合同管理与索赔3章

1、第三章第三章 工程合同总体策划工程合同总体策划 合同总体策划的案例分析合同总体策划的案例分析一、工程概况一、工程概况1某地铁一号线一期工程线路全长某地铁一号线一期工程线路全长21.721公里，投资概算约公里，投资概算约84亿元，综合造价每亿元，综合造价每公里公里3.87亿元，综合国产化率亿元，综合国产化率70%，预定工期，预定工期4年年9个月。个月。2.工程系统结构。工程系统结构。（1）该工程所包括的单体工程有：）该工程所包括的单体工程有：16个车站，以及它们之间的区间段，个车站，以及它们之间的区间段，1个指挥个指挥中心，中心，1个车辆段。个车辆段。（2）专业工程子系统构成。该工程的专业系统结

2、构涉及：）专业工程子系统构成。该工程的专业系统结构涉及：1）专业工程系统有：城市规划、交通规划、线路、测量、工程地质与水文地质）专业工程系统有：城市规划、交通规划、线路、测量、工程地质与水文地质（含勘探）、车辆及车辆检修、限界、行车组织与运营管理、轨道、车站建筑、（含勘探）、车辆及车辆检修、限界、行车组织与运营管理、轨道、车站建筑、车站结构、隧道、结构防水、房屋建筑、站场、桥涵及水文、路基、通信、信号、车站结构、隧道、结构防水、房屋建筑、站场、桥涵及水文、路基、通信、信号、中高压供电、牵引供电（含杂散电流防护）、动力照明、接触网、电力监控、车中高压供电、牵引供电（含杂散电流防护）、动力照明、接

3、触网、电力监控、车站设备监控、防灾报警、环境控制（通风与空调）、给排水，消防（含气体灭站设备监控、防灾报警、环境控制（通风与空调）、给排水，消防（含气体灭火）、自动售检票、自动扶梯及电梯、环境保护、劳动安全卫生、项目管理等。火）、自动售检票、自动扶梯及电梯、环境保护、劳动安全卫生、项目管理等。2）设备系统有：线路、轨道、环境控制（通风与空调）、给排水、供电、消防）设备系统有：线路、轨道、环境控制（通风与空调）、给排水、供电、消防（含气体灭火）、接触网、通信、信号、车站设备监控（含气体灭火）、接触网、通信、信号、车站设备监控（BAS）、防灾报警）、防灾报警（FAS）、自动售检票（）、自动售检票（

4、AFC）、电力监控（）、电力监控（SCADA）。）。3建设过程特殊性。该项目建造在城市商业、文化、娱乐、金融、工业、居民建设过程特殊性。该项目建造在城市商业、文化、娱乐、金融、工业、居民区等，贯穿交通繁忙的闹市中心，地下管线密集、水文地质条件及其复杂、道路区等，贯穿交通繁忙的闹市中心，地下管线密集、水文地质条件及其复杂、道路狭窄。狭窄。该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制造、信息通讯等几该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制造、信息通讯等几乎涉及到现代土木工程、信息电子工程、机电设备工程的所有高新技术领域。乎涉及到现代土木工程、信息电子工程、机电设备工程的所有

5、高新技术领域。 二、合同策划的依据二、合同策划的依据 1工程的工程的WBS。针对上述工程系统结构和建设过。针对上述工程系统结构和建设过程，分解出工程项目范围内各阶段的全部工作，得程，分解出工程项目范围内各阶段的全部工作，得到该工程的到该工程的WBS图（略）。图（略）。 2该工程在建设过程中需要签订大量种类繁多的该工程在建设过程中需要签订大量种类繁多的合同，有设计勘察、设计、科研、保险、招标代理、合同，有设计勘察、设计、科研、保险、招标代理、项目管理与咨询、土建施工、设备安装、装饰装修、项目管理与咨询、土建施工、设备安装、装饰装修、材料设备采购等种类。业主进行了相应的合同策划材料设备采购等种类。

6、业主进行了相应的合同策划工作。工作。 3.相关的业主主要实施策略。相关的业主主要实施策略。（1）施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区）施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间段的合理归属。标段大，单个合同的合同额大，能够引起大间段的合理归属。标段大，单个合同的合同额大，能够引起大企业的重视。企业的重视。针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。由于该城市要建针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。由于该城市要建十几条线路，通过十几条线路，通过1号线建设还要为后面线路的建设积累经验。号线建设还要为后面线路的建设积累经验。（2）作为该市第一条地铁，以安全、高质量为工程首要目标，

7、）作为该市第一条地铁，以安全、高质量为工程首要目标，以合理的工期和造价完成工程。不仅要找一个好的有经验的企以合理的工期和造价完成工程。不仅要找一个好的有经验的企业，更重要的是要有经验丰富的项目经理和技术人员。业，更重要的是要有经验丰富的项目经理和技术人员。（3）对设备和大宗材料以业主供应为主的方式。）对设备和大宗材料以业主供应为主的方式。（4）对工程风险分配的总体原则：加大承包商的工程风险，）对工程风险分配的总体原则：加大承包商的工程风险，同时给承包商更多的盈利机会，避免在价格上竞争。同时给承包商更多的盈利机会，避免在价格上竞争。（5）项目管理工作，在保证业主对项目实施严密控制的前提）项目管理

