金隅嘉业房地产公司岗位评估报告(共23页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上金隅嘉业房地产开发有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二一三年一月目 录一、岗位评价的意义作为企业进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。它的目标是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。岗位评价的意义在于：1、有利于解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题；2、有利于消除工资结构方面的不公正因素，从而较好地实现工资的“自我公平”和“内部公平”；3、使从事基本上同一类工作任务的人们“同工同酬”成为可能，因为它是针对由于劳动和专业分

2、工的不同而造成的不同岗位而进行分析评价的；4、由岗位分析和岗位评价所收集的信息可以为范围较宽的人力资源管理技术（比如招聘政策或培训政策等）提供依据。二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。2、一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。3、完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。4、独立性原则参加对岗位进行评价的评委小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评委小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。5、

3、保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。三、岗位评价的过程北大纵横项目组受金隅嘉业委托，组织开展公司14个部门及项目部共92个岗位的评价。评价工作主要分为四个阶段：（一）准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括各级人员访谈、岗位说明书的撰写、岗位评价方法的选择与沟通、评委会和工作组的组建等。1、各级人员访谈为了了解各部门及各岗位的职责，北大纵横项目组对金隅嘉业各级人员进行了为期10天的访谈，访谈共涉及19名高层管理人员、32名中层管理人员（其中包

4、括10名小区负责人）、40名基层员工及15名新进员工。2、岗位说明书的撰写在完成了公司的战略规划、组织结构和业务流程之后，北大纵横项目组确定了公司各部门的岗位设置，并向各岗位人员发放了岗位调查表。以回收的岗位调查表为基础，北大纵横项目组完成了岗位说明书的撰写。在和各部门负责人及公司领导充分沟通的基础上，进行了必要的调整和优化，最终确定了各岗位的岗位说明书。岗位说明书共涉及公司102个岗位，其中10个高层管理岗位未在本次岗位评估的范围内，而公司外聘、返聘等非正式人员也不做岗位评估。3、岗位评价方法的选择与沟通岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。在对比分析了各种评价方法之后，综合考虑金隅嘉业

5、的行业特点、企业属性、组织规模等因素，北大纵横项目组选择国际通用的“IPE系统”作为本次评价的方法。在和公司领导进行了沟通之后，结合公司实际情况，对评价系统进行了局部的调整和完善，最终确定了评价的体系和指标。（关于“IPE系统”的内容请参阅附件2）4、评委会和工作组的组建评委会成员的素质以及构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，一个好的评委会成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择评委时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的评委进行培训；其次，要求所选的评委对整个的情况有一个较为全面的了解；

6、第三，要求评委在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性；第四，从评委会整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在评委会的人员构成上有所反映。基于此，本次评价组建了20人的评委会，并对成员进行了随机的编号。评委会成员包括公司全部高层管理人员（包括总经理和党委书记），在成员的专业构成上涵盖公司所有的部门和项目。评委会的结构、层级及信度优良，具有理想的样本价值；并且样本量较大，可以有效地屏蔽个别样本失真所带来的负面影响。为了高效地完成评价工作，本次评价组建了工作组，工作组共4人，分为2个小组，负责评价结果的录入工作。组建工作组之

7、后，北大纵横项目组在评价前一天对工作组成员进行了培训和动员，为评价工作做好充分的准备。（二）培训阶段评委会的成员虽然很了解各个岗位，但所有的评委都没有相关经验，因此在打分前，对所有评委进行一次介绍性的岗位评价培训，并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。评价的当天，北大纵横项目组对评委会成员进行了60分钟的岗位评价培训，主要介绍了为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系等。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是

8、为了破除两种在评委头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是评委认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，评委会对具有代表性的1个岗位进行了试打分，通过试打分，评委会成员基本上熟悉了岗位评价的流程。在对试打分结果进行统计分析之后，北大纵横项目组向评委会成员讲述了打分中存在的问题和理解偏差，并回答了评委会成员的有关问题，有效消除了认识上的一些错误和偏差，为正式打分奠定了良好的基础。（三）评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。在经过培训和试打分之后，开始

9、正式的打分，评委会按层级和部门对岗位进行打分，工作组需要并行工作，对评价结果及时录入和处理，具体工作过程如表1所示。表1 岗位评价工作时间表时间内容参加人上午10：00-10：10布置会场，准备相关用品工作小组10：10-10：20主持人致词，宣布评价工作开始主持人10：20-11：20北大纵横项目组做培训讲解北大纵横项目组11：20-11：40对选定的典型岗位进行试打分评委会全体成员11：40-12：00对试打分结果进行录入、分析工作小组12：00-13：00午餐、休息下午13：00-13：20对试打分结果进行反馈、沟通，统一认识和标准北大纵横项目组13：20-18：00正式评价评委会全体成

