及趋势19951996199719981999统计市场细分年增长率_%竞争状况竞争状况市场份额100%=某某目标市场某某长城某某与竞争对手比较长处短处某某长城.某某业

14、绩某某业绩销量生产本钱营销/销售本钱969798利润969798效劳业绩评估19971998客户满意程度.填表者：产品经理某某某某PC各地区市场各地区市场区域区域华东上海江苏98年销年销量量市场市场份额份额区域最高区域最高销量品牌销量品牌某某品某某品牌评比牌评比主要输入表式产品线时机和困难分析产品线时机和困难分析 PC举例举例某某可能的销量某某可能的销量1999现实的目标1998年市场按以往速度增长市场比以往速度快(慢)某某到达“比照份额*某某到达“理想份额*1999年最大可能销量到达现实目标的困到达现实目标的困难和风险难和风险 *指在市场自然增长根底上，某某份额如果增加到某一比照(可以是排名

15、靠前的竞争者)的份额所增加的业务量*指在到达“比照份额根底上，如果一切特别顺利，可能到达的某一理想性份额所增加的业务量最终产品表式产品线目标及战略产品线目标及战略PC举例举例去年目标去年目标完成情况完成情况今年目标今年目标完成目标的战略完成目标的战略销售量(万台)价格(元/台)销售额(百万元)本钱(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其他税息前利润填表者：填表者： 产品经理最终产品表式产品线实现目标的资源安排产品线实现目标的资源安排PC举例举例频率频率单价单价估计的影响估计的影响广告电视行业报纸 主要活动主要活动费用总额费用总额促销展示会宣传品 每月一次10,000/次

16、120,000增加市场份额 %，相当于 (万元)销售额， (万元)毛利填表者：填表者： 产品经理最终产品举例产品线各地区市场销量目标和费用预算产品线各地区市场销量目标和费用预算地区地区 1999 销量目标销量目标销售费用安排销售费用安排华东上海江苏浙江安徽华南.最终产品表式自上而下的目标设置自上而下的目标设置产品线总和产品线总和产品产品工程工程终端终端打印机打印机POSPC销售量(万台)销售额 (百万元)本钱(百万元)毛利(百万元)销售行政费用 (百万元)广告促销工资福利其它税息前利润税利息税息后利润1998 1999 变化 (%)1998 1999 变化 (%)1998 1999 变化 (%

17、)1998 1999 变化 (%)1998 1999 变化 (%)总和总和填表人：营销总监最终产品表式业务方案制定过程及结果概述业务方案制定过程及结果概述全国大客户方案(大客户部制订/汇总)全国渠道方案(渠道部制订/汇总)大客户目标设置程序大客户目标设置程序现状分析现状分析时机和时机和困难分析困难分析制订目标制订目标和战略和战略资源安排资源安排整合方案整合方案分析各类客户按产品的需求预测下一步客户需求分析竞争对手状况分析某某业绩分析可能的各种时机确定较现实的时机找出与时机相随的困难或风险根据确定的时机制订细化的客户目标制订实现目标的战略根据战略确定战术性的各项活动根据确定的活动安排所需资源将前

18、述目标、资源安排整合成大客户方案，以利于沟通、执行全国大客户部制订全国性大客户方案分公司制订分公司客户方案全国大客户部审核分公司方案全国大客户部将所有方案整合成大客户方案生产本钱端POS销售本钱全国大客户部目标设置时的主要输入全国大客户部目标设置时的主要输入现有客户需求现有客户需求(采购量采购量)全国大客户终端终端POS总和总和增长率增长率收获*稳固*投资*兼顾*地区大客户(整合)客户需求预测客户需求预测全国大客户终端终端POS总和总和增长率增长率收获稳固投资 兼顾地区大客户(整合)竞争对手状况竞争对手状况对手1“投资投资总和总和终端POS终端POS对手2“稳固稳固某某业绩某某业绩份额“投资投

19、资总和总和终端POS打印机本钱“稳固稳固增长率增长率填表者：全国大客户经理主要输入表式*客户分类，详参?关键客户管理程序?时机与困难分析时机与困难分析 “稳固类客户举例稳固类客户举例某某可能的销量某某可能的销量1999现实的目标1998年市场按以往速度增长市场比以往速度快(慢)某某到达“比照份额*某某到达“理想份额*1999年最大可能销量到达现实目标的困到达现实目标的困难和风险难和风险 *指在市场自然增长根底上，某某份额如果增加到某一比照(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量*指在到达“比照份额根底上，如果一切特别顺利，可能到达的某一理想份额所增加的业务量最终产品表式今年客户目标和战略