8、工作，在保证业主对项目实施严密控制的前提下，以下，以“小业主，大社会小业主，大社会”为原则。项目管理工作分阶段委托为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工监理、造价咨询等单位。给设计监理、施工监理、造价咨询等单位。三、工程合同体系策划三、工程合同体系策划下面介绍该工程合同总体策划中最主要的问题：下面介绍该工程合同总体策划中最主要的问题：1.工程设计的合同结构。工程设计的合同结构。由于本工程的设计工程量很大，目前国内综合性的可以独立承担全部由于本工程的设计工程量很大，目前国内综合性的可以独立承担全部地铁工程设计的单位数量较少，特别在城市轨道交通工程设计集成方地铁工程设计的单位数量较少，特别

9、在城市轨道交通工程设计集成方面的专业人员和实践经验还相对缺乏，为了减少风险，采取设计面的专业人员和实践经验还相对缺乏，为了减少风险，采取设计“总总体体/总承包总承包”模式。模式。业主委托一家设计院承担设计总体业主委托一家设计院承担设计总体/总承包任务，它负责工程总体设总承包任务，它负责工程总体设计（线路规划）和整个工程的设计总包工作。设计总包单位经业主方计（线路规划）和整个工程的设计总包工作。设计总包单位经业主方同意，再将部分标段（如部分车站）的设计工作委托给其他设计单位，同意，再将部分标段（如部分车站）的设计工作委托给其他设计单位，这些标段设计合同由业主、设计总包单位和标段设计单位三方共同签

10、这些标段设计合同由业主、设计总包单位和标段设计单位三方共同签署。业主通过设计监理署。业主通过设计监理/设计咨询对设计总包单位实施管理与协调。设计咨询对设计总包单位实施管理与协调。他们又一起对标段设计单位实施管理与协调，则设计合同关系如图他们又一起对标段设计单位实施管理与协调，则设计合同关系如图11-1. 实践证明，该工程设计承包模式保证了业主对工程设实践证明，该工程设计承包模式保证了业主对工程设计的控制，减少了工程集成风险，同时避免了业主管计的控制，减少了工程集成风险，同时避免了业主管理工程量过大、界面不清、多头领导的问题。理工程量过大、界面不清、多头领导的问题。业主设计监理/设计咨询设计总体

11、/总包标段设计单位标段设计单位标段设计单位标段设计单位协调关系合同关系图图11-1 某地铁一号线设计合同关系某地铁一号线设计合同关系2施工承发包模式。施工承发包模式。（1）该工程共设十六个车站十五个区间，其中五个半区间采用土压）该工程共设十六个车站十五个区间，其中五个半区间采用土压平衡盾构法施工，盾构推进总长度约平衡盾构法施工，盾构推进总长度约10.9公里，盾构区间划分为三个公里，盾构区间划分为三个标段，其余区间按矿山法、明挖法和高架区分，并分别与相邻的车站标段，其余区间按矿山法、明挖法和高架区分，并分别与相邻的车站组成各个标段。组成各个标段。（2）盾构施工一标段采用）盾构施工一标段采用“设计

12、设计施工平行施工平行”承包模式。根据该承包模式。根据该标段的实施情况分析，由于盾构工程的特殊性和复杂性，标段的实施情况分析，由于盾构工程的特殊性和复杂性，“设计设计施工平行施工平行”承包模式极易造成由于设计图纸与现场施工情况不符，或承包模式极易造成由于设计图纸与现场施工情况不符，或承包商对工程量清单、图纸等理解上的差异而引起频繁变更，会影响承包商对工程量清单、图纸等理解上的差异而引起频繁变更，会影响工程的顺利进行，尤其不利于对投资和进度的有效控制。工程的顺利进行，尤其不利于对投资和进度的有效控制。（3）在盾构施工其它标段采用）在盾构施工其它标段采用“设计设计施工总承包施工总承包”模式，施工模式

13、，施工承包商将设计部分经业主方同意后分包给具有相应资质的单位。这对承包商将设计部分经业主方同意后分包给具有相应资质的单位。这对于业主控制投资较有利，也能充分发挥施工单位的主观能动性，但总于业主控制投资较有利，也能充分发挥施工单位的主观能动性，但总承包模式对于承包商风险较大。承包模式对于承包商风险较大。在工程结束后，对该工程中的在工程结束后，对该工程中的“设计设计施工施工”总承包商进行座总承包商进行座谈时，他们反映由于存在如下因素，使总承包商风险加大：谈时，他们反映由于存在如下因素，使总承包商风险加大：1）他们还缺乏）他们还缺乏“设计设计施工施工”总承包的经验；总承包的经验；2）他们对地铁工程施

14、工环境，特别是地质条件不很熟悉；）他们对地铁工程施工环境，特别是地质条件不很熟悉；3）他们对）他们对“设计设计施工施工”总承包合同的理解也不够深入；总承包合同的理解也不够深入；4）投标时在投标人之间有激烈的竞争，中标价低，中标后承）投标时在投标人之间有激烈的竞争，中标价低，中标后承包商为了确保利润，倾向于降低设计和施工标准，或进行不当包商为了确保利润，倾向于降低设计和施工标准，或进行不当变更，容易导致质量和安全问题，最终加大业主风险。变更，容易导致质量和安全问题，最终加大业主风险。这是我国目前总承包管理的基本问题。这是我国目前总承包管理的基本问题。3物资供应模式。物资供应模式。（1）采购模式。