10、员18：00-19：30评委退场，工作小组完成全部统计工作小组19：30评价工作顺利结束（四）总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行统计处理，计算出个岗位的评价得分。在评价过程中，6号评委中途退出，该样本宣布作废。在最终的统计过程中，对于每一个统计指标，要去掉19个有效样本中的最高分和最低分，取17个有效值的均值作为该指标的统计值，加总该岗位的诸指标的得分，即为各岗位的价值分值。对各岗位的分值进行排序，并对排序进行必要的调整，经过相关的分析，编写岗位评价报告。至此，整个岗位评价工作结束。四、岗位评价结果分析根据金隅嘉业的总体战略和业务特点，北大纵横项目组对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良

11、好的，为今后建立科学的新酬体系奠定了基础。第一，评价结果准确界定了公司内部不同岗位间的相对价值，对比关系比较符合企业的实际情况，很好地体现了“贡献大、要求高、强度大的岗位得分高”的评价尺度，为未来的“以岗定薪”工作提供了数据和方法论的支持。第二，从按照层级的分组对比来看，评价结果合理体现了不同层级的岗位间的价值差异，这是由层级间的职责差异决定的；而同时，不同层级的分值又存在合理的交叉，打破了单纯由行政级别来决定岗位价值的等级观念。第三，从按照部门的分组对比来看，项目部、规划设计部、前期开发部等业务部门的岗位的分值较高，体现了不同部门对组织效益的影响的差异。（一）评价分值的总体分布在公司的岗位评

12、价结果中，得分最高的岗位是项目部项目经理，分值为627；得分最低的岗位是采购管理部仓库管理员，分值为187（见图1）。最高分是最低分的3.35倍，合理拉开了差距。这样一方面有利于激励关键岗位上的人员，并鼓励人员向高价值的岗位流动；另一方面也为科学设计薪酬等级提供了基础。图1 金隅嘉业岗位评价分值分布（二）评价分值的级别分布从评价分值的级别分布来看，部门正职岗位的分值位于477-619之间，部门副职岗位的分值位于389-511之间，一般员工岗位的分值位于187-425之间。三个层级之间的差距比较清晰，差异性对比良好，出现个别合理的交叉（不同层级间的交叉情况详见附件1）。图2 金隅嘉业岗位评价分值

13、级别分布（三）评价分值的部门分布评价分值的部门分布情况主要从中层管理岗位和一般人员岗位两个角度来分析。表2 中层管理岗位的分值分布分级部门581-630分531-580分561-600分481-530分431-480分前期开发部经理副经理征地拆迁部经理副经理规划设计部经理副经理工程技术部经理副经理项目部经理合同预算部经理副经理采购管理部经理副经理市场营销部经理副经理（销售管理）副经理（销售内勤）客户服务部经理战略发展部经理人力资源部经理副经理财务资金部经理副经理办公室经理行政部经理副经理党委办公室经理表3 一般员工岗位的分值分布分级部门381-430分331-380分281-330分231-2

14、80分180-230分前期开发部项目拓展助理征地拆迁部征地拆迁员土地手续办理助理规划设计部结构设计师、建筑设计师、市政设计师、园林设计师工程技术部工程技术与安全管理员、工程技术与质量管理员、市政工程师项目部工程管理员、市政工程师综合管理员合同预算部审核员资料员采购管理部钢材采购管理员内务统计员仓库管理员市场营销部市场分析员、销售管理员、营销推广员内勤客户服务部物业管理员内勤战略发展部投资管理员、战略分析员、计划与经营分析员、绩效与制度管理员综合统计员人力资源部绩效考核、薪酬福利、劳动关系管理员财务资金部成本核算与稽核管理、税务筹划与资金管理、总账报表与财务分析、预算管理、收入费用核算与会计电算

15、化管理往来帐核算与工程合同管理、档案管理与食堂、富民公司出纳、存货管理工程出纳员、财务收款、日常出纳员办公室总经理秘书、法律事务、公关宣传、秘书兼日常管理员、信息主管网络管理员、系统管理员、档案管理员行政部安全保卫管理员、水暖电设备管理员党委办公室宣传干事、纪检监察干事、组织干事、党委文秘、老干部及统战岗五、岗位评价的收获和意义 1、量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量了金隅嘉业各个岗位的相对价值，并以分值表示出来，使每个岗位可以清晰地以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。2、为建立公平合理的薪酬结构提供了前提岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员