20、今年客户目标和战略去年目标完成情况今年目标完成今年目标的战略“收获类客户销售额利润“稳固类客户销售额利润.总和销售额利润填表者：全国大客户经理最终产品表式实现客户目标的资源安排实现客户目标的资源安排主要活动频率单价估计的影响“投资类客户加大投入以扩大某某在工行的份额.填表者：全国大客户经理战略增加高层拜访组织一次专门针对工行和各地分行的展示会.1.x万.费用总额x万.增加在工行的份额_%，相当于销售额_，毛利_。.最终产品举例某某渠道业务方案主要程序某某渠道业务方案主要程序渠道初步方案渠道初步方案某某渠道总销售能力竞争对手渠道增长率某某渠道总增长率和总销售能力集团业务方案集团业务方案产品公司需

21、完成各地区需完成要求渠道完成指标如渠道有能力如渠道有能力完成方案完成方案起草方案起草方案讨论策略讨论策略确定行动方案确定行动方案某某渠道如不能完某某渠道如不能完成产品和地区的业成产品和地区的业务指标：务指标：需要增加多少渠道需要增加多少渠道能力？能力？需要多少人力物力需要多少人力物力资源投入？资源投入？需要采取什么策略需要采取什么策略？以上措施是否可行以上措施是否可行？是否需要修改原方是否需要修改原方案目标？案目标？某某渠道方案内容某某渠道方案内容增长率增长率(全国和各地全国和各地区区)渠道总能力渠道总能力各地区需新增渠道各地区需新增渠道数量和种类数量和种类所需人力物力投入所需人力物力投入渠道

22、开展的策略渠道开展的策略行动方案行动方案负责人负责人某某渠道业务方案主要输入某某渠道业务方案主要输入某某目前渠道能力某某目前渠道能力分销代理VARSI零售总共华北 东北 华东 华南 华中 . 总共竞争对手实力竞争对手实力联想长城同创康柏IBM渠道数量 渠道种类98 99 增长98 99 增长地区渠道开展方案地区渠道开展方案 上海上海新增代理数量 名称 开展策略 负责人市场调研报告市场调研报告 PC 渠道市场调研渠道市场调研全国主要渠道 渠道能力 开展特点 增长率主要输入表式业务方案制定过程及结果概述业务方案制定过程及结果概述各地分公司方案行业客户方案关键客户非关键客户渠道方案分公司目标设置程序

23、分公司目标设置程序调整客户分类调整客户分类客户经理客户经理/渠渠道经理做业道经理做业务方案务方案分公司经理分公司经理审核方案审核方案分公司经理分公司经理整合方案整合方案分析地区市场状况评估现有客户状况调整客户分类关键客户经理，非关键客户经理以及渠道经理对各自的客户/渠道做详细业务方案(详参“关键客户管理程序)分公司经理详细审核各项方案客户/渠道经理根据审核意见修改方案分公司经理根据修改后的计整合成分公司方案并上报审批效劳需求和某某业绩评估效劳需求和某某业绩评估需要需要某某业绩评估某某业绩评估关键客户方案关键客户方案*客户历史和目标客户历史和目标客户重要性分类销售额POS打印机终端变化率渗透率(

24、份额)销售费用利润率去年今年明年目标填表者：填表者： 分公司客户经理*用“关键客户管理程序中简化的客户方案主要输入表式关键客户方案关键客户方案(续续)主要行动/重要性需克服的困难所发挥的长处风险和时机风险时机行动方案行动方案可能的影响可能的影响资源需要拜访频率和时间资金需求关键步骤核查点时间责任者填表者填表者日期日期主要输入表式分公司方案目标分公司方案目标工程工程产品产品/客户客户客户/渠道总量(个)销售量(万台)终端打印机POSPC销售额(百万元)本钱(百万元)毛利销售行政费用销售费用办公费用工资福利其他分公司奉献关键客户关键客户1998 1999 变化%非关键客户非关键客户1998 199