15、本工程的工程量巨大，物资供应难度大，为）采购模式。本工程的工程量巨大，物资供应难度大，为保证工程建设所需物资的质量和及时供应，业主首先根据物资保证工程建设所需物资的质量和及时供应，业主首先根据物资采购实施的主体和资金来源等因素，将采购分为三类：采购实施的主体和资金来源等因素，将采购分为三类：1）业主方采购的物资主要包括：钢材、水泥、防火材料、装）业主方采购的物资主要包括：钢材、水泥、防火材料、装饰与安装的主材、风水电设备、车辆段设备、专业系统设备饰与安装的主材、风水电设备、车辆段设备、专业系统设备（通信系统、供电系统、（通信系统、供电系统、ATC系统、系统、FAS系统、系统、BAS系统、系统、

16、AFC系系统等等）。统等等）。2）业主控制，承包商采购物资包括：混凝土及外加剂、锚具、）业主控制，承包商采购物资包括：混凝土及外加剂、锚具、支座等。支座等。3）承包商自行采购物资包括除上述两种外的材料以及施工中）承包商自行采购物资包括除上述两种外的材料以及施工中需要的机械设备等。需要的机械设备等。 在该工程中，各个标段的土建承包商用的混凝土由业主在该工程中，各个标段的土建承包商用的混凝土由业主统一采购供应，业主还要负责向混凝土供应商和土建承统一采购供应，业主还要负责向混凝土供应商和土建承包商供应水泥，而混凝土中的外加剂由业主控制，混凝包商供应水泥，而混凝土中的外加剂由业主控制，混凝土供应商采购

17、，这样形成复杂的合同关系（见图土供应商采购，这样形成复杂的合同关系（见图11-2）。）。 这三种采购合同之间有复杂的相关性。在合同策划过程这三种采购合同之间有复杂的相关性。在合同策划过程中，土建施工、混凝土供应、水泥供应和外加剂供应合中，土建施工、混凝土供应、水泥供应和外加剂供应合同之间须有良好的接口，以保证整个施工和供应过程的同之间须有良好的接口，以保证整个施工和供应过程的顺利连接。如土建承包商对业主提供的混凝土质量的控顺利连接。如土建承包商对业主提供的混凝土质量的控制，以及混凝土供应商对水泥的质量监控负有责任，它制，以及混凝土供应商对水泥的质量监控负有责任，它们在供应时间和数量方面有比较好

18、的协调等，在材料的们在供应时间和数量方面有比较好的协调等，在材料的接收、检验等方面互相承担责任。接收、检验等方面互相承担责任。 （2）实施效果）实施效果 在本工程结束后，分别邀请施工承包商的项目经理、在本工程结束后，分别邀请施工承包商的项目经理、供应商进行合同后评价。综合工程的实施状况和他供应商进行合同后评价。综合工程的实施状况和他们对这种供应模式的评价，这种工程的主要材料由们对这种供应模式的评价，这种工程的主要材料由业主集中供应的模式与由各个标段的施工承包商分业主集中供应的模式与由各个标段的施工承包商分别采购模式相比，主要有如下优点：别采购模式相比，主要有如下优点： 1）由于业主是政府下辖单

19、位，由业主对混凝土和）由于业主是政府下辖单位，由业主对混凝土和水泥的供应实行统一计划、采购、检验、储运、配水泥的供应实行统一计划、采购、检验、储运、配送，对工程物流过程实施统一监控，有效的保证了送，对工程物流过程实施统一监控，有效的保证了业主对于工程质量的控制，防止假冒伪劣材料的流业主对于工程质量的控制，防止假冒伪劣材料的流入，从而保证了工程材料质量。入，从而保证了工程材料质量。2）业主统一采购，形成大批量的采购，比每个标段承包商分别采购）业主统一采购，形成大批量的采购，比每个标段承包商分别采购降低了材料价格，可以优选供应厂家和运输方案，从而降低采购成本。降低了材料价格，可以优选供应厂家和运输

20、方案，从而降低采购成本。3）能保证按时、按质、按量、经济合理地组织材料供应，全方位地）能保证按时、按质、按量、经济合理地组织材料供应，全方位地满足工程建设施工和管理的需要，能保证工程进度计划的实现。满足工程建设施工和管理的需要，能保证工程进度计划的实现。这种模式更有利于各标段之间的协调与沟通，充分发挥业主协调职能。这种模式更有利于各标段之间的协调与沟通，充分发挥业主协调职能。4）推广使用商品混凝土，避免现场搅拌混凝土，对环境保护起到了）推广使用商品混凝土，避免现场搅拌混凝土，对环境保护起到了一定的作用。一定的作用。5）由业主统一采购材料，有助于工程投资的科学管理，提高资金的）由业主统一采购材料