16、工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同的职系设计，设计出不同的薪酬结构，在体现岗位差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。3、为公司未来的绩效管理和薪酬设计奠定了思想基础岗位评价工作的基本假设是承认岗位间的价值差异，并以岗位相对价值为基础实现“以岗定薪”，这要求在观念上改变“以等级定薪”的惯性思维。岗位评价的意义不单在于评价的结果，也在于评价的过程及方法。在评价过程中，公司高层领导接受了系统的方法及理念培训，并全程参与了评价的操作，对于岗位评价有了逐步深入的认识，并将影响各级员工。这为公司未来的绩效管理和薪酬设计等工作奠定

17、了良好的思想基础。4、为员工职业通道的规划指引了方向在薪酬体系建立之后，岗位评价的结果将最终影响员工的行为。首先，员工在各自的岗位上有了明确的提升目标，并且知道实现提升的要求和标准，员工就会按照要求向各自的目标去努力，从而实现薪酬管理与组织绩效提升的统一。其次，在各种条件具备的时候，公司要通过竞聘等形式进行人员的重新调配，员工在职业选择的时候，就会向相对价值高的岗位去努力，这将有利于人力资源的优化配置和深层开发。六、岗位评价的动态更新PIE岗位评价法具有良好的可扩展性。随着金隅嘉业公司的发展，必将带来新岗位出现或组织结构的变动，这些都需要对目前的岗位分布体系进行调整。当新的岗位出现时，需要对这

18、些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建评委会，采用上述工作流程进行。当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然岗位评价体系是相对固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。附件1：岗位评价分值表排序位次岗位层级岗位名称分值1项目部负责人项目部项目经理6272部门正职前期开发部经理6193部门正职规划设计部经理6144部门正职市场营销部经理6025部门正职征地拆迁部经理5996部门正职工程技术部经理5877部门正职战略发展部经理5758部门正职合同预算部经理5649部门正职客户服务部经理56410部门正职财务

19、资金部经理54611部门正职办公室主任54012部门正职人力资源部经理53413部门正职采购管理部经理52014部门副职前期开发部副经理（项目拓展）51115部门副职前期开发部副经理（策划定位）50716部门副职工程技术部副经理（主管市政工作）50417部门副职征地拆迁部副经理49818部门副职市场营销部副经理（主管销售管理）49719部门副职合同预算部副经理49720部门正职党委办公室主任48121部门副职财务资金部副经理（会计核算、融资、预算）47922部门正职行政部经理47723部门副职财务资金部副经理（收入费用稽核、出纳管理、收款协调等）45424部门副职采购管理部副经理45425部门

20、副职人力资源部副经理45226部门副职市场营销部副经理（主管销售内勤）45027员工规划设计部结构设计师42528员工规划设计部建筑设计师42429员工前期开发部项目拓展助理（系统外）41930员工规划设计部市政设计师41631员工前期开发部住宅项目策划员41232员工规划设计部园林设计师40933员工前期开发部项目拓展助理（系统内）40634员工前期开发部商务商业项目策划员39935部门副职行政部副经理38936项目部员工项目部工程管理员38437员工规划设计部规划管理员38338项目部员工项目部市政工程师38139员工征地拆迁部征地拆迁员38140员工战略发展部投资管理员37641员工市场

21、营销部市场分析员36942员工市场营销部销售管理员36843员工市场营销部营销推广员36744员工合同预算部审核员36645员工战略发展部战略分析员36646员工工程技术部市政工程师36547员工工程技术部工程技术与质量管理员36448项目部员工项目部综合管理员36349员工工程技术部工程技术与安全管理员36250员工总经理秘书35851员工战略发展部计划与经营分析员34452员工征地拆迁部土地手续办理助理33453员工财务资金部成本核算与稽核管理33254员工财务资金部税务筹划与资金管理32555员工客户服务部客户关系管理员32456员工人力资源部绩效考核32457员工财务资金部总账、报表与

22、财务分析31858员工战略发展部绩效与制度管理员31759员工人力资源部劳动关系管理员31560员工人力资源部薪酬福利31561员工客户服务部产权办理员31562员工财务资金部预算管理31563员工办公室法律事务31464员工采购管理部钢材采购管理员31165员工财务资金部收入费用核算与会计电算化管理30966员工客户服务部物业管理员30067员工办公室公关宣传29568员工办公室秘书兼日常管理员29069员工办公室信息主管28670员工战略发展部综合统计员28171员工市场营销部内勤27572员工财务资金部往来帐核算与工程合同管理27173员工办公室网络管理员26374员工党委办公室宣传干事