25、9 变化%渠道产品渠道产品1998 1999 变化%总和总和1998 1999 变化%填表者：填表者： 分公司经理最终产品表式分公司方案战略和资源安排分公司方案战略和资源安排去年完成目标情况去年完成目标情况填表者：填表者：分公司经理日期：日期：今年战略今年战略主要活动主要活动相关费用相关费用对目标的潜在影响对目标的潜在影响终端销量低10%打印机器20%大客户平均渗透率达标 开发新的终端用户 专业报纸广告扩大直销覆盖面50,00080,000增加市场份额 %相当于销售额 %. . . .最终产品举例汇总协调汇总协调目的目的原那么原那么应答复的问题应答复的问题确保目标的合理性和一定难度确保目标，策

26、略和资源之间的一致性各部门之间的沟通以利今后执行方案时的协调配合以事实，信息，逻辑为根底而不是基于个人感情和利益的讨价还价汇总协调是一个共同解决问题的过程，其目标是集团利益最大化汇总协调也是一个分享信息的过程遇有矛盾应尽力寻找解决的方法。当矛盾实在不可调和时，总裁应作仲裁各种方案策略，与公司的长期目标和战策是否相一致？产品线、大客户/渠道和分公司方案之间的差距在哪里？为什么会有差距？如何调整？大客户/渠道和分公司方案中的产品策略是否与产品线所制订的相吻合？产品线策略是否充分考虑到客户和各地市场的需求和供给状况？销售额增加从哪里来？考虑市场供求以及某某自身能力，这些增加是否合理？各部门的销量增加

27、是真正从市场来还是互相争食？增加的资源能否带来足够的回报？方案要求对公司组织机构上的影响是什么？(人员安排，部门设置等)对利润是否有足够的重视？有没有充分认识各种潜在的风险？各部门的方案是否有足够难度？还有哪些潜力可挖？汇总协调中典型的争议及处理方法汇总协调中典型的争议及处理方法典型的争议典型的争议建议的处理方法建议的处理方法分公司经理：我那里卖不了这么多量，不信你们可能去试试。(或总部对分公司：你们订的目标太低，太容易完成)大客户经理，渠道经理，营销总监，销售总监及分公司经理应：回忆一下当地市场，竞争以及某某业绩，确定大家对市场的理解是否正确将分公司经理建议的战略及资源分配与大客户/渠道以及

28、产品线的战略对照，找出不妥之处一起讨论要什么样的战略和资源才能到达目标如果确某某不到目标，应将目标调到什么程度销售经理(各级)：给的资源支持不够，没法完成目标。(或营销部：我们总共就这些费用，怎么分也不够)市场，销售，财务应：共同分析各项销售活动及其对目标的影响，确定哪些是必须的，哪些不是，还要加哪些对确定的活动分析相应的费用的合理性根据以上分析确定资源分配是否合理。如果不够，应增加多少？增加局部从哪里来？会不会影响整体利益？汇总协调中典型的争议及处理方法汇总协调中典型的争议及处理方法(续续)典型的争议典型的争议建议的处理方法建议的处理方法产品经理：分公司和大客户/渠道没有把我们产品放到应有的

29、重视程度(或反过来，销售方面认为某产品线被过于重视了)市场和销售应共同研究对该产品市场、竞争以及实力能力的理解，达成共识以集团整体利益为背景，分析该目标的合理性以及需什么战略和资源来到达这一目标战略和资源是否能做到？有哪些困难？如何解决？产品公司：方案的新产品推出速度太快；或是现有生产能力满足不了方案需求，需增加投资市场部，产品公司应：从市场角度共同分析方案目标合理性分析为什么新产品开发或生产能力不能满足方案需求？有哪些方法可以提高新产品开发效率或是现有生产效率？如果真有困难，是否要修改方案？从长期来看，这些困难应如何解决？产品公司：要求的本钱目标太低，达不到。(或市场，财务：产品公司的本钱目

30、标太高，应再低一些)产品公司，市场，财务应：共同分析本钱主要驱动因素以及某某在这些因素方面以往的记录从这些因素中找出可利用的杠杆确定这些杠杆可能造成的本钱降低方案的沟通方案的沟通为什么沟通？为什么沟通？沟通方式沟通方式适用于适用于使员工了解公司的现状和未来以起鼓励作用使各级方案执行人员充分理解方案并得到认同了解各级人员的反映以备将来修改方案员工大会总裁报告今年情况以及明年目标分公司方案会分公司方案落实到个人客户管理会全国大客户部与分公司客户经理沟通客户管理战略和目标渠道管理会渠道部与分公司渠道经理沟通渠道战略和目标产品经理巡回产品经理到各公司介绍产品策略和目标各种书面报告，备忘录方案交到相关人