21、，有助于工程投资的科学管理，提高资金的使用效果，保证工程资金的专款专用。对承包商来说，与自己采购相使用效果，保证工程资金的专款专用。对承包商来说，与自己采购相比，可以减少资金的投入。比，可以减少资金的投入。当然，由于这种供应关系复杂，在运行过程中会有许多问题。人们可当然，由于这种供应关系复杂，在运行过程中会有许多问题。人们可以通过混凝土供应合同、水泥供应合同和外加剂供应合同的条款设计以通过混凝土供应合同、水泥供应合同和外加剂供应合同的条款设计（这三份合同都必须专门设计，不能用同一个文本）克服可能的问题，（这三份合同都必须专门设计，不能用同一个文本）克服可能的问题，最大限度地发挥上述优点。最大限

22、度地发挥上述优点。第一节第一节 概述概述一、合同总体策划的基本概念一、合同总体策划的基本概念合同总体策划是确定工程项目的合同体系，确定对整个工程、对整个合同总体策划是确定工程项目的合同体系，确定对整个工程、对整个合同的签订和实施有重大影响的合同问题。合同的签订和实施有重大影响的合同问题。合同总体策划过程涉及项目管理的各方面工作，如项目目标、总体实合同总体策划过程涉及项目管理的各方面工作，如项目目标、总体实施计划、项目结构分解、项目管理组织设计等。在上述工作中，属于施计划、项目结构分解、项目管理组织设计等。在上述工作中，属于对整个工程有重大影响的，带根本性和方向性的合同管理问题有：对整个工程有重

23、大影响的，带根本性和方向性的合同管理问题有：1工程的承发包策划。即考虑将整个项目分解成几个独立的合同工程的承发包策划。即考虑将整个项目分解成几个独立的合同?每每个合同有多大的工程范围个合同有多大的工程范围? 这是对工程合同体系的策划。这是对工程合同体系的策划。2合同种类的选择。合同种类的选择。3合同风险分配策划。合同风险分配策划。4工程项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上的协工程项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上的协调等。调等。对这些问题的研究、决策就是合同总体策划工作。在项目的开始阶段，对这些问题的研究、决策就是合同总体策划工作。在项目的开始阶段，业主（有时是企

24、业的决策层和战略管理层）必须就这些重大合同问题业主（有时是企业的决策层和战略管理层）必须就这些重大合同问题作出决策。作出决策。合同总体策划的目标是通过合同保证项目总目标的实现。它必须反映合同总体策划的目标是通过合同保证项目总目标的实现。它必须反映工程项目战略和企业战略，反映企业的经营指导方针和根本利益。工程项目战略和企业战略，反映企业的经营指导方针和根本利益。二、合同总体策划的重要性二、合同总体策划的重要性在工程中，业主通过合同分解项目目标，委托项目任务，并实施在工程中，业主通过合同分解项目目标，委托项目任务，并实施对项目的控制。合同总体策划确定对项目有重大影响的合同问题。对项目的控制。合同总

25、体策划确定对项目有重大影响的合同问题。它对整个项目的顺利实施有重要作用：它对整个项目的顺利实施有重要作用： 1合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制，落实项合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制，落实项目工作，决定合同各方的义务、责任和权利，所以对整个项目的目工作，决定合同各方的义务、责任和权利，所以对整个项目的实施和管理过程产生根本性的影响。实施和管理过程产生根本性的影响。2.合同总体策划是起草招标文件和合同文件的依据。策划的结果合同总体策划是起草招标文件和合同文件的依据。策划的结果具体地通过合同文件体现出来。具体地通过合同文件体现出来。3.通过合同总体策划摆正工程过程中各方面的重大

26、关系，防止由通过合同总体策划摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大的于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大的损失。损失。4.合同是实施项目的手段。正确的合同总体策划能够保证圆满地合同是实施项目的手段。正确的合同总体策划能够保证圆满地履行各个合同，使各个合同达到完善的协调，减少矛盾和争执，履行各个合同，使各个合同达到完善的协调，减少矛盾和争执，顺利地实现工程项目的总目标。顺利地实现工程项目的总目标。三、工程合同总体策划过程三、工程合同总体策划过程 对一个工程项目，对一个工程项目，合同总体策划过程合同总体策划过程见图见图31总目

27、标和战略分析设计和实施计划项目结构分解项目管理模式选择合同种类选择项目实施策略项目承发包策划招标文件起草项目管理流程合同体系协调合同风险策划项目管理组织设置项目管理规则图31 工程项目合同策划流程1.进行项目总目标和战略分析，确定企业和项目对合同的总体要求。由进行项目总目标和战略分析，确定企业和项目对合同的总体要求。由于合同是实现项目目标和企业目标的手段，所以它必须体现和服从企于合同是实现项目目标和企业目标的手段，所以它必须体现和服从企业及项目战略。业及项目战略。 2.相应阶段工程技术设计的完成和总体实施计划的制定。现在工程项目相应阶段工程技术设计的完成和总体实施计划的制定。现在工程项目的早期

28、就要进行合同总体策划工作。例如对的早期就要进行合同总体策划工作。例如对“设计采购施工设计采购施工”总总承包项目，在设计任务书完成后就要进行合同总体策划，进行招标。承包项目，在设计任务书完成后就要进行合同总体策划，进行招标。3.工程项目的结构分解工作。项目分解结构图是工程项目承发包策划最工程项目的结构分解工作。项目分解结构图是工程项目承发包策划最主要的依据。主要的依据。4.确定项目的实施策略。包括：确定项目的实施策略。包括：（1）该项目的工作哪些由组织内部完成，哪些准备委托出去。）该项目的工作哪些由组织内部完成，哪些准备委托出去。（2）业主准备采用的承发包模式。它决定业主面对承包商的数量和项）业