23、26175员工党委办公室纪检监察干事25976员工办公室系统管理员25877员工党委办公室组织干事25678员工党委办公室党委文秘25479员工采购管理部内务统计员25480员工财务资金部档案管理与食堂、富民公司出纳24981员工合同预算部资料员24582员工行政部安全保卫管理员24283员工行政部水暖电设备管理员24084员工客户服务部内勤24085员工财务资金部存货管理23986员工办公室档案管理员23887员工党委办公室老干部、统战岗23788员工财务资金部工程出纳员21789员工办公室内勤21690员工财务资金部财务收款21491员工财务资金部日常出纳员21392员工采购管理部仓库管理

24、员187附件2：岗位评价因素定义与分级表岗位评价的方法采用国际岗位评价系统（International position evaluation system，简称IPE），该系统具有科学、客观、全面等优点，在全世界范围内享有广泛的适用性。IPE岗位评价系统分别从职责规模、职责范围和工作复杂程度三个方面对岗位进行评价，这三个方面又分为七个因素，十七个子因素，具体如下表所示：三个方面七个因素十七个子因素权重合计职责规模岗位影响影响范围240320影响程度管理责任管理对象80下属人数职责范围工作责任多样性150270独立性业务知识加分30人际交往沟通目的90沟通频率沟通范围工作复杂程度任职资格经验技

25、能170410教育水平问题解决复杂性170创新性岗位性质工作紧张程度70加班频率环境危害专心-专注-专业因素一：岗位影响因素解释：主要评估岗位的最典型的成果（即产出）对组织的影响范围及影响程度。影响范围 影响程度1234567对组织运行的有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响影响部门内部一项或几项工作的有效性影响到分块、分项管理工作的绩效（例如主管）部分影响部门的整体工作绩效（例如部门副经理）影响到部门的整体工作绩效（例如部门经理）影响到多职能业务领域工作的有效性（例如副总经理）全组织范围的影响（总经理）1对组织绩效无明显影响40506070801001402间接影响组织绩效80901

26、001101201401803直接影响组织绩效1001101201301401602004对组织绩效有重要影响140150160170180200240因素二：管理责任因素解释：即本岗位在管理下属员工中所负有的责任，主要从管理对象（层次及属性）和下属人数（包括直接和间接下属）两个维度进行考察。管理对象 下属人数 (包括直接及间接)123456没有人员监督、管理的职责（基层员工）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括基层管理人员（例如部门正职）通过下属管理者对一个或几个职能业务部门实施管理(例如副总经理)监督管理整个公司（总经理）1010-2

27、120-203040506032050-3040506070451200-4050607080因素三：工作责任因素解释：考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域，是从工作的多样性和完成工作的独立性两个维度来考察。 多样性 独立性12345678910绝大多数为重复性的简单工作多数为重复性的简单工作几类重复性的简单工作一个职能领域内的某一专业工作一个职能领域内的多个专业工作直接负责一个职能部门（或业务单位） 领导一个职能部门（或业务单位）领导两个职能部门（或业务单位）或领导一个关键业务部门领导至少两个关键业务部门全面负责公司主要活动的管理1任务明确，随时受到上级指示和控制（前台）51

28、020304050607080902在一定职责范围内开展工作，受到程序监控（出纳）1020304050607080901003根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后（专业人员）20304050607080901001104在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制（市场销售人员）304050607080901001101205在组织战略目标的指导下开展工作，战略性受控（部门负责人）4050607080901001101201306根据公司总体目标开展工作，由总经理控制（副总）50607080901001101201301407根据集团制订的目标和原则工作，由集团控制（总经理）

29、60708090100110120130140150程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 103 需要具备整个组织和组织外自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和组织外自身领域的良好知识 20 5 需要具备整个组织、组织外全盘运作的充足知识 30因素四：人际交往因素解释：评估本岗位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价。沟通目的 沟通频率123一般礼节性的要求，或是传递、获得信息通过沟通对他人施加影响，或者要求与他人合作对整个组织发展有重大影响的谈判和决策1只需少量、定期、内容明确、

30、难度很低的沟通1030305050702需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通2040406060803沟通是该岗位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成305050707090沟通范围主要在组织内部进行 客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间的沟通121212因素五：任职资格因素解释：任职资格衡量的是任职者从事本岗位工作所应具备的经验和技能，同时包括任职者所需的相应教育水平（年限仅作参考）。 经验/技能 教育水平 12345678无需工作经验熟悉标准化工作流程，或会使用简单的操作设备（6个月以内）需要一定经验去处理比较专业的事务或会使用专业的操作设备（6个月2年）需要具备一定广度和深度的相关工