31、员手中，并备案业务方案执行中的监督业务方案执行中的监督销售月报表销售月报表举例产品线产品线分公司分公司上海北京成都济南终端终端POS针打针打PC大局部产品大局部产品 线的实际销线的实际销量均低于指标量均低于指标分公司管理上或销售策分公司管理上或销售策略是否有问题略是否有问题(负责人：销售总监负责人：销售总监)某产品线的销售在大局某产品线的销售在大局部分公司均低于指标部分公司均低于指标产品定位或战略产品定位或战略是否有问题？是否有问题？某产品在某分公司业某产品在某分公司业绩低于指标：什么是绩低于指标：什么是具体问题及原因具体问题及原因指标指标实际实际( (负责人：产品经理负责人：产品经理) )(

32、 (负责人：营销总监负责人：营销总监) )业务方案制订工作时间表建议业务方案制订工作时间表建议主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序启动-业务方案经理通知各相关部门各部门制订方案草案：业务方案经理制订集团方案产品经理制订产品线方案全国大客户经理制订大客户方案全国渠道部制订渠道方案分公司制订分公司方案草案初审修改总裁初审集团方案，业务经理修改方案营销总监初审产品线方案，产品经理修改方案销售总监初审大客户方案，渠道方案和分公司方案；全国大客户经理，全国渠道经理和分公司总经理修改方案汇总协同业务方案会方案修改定案根据方案目标制订鼓励机制方案公布沟通，总部开大会沟通，各部门开会沟通并分

33、解目标第8周有步骤、分阶段实施业务方案制订程序有步骤、分阶段实施业务方案制订程序前期工作：现有市场信息分析制订集团总体方案草案制订产品线方案草案制订分公司方案集团方案产品线方案、分公司方案汇总协调建立市场情况情况分析功能人员经费市场信息系统及网络收集所需信息方案参与人员培训如有必要，修改业务方案制订程度全面按“业务方案制订程序制订2000年业务方案在1999年业务方案中试行程序做好2000年业务方案的准备阶段一阶段二阶段三走上正轨目标附录附录工程工程“试点样本试点样本A.1999年集团方案(1-7)B.1999年PC产品线方案(8-15)C.1998年上海分公司方案(16-20)*Footno

34、te资料来源：SourcesUnit of measureStickerLegendLegendLegend业务方案执行过程中的问题及解决业务方案执行过程中的问题及解决案例举例PC公司的年度方案在九月份将被提前完成情况情况/问题问题影响影响/后果后果方案制订得偏低造成人员和资源的不充分利用对方案的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题解决方法解决方法在今后方案中，确切审核我们的增长率和市场份额的变化将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务方案时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作业务方案的监督执行业务方案的监督执行可能的问题可能的问题销

35、售某分公司没有完成方案对方案的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题处理程序处理程序销售总监，全国大客户经理，全国将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务方案时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作营销和销售部门根据月度报表进行评估自上而下的目标设置自上而下的目标设置客户客户客户客户工程工程“稳固类稳固类“投资类投资类“收获类收获类“兼顾类兼顾类客户数量(个)销售量(万台)终端打印机销售额(百万元)本钱(百万元)毛利(百万元)销售行政费用 (百万元)广告促销/销售工资福利其它奉献1998 1999 变化 (%)1998 1999 变化 (

36、%)1998 1999 变化 (%)1998 1999 变化 (%)1998 1999 变化 (%)总和总和填表人：全国大客户最终产品表式有步骤、分阶段实施业务方案制订程序有步骤、分阶段实施业务方案制订程序前期工作：市场信息分析制订集团总体方案草案制订产品线方案草案制订分公司方案集团方案产品线方案、分公司方案汇总协调建立市场情况情况分析功能人员经费市场信息系统及网络收集所需信息方案参与人员培训如有必要，修改业务方案制订程度“全面按业务方案制订程序“制订2000年各项方案1998年年10月中月中-1998年年12 月初月初1999年年1月月-1999年年10月月1999年年10月月-1999年年