29、主准备采用的承发包模式。它决定业主面对承包商的数量和项目的合同体系。目的合同体系。（3）对工程风险分配的总体策略。）对工程风险分配的总体策略。（4）业主准备对项目实施的控制程度。）业主准备对项目实施的控制程度。（5）对材料和设备所采用的供应方式，如由业主自己采购，或由承包）对材料和设备所采用的供应方式，如由业主自己采购，或由承包商采购等。商采购等。5.业主的项目管理模式的选择，如业主自己投入管理力量，或采用业主业主的项目管理模式的选择，如业主自己投入管理力量，或采用业主代表与工程师共同管理；将项目管理工作分阶段委托（如分别委托设代表与工程师共同管理；将项目管理工作分阶段委托（如分别委托设计监理

30、、施工监理、造价咨询等），或采用项目管理承包。计监理、施工监理、造价咨询等），或采用项目管理承包。项目管理模式与工程的承发包模式互相制约，对项目的组织形式，风项目管理模式与工程的承发包模式互相制约，对项目的组织形式，风险的分配，合同类型和合同的内容有很大的影响。险的分配，合同类型和合同的内容有很大的影响。6.项目承发包策划。即按照工程承包模式和管理模式对项目结构分解得项目承发包策划。即按照工程承包模式和管理模式对项目结构分解得到的项目活动进行具体的分类、打包和发包，形成一个个独立的，同到的项目活动进行具体的分类、打包和发包，形成一个个独立的，同时又是互相联系的合同。时又是互相联系的合同。7.项

31、目管理工作过程策划。包括项目管理工作流程定义、项目管理组织项目管理工作过程策划。包括项目管理工作流程定义、项目管理组织设置和项目管理规则制定等。设置和项目管理规则制定等。通过项目管理组织策划，将整个项目管理工作在业主、工程师（业主通过项目管理组织策划，将整个项目管理工作在业主、工程师（业主代表）和承包商之间进行分配，划分各自的管理工作范围，分配职责，代表）和承包商之间进行分配，划分各自的管理工作范围，分配职责，授予权利，进行协调。这些都要通过合同定义和描述。授予权利，进行协调。这些都要通过合同定义和描述。8.对具体合同相关的策划。包括合同种类的选择，合同风险分配策划，对具体合同相关的策划。包括

32、合同种类的选择，合同风险分配策划，项目相关合同之间的协调等。项目相关合同之间的协调等。9.招标文件的起草。上述工作成果都必须具体体现在招标文件中。这项招标文件的起草。上述工作成果都必须具体体现在招标文件中。这项工作是在具体合同的招标过程中完成的。工作是在具体合同的招标过程中完成的。四、合同总体策划的要求和依据四、合同总体策划的要求和依据1.合同总体策划的要求合同总体策划的要求在承包市场上最重要的主体在承包市场上最重要的主体业主和承包商之间，业主是工程承包市场的主业主和承包商之间，业主是工程承包市场的主导，是工程承包市场的动力。由于业主处于主导地位，他的合同总体策划对整导，是工程承包市场的动力。

33、由于业主处于主导地位，他的合同总体策划对整个工程有导向作用，同时直接影响承包商的投标和合同实施策划。个工程有导向作用，同时直接影响承包商的投标和合同实施策划。（1）合同总体策划的目的是通过合同保证项目总目标的实现。它必须反映工）合同总体策划的目的是通过合同保证项目总目标的实现。它必须反映工程项目的实施战略和企业战略。程项目的实施战略和企业战略。（2）合同总体策划要符合前述的合同基本原则，不仅要保证合法性、公正性，）合同总体策划要符合前述的合同基本原则，不仅要保证合法性、公正性，而且要促使各方面的互利合作，确保高效率地完成项目目标。而且要促使各方面的互利合作，确保高效率地完成项目目标。（3）应保

34、证项目实施过程的系统性和协调性。）应保证项目实施过程的系统性和协调性。（4）业主要有理性思维，要有追求工程项目最终总体的综合效率的内在动力。）业主要有理性思维，要有追求工程项目最终总体的综合效率的内在动力。作为理性的业主，应认识到：合同总体策划不是为了自己，而是为了实现项目作为理性的业主，应认识到：合同总体策划不是为了自己，而是为了实现项目的总目标。的总目标。业主应该理性地决定工期、质量、价格目标，追求三者的平衡，应该公平的分业主应该理性地决定工期、质量、价格目标，追求三者的平衡，应该公平的分配项目的风险。业主不能希望通过签订对承包商单方面约束性合同把承包商捆配项目的风险。业主不能希望通过签订

35、对承包商单方面约束性合同把承包商捆死，不能过度地压低合同价格，不给承包商利润。否则不仅损害承包商的利益，死，不能过度地压低合同价格，不给承包商利润。否则不仅损害承包商的利益，恶化工程承包市场环境，而且最终损害项目总目标。恶化工程承包市场环境，而且最终损害项目总目标。（5）合同总体策划的可行性和有效性只有在工程实施中体现出来。在开始准）合同总体策划的可行性和有效性只有在工程实施中体现出来。在开始准备每一个合同招标，准备签订每一份合同时，以及在工程结束阶段都应对合同备每一个合同招标，准备签订每一份合同时，以及在工程结束阶段都应对合同总体策划再做一次评价。总体策划再做一次评价。2.合同总体策划的依据