37、12 月初月初各地区产品线目标各地区产品线目标地区地区产品产品上海上海北京北京武汉武汉总和总和终端销量费用PC销量费用总和销量费用IT花费现状和开展花费现状和开展主要行业主要行业主要输入举例总共总共IT花费花费填表者：填表者：金融业 银行 证券 保险电讯业制造业其他政府9899终端终端打印机打印机POSATMPCMODEMVCD增长率增长率PC主要地区主要地区东北华北华东华中华南西北西南市场部，大客户部，渠道部日期：日期：公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤一步骤一主要主要活动活动分析市场及将来的需求了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测了解各行业IT预算的变化了解各地区

38、的IT产品/效劳的要求和开展了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求分析主要业者和竞争对手的动向了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响了解主要竞争对手的动向和对我们的影响分析某某现有能力某某以往业绩：销售量，市场份额，市场号召力，覆盖面，渗透率现有资源：人员，资金根据以上分析制定战略开展方案目标战略资源需求3.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调4.确定和公布正确定和公布正式目标式目标5.监督执行进度监督执行进度1.公司从上至下公司从上至下制订制订2.分公司自下而分公司自下而上制定方案上制定方案各主要客户各主要客户IT消费分析消费分析行业行业主要输入举例金融

39、业 现有客户 潜在客户电信业 现有客户 潜在客户主要客户主要客户建行北京分行农行福建分行中信上海分行民生银行.中国电讯.长城电讯.相关相关IT消费消费外设外设 终端终端 PC集成集成增长率增长率外设外设 终端终端 PC集成集成某某份额某某份额外设外设 终端终端 PC集成集成填表者：填表者： 市场部，大客户部，渠道部日期：日期：公司业务目标程序公司业务目标程序/步骤步骤(续续)主要成主要成果果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司方案/目标各部门方案/目标的汇总公司正式新的业务目标和方案与目标/方案相一致的鼓励措施修改后的业务目标业务目标的完成建议举建议举行频率行频率根据

40、产品/市场特性，每半年/一年一次监督每月一次修改方案每季度或半年一次 资料来源：麦肯锡分析责任者责任者制订制订/执行执行业务方案经理产品经理，大客户和渠道经理分公司经理各部门人员一起参加总裁，集团办公室，各级参与人员市场总监，销售总监支持支持/指导指导市场总监，销售总监总裁分公司客户经理，业务员，渠道经理，大客户/渠道经理，产品经理总裁审批审批总裁，董事会3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订鼓励措制订鼓励措 施，公布目标施，公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标2.分公司自下而分公司自下而上制定方案上制定方案销售额

41、损益表产品线每月情况 定价 产量 广告促销费用 新产品开发预算产品战略及产品线预算制订程序产品战略及产品线预算制订程序研发生产营销效劳销售产品经理产品线战略及业务方案战略举措利润目标集团高层审批各相关部门指标研发：新产品开发方案及预算生产：产量及本钱指标营销效劳：促销广告预算销售：销量、费用及鼓励损益表根本内容损益表根本内容 商品本钱 运输费用(各地) 业务费用 人力 库存 当地的广告促销 人力 管理 利息 其他产品线每月税前利润销售本钱销售费用税前利润负责部门负责部门营销生产销售其他预算单位营销其它费用*Footnote资料来源：SourcesUnit of measureStickerLe

42、gendLegendLegend产品战略及产品线预算制订程序产品战略及产品线预算制订程序研发生产营销效劳销售产品经理产品线战略及业务方案战略举措利润目标集团高层审批各相关部门指标研发：新产品开发方案及预算生产：产量及本钱指标营销效劳：促销广告预算销售：销量、费用及鼓励损益表损益表负责部门负责部门销售额价格销量产品销售本钱原材料劳动力毛利销售费用销售员工资及业务费用促销与广告产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润1月月 2月月 3月月 .营销部门销售部门生产部门销售部门营销部门研发部门其它预算单位营销部门谢谢 谢谢22.6.2710:02:2810:0210:0222.6.2722.6.271

43、0:0210:0210:02:2822.6.2722.6.2710:02:282022年6月27日星期一10时02分28秒9、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-224月-22Monday, April 25, 202210、雨中黄叶树，灯下白头人。03:51:2303:51:2303:514/25/2022 3:51:23 AM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2203:51:2303:51Apr-2225-Apr-2212、故人江海别，几度隔山川。03:51:2303:51:2303:51Monday, April 25, 202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-224月-2203:51:2303:51:23April 25, 202214、他乡生白发，旧国见青山。2