36、合同总体策划的依据（1）工程方面：工程项目的类型、总目标、范围和分解结构（）工程方面：工程项目的类型、总目标、范围和分解结构（WBS），），工程规模和特点，技术复杂程度，工程技术设计的深度和工程范围的工程规模和特点，技术复杂程度，工程技术设计的深度和工程范围的确定性，工程质量要求，招标时间和工期的限制，项目的盈利能力，确定性，工程质量要求，招标时间和工期的限制，项目的盈利能力，工程风险程度，资源工程风险程度，资源(如资金，材料，设备等如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。供应及限制条件等。（2）业主方面：业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和）业主方面：业主的资信、资金供应能力、管理

37、风格、管理水平和具有的管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，具有的管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度等。对工程师和承包商的信任程度等。 （3）承包商方面：承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水）承包商方面：承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平，在本项目中的目标与动机，目前经营状况，过去同类工程经验，平，在本项目中的目标与动机，目前经营状况，过去同类工程经验，企业经营战略、长期动机，承受和抗御风险的能力等

38、。企业经营战略、长期动机，承受和抗御风险的能力等。 （4）环境方面：工程的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的）环境方面：工程的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包模式和交易习惯），工程惯例（如标准合同文本）等。模式和交易习惯），工程惯例（如标准合同文本）等。第二节第二节 工程承发包策划工程承发包策划 一、概述一、概述 1.工程项目的合同体系是由项目的分

39、解结构（工程项目的合同体系是由项目的分解结构（WBS）和承发）和承发包模式决定的。业主将项目结构分解确定的项目活动（见包模式决定的。业主将项目结构分解确定的项目活动（见图图32），通过合同委托出去，形成项目的合同体系。），通过合同委托出去，形成项目的合同体系。 业主首先必须决定，对项目分解结构（业主首先必须决定，对项目分解结构（WBS）图中的活动）图中的活动如何进行组合，以形成一个个合同。根据业主的项目实施如何进行组合，以形成一个个合同。根据业主的项目实施策略，上述工程活动可以采用不同的方式进行组合，即为策略，上述工程活动可以采用不同的方式进行组合，即为不同的承发包模式和合同体系图式。业主也可

40、以将整个工不同的承发包模式和合同体系图式。业主也可以将整个工程项目分阶段（设计、采购、施工等），分专业（土建工程项目分阶段（设计、采购、施工等），分专业（土建工程、安装工程、装饰工程等）委托，将材料和设备供应分程、安装工程、装饰工程等）委托，将材料和设备供应分别委托，也可能将上述工作以各种形式合并委托，甚至可别委托，也可能将上述工作以各种形式合并委托，甚至可以采用以采用“设计采购施工设计采购施工”总承包。所以一个工程的承总承包。所以一个工程的承发包模式是多样性的。发包模式是多样性的。工程项目可行性研究勘察、设计采 购施工运营方案设计技术设计详细设计材料设备系统工程项目管理土建安装装饰咨询设计监

41、理施工监理绿化招标代理工程勘察图32 工程项目结构分解图 2.承发包模式的重要性承发包模式的重要性 （1）承发包模式体现工程项目的实施方法，业主通过工程）承发包模式体现工程项目的实施方法，业主通过工程发包和合同运作项目。发包和合同运作项目。 （2）工程的承发包模式又是工程承包的市场方式，即业）工程的承发包模式又是工程承包的市场方式，即业主和承包商在承包市场上通过承发包形成市场经济活动。主和承包商在承包市场上通过承发包形成市场经济活动。 （3）承发包模式决定工程项目的合同体系结构和组织形式。）承发包模式决定工程项目的合同体系结构和组织形式。 （4）承发包模式决定工程所采用的合同种类和形式。）承发

42、包模式决定工程所采用的合同种类和形式。 （5）承发包模式决定工程中业主和承包商之间义务、责任）承发包模式决定工程中业主和承包商之间义务、责任和权利的划分等。和权利的划分等。 3.工程承发包模式的历史发展工程承发包模式的历史发展 国际上，工程承包经历了一个曲折的发展过程。国际上，工程承包经历了一个曲折的发展过程。 早期的工程建设主要是业主自营。在早期的工程建设主要是业主自营。在14世纪前，都由业主直世纪前，都由业主直接雇用工匠进行工程建设。在后来的几个世纪，由建筑师承接雇用工匠进行工程建设。在后来的几个世纪，由建筑师承担设计任务，由营造师管理工匠，并组织施工。担设计任务，由营造师管理工匠，并组织

43、施工。 1718世纪，工程承包企业出现，业主发包，签订工程承包合世纪，工程承包企业出现，业主发包，签订工程承包合同；建筑师负责规划、设计、施工监督（工程管理），并负同；建筑师负责规划、设计、施工监督（工程管理），并负责业主和承包商之间的纠纷调解。责业主和承包商之间的纠纷调解。 1920世纪出现总承包企业，形成一套比较完整的世纪出现总承包企业，形成一套比较完整的“承包承包分包分包”体系。体系。 20世纪，在国际工程中承包方式出现多元化的发展：世纪，在国际工程中承包方式出现多元化的发展： 设计和施工的高度专业化分工，许多工程采用分阶段分专业设计和施工的高度专业化分工，许多工程采用分阶段分专业平行承

44、发包模式；在设计和施工中分离出项目管理（咨询或平行承发包模式；在设计和施工中分离出项目管理（咨询或监理）；施工总承包、设计总承包、设计和施工（监理）；施工总承包、设计总承包、设计和施工（D-B）总承）总承包，以及包，以及“设计采购施工（设计采购施工（EPC，或交钥匙），或交钥匙）”总承包模式总承包模式逐渐发展。逐渐发展。 二、分专业分阶段平行承发包模式二、分专业分阶段平行承发包模式 1平行承发包，即业主将设计、设备供应、工程施工、项平行承发包，即业主将设计、设备供应、工程施工、项目管理委托给不同的单位。目管理委托给不同的单位。 （1）工程设计的发包模式。对一个具体的工程，设计的承）工程设计的发

45、包模式。对一个具体的工程，设计的承发包模式也是多样化的。发包模式也是多样化的。 1）业主将整个工程的设计委托给一个设计单位。这样设计）业主将整个工程的设计委托给一个设计单位。这样设计工作是一体化的，设计责任是完备的。工作是一体化的，设计责任是完备的。 2）分阶段委托，如方案设计、技术设计和施工图设计可以）分阶段委托，如方案设计、技术设计和施工图设计可以委托给不同的设计单位。目前我国许多标志性建筑都由外国委托给不同的设计单位。目前我国许多标志性建筑都由外国的设计事务所承担方案设计，我国的设计单位承担技术设计的设计事务所承担方案设计，我国的设计单位承担技术设计和施工图设计。而他们之间的合同关系又是

46、多样性的。例如：和施工图设计。而他们之间的合同关系又是多样性的。例如： 他们分别由业主委托，与业主签订设计合同；他们分别由业主委托，与业主签订设计合同； 他们中的一方与业主签订设计总承包合同，另一方作为他的他们中的一方与业主签订设计总承包合同，另一方作为他的分包，或者由业主指定的设计分包；他们之间组成联营体承分包，或者由业主指定的设计分包；他们之间组成联营体承包设计等。包设计等。 3）有些工程可以按照专业设计（如建筑设计、结构设计、）有些工程可以按照专业设计（如建筑设计、结构设计、空调系统设计等）分别由业主发包。而工程的生产装置、空调系统设计等）分别由业主发包。而工程的生产装置、控制系统的设计

47、可以由相应的设备供应商完成。控制系统的设计可以由相应的设备供应商完成。 4）在许多大型工业或公共工程项目中，设计的承发包模）在许多大型工业或公共工程项目中，设计的承发包模式可能更为复杂。常常需要委托一个设计单位负责工程的式可能更为复杂。常常需要委托一个设计单位负责工程的总体方案设计和协调（被称为总体方案设计和协调（被称为“设计总体设计总体”，它有时也承，它有时也承担部分设计任务），业主再将部分工程（标段或专业工程）担部分设计任务），业主再将部分工程（标段或专业工程）的设计委托给其他设计单位。如在案例中，某城市地铁工的设计委托给其他设计单位。如在案例中，某城市地铁工程建设项目的设计合同关系（见图

48、程建设项目的设计合同关系（见图111）。）。 （2）工程施工的发包模式。）工程施工的发包模式。 1）业主可以将工程的土建、电器安装、机械安装、装饰等工）业主可以将工程的土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。程施工分别委托给不同的承包商。 2）对大型工程项目，常常需要划分工程区段（标段）发包，）对大型工程项目，常常需要划分工程区段（标段）发包，如在地铁建设项目中划分不同的车站和区间段土建工程的施如在地铁建设项目中划分不同的车站和区间段土建工程的施工发包。工发包。 3）在我国一些工程中，土建施工分标很细，如可能分为土方）在我国一些工程中，土建施工分标很细，如可能分为土方工

49、程、基础维护工程、主体结构工程等。工程、基础维护工程、主体结构工程等。 （3）采购供应的承发包模式。按照业主的工程实施策略，）采购供应的承发包模式。按照业主的工程实施策略，材料和设备的供应同样是多样性的。在我国目前市场环境材料和设备的供应同样是多样性的。在我国目前市场环境下，业主为了控制工程质量和材料设备的供应过程，加大下，业主为了控制工程质量和材料设备的供应过程，加大业主供应的范围，通常包括生产设备、成套装置、高等级业主供应的范围，通常包括生产设备、成套装置、高等级的材料（如高级装饰材料）、大宗材料等。所以业主相应的材料（如高级装饰材料）、大宗材料等。所以业主相应的采购合同很多。的采购合同很

50、多。 在有些工程中供应关系比较复杂。如案例在有些工程中供应关系比较复杂。如案例53中，土建工程中，土建工程中用的混凝土为业主供应，混凝土中的水泥仍然是业主供中用的混凝土为业主供应，混凝土中的水泥仍然是业主供应，而混凝土中的外加剂是甲（业主）控乙（混凝土供应应，而混凝土中的外加剂是甲（业主）控乙（混凝土供应商）供，形成复杂的合同关系（如图商）供，形成复杂的合同关系（如图11-3所示）所示）。 （4）项目管理工作的承发包模式。在现代工程中，项目管）项目管理工作的承发包模式。在现代工程中，项目管理模式是多样性的，它与工程承发包模式有复杂的关系。理模式是多样性的，它与工程承发包模式有复杂的关系。 1）

51、业主将一个建设工程的项目管理工作全部委托给一个项）业主将一个建设工程的项目管理工作全部委托给一个项目管理公司。在这种情况下，工程的设计、施工、采购的发目管理公司。在这种情况下，工程的设计、施工、采购的发包又可分为：包又可分为： 由业主直接发包，签订合同。则项目管理公司仅仅负责项由业主直接发包，签订合同。则项目管理公司仅仅负责项目管理。这属于代理型项目管理。我国所推行的全过程项目目管理。这属于代理型项目管理。我国所推行的全过程项目管理，或所谓管理，或所谓“代业主代业主”管理实质上就属于这一类。管理实质上就属于这一类。 这是最典型的，项目管理服务内容最完备的项目管理模式。这是最典型的，项目管理服务

52、内容最完备的项目管理模式。 由项目管理公司发包，签订合同。这属于非代理型（风险由项目管理公司发包，签订合同。这属于非代理型（风险型）的项目管理承包。它在形式上与工程总承包相似，业主型）的项目管理承包。它在形式上与工程总承包相似，业主和项目管理公司之间有风险负担协议。但项目管理公司的责和项目管理公司之间有风险负担协议。但项目管理公司的责任是代表业主管理工程项目，而不是建造工程。任是代表业主管理工程项目，而不是建造工程。 非代理型的非代理型的CM承包模式（承包模式（CM/No-Agency）也属于这一类）也属于这一类（见参考文献（见参考文献4）。）。 在有些建设工程中可由业主与项目管理公司共同发包

53、。在有些建设工程中可由业主与项目管理公司共同发包。 2）业主将项目管理工作分阶段，甚至分职能委托。即将）业主将项目管理工作分阶段，甚至分职能委托。即将项目的可行性研究（咨询）、设计监理、招标代理、造价项目的可行性研究（咨询）、设计监理、招标代理、造价咨询、施工监理等分别委托给不同单位承担。咨询、施工监理等分别委托给不同单位承担。 3）在采用）在采用“设计采购施工设计采购施工”总承包模式时，通常业总承包模式时，通常业主委托一个咨询单位负责工程的咨询工作，如起草招标文主委托一个咨询单位负责工程的咨询工作，如起草招标文件，审查承包商的设计和承包商文件，对工程的实施进行件，审查承包商的设计和承包商文件

54、，对工程的实施进行监督，质量验收，竣工检验等。他的管理工作层次较高，监督，质量验收，竣工检验等。他的管理工作层次较高，而具体的项目管理工作由承包商承担。而具体的项目管理工作由承包商承担。 4）按照业主对项目经理的授权，又可以分为：）按照业主对项目经理的授权，又可以分为： 项目经理全权管理。最典型的是按照项目经理全权管理。最典型的是按照FIDIC工程施工合同工程施工合同规定授予工程师权力。在这样的项目中，业主主要负责项规定授予工程师权力。在这样的项目中，业主主要负责项目的宏观控制和高层决策，一般与承包商不直接接触。目的宏观控制和高层决策，一般与承包商不直接接触。 项目经理与业主代表共同管理。业主

55、也可以限定项目经项目经理与业主代表共同管理。业主也可以限定项目经理的权力，把部分管理工作和权力收归自己，或规定工程理的权力，把部分管理工作和权力收归自己，或规定工程师在行使某些权力时必须经业主同意。实质上我国大量的师在行使某些权力时必须经业主同意。实质上我国大量的工程都采用这种管理模式。一方面，我国许多业主具有一工程都采用这种管理模式。一方面，我国许多业主具有一定的项目管理能力和队伍，则可以自己承担部分项目管理定的项目管理能力和队伍，则可以自己承担部分项目管理工作；另一方面，又可以保证业主对项目的有效控制。例工作；另一方面，又可以保证业主对项目的有效控制。例如投资控制的权力，合同管理的权力，经

56、常由业主代表承如投资控制的权力，合同管理的权力，经常由业主代表承担，或双方共同承担。担，或双方共同承担。 （5）其他模式，如代理型）其他模式，如代理型CM(CM/Agency)模式（见参模式（见参考文献考文献4）。）。CM承包商接受承包商接受业主的委托进行整个工程的业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计单位与施工管理，协调设计单位与施工承包商的关系，保证设施工承包商的关系，保证设计和施工过程的搭接。业主计和施工过程的搭接。业主直接与工程承包商和供应商直接与工程承包商和供应商签订合同，签订合同，CM单位主要从事单位主要从事管理工作，与设计、施工、管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系供

57、应单位没有合同关系(见图见图3-3)。这种形式在性质上属于。这种形式在性质上属于项目管理工作委托。项目管理工作委托。图3-3 代理型CM模式 2.平行承发包方式的问题。平行承发包方式的问题。 这种模式是这种模式是20世纪工程承发包模式的主体。我国的业主、世纪工程承发包模式的主体。我国的业主、承包商和设计单位都适应这种承发包方式。除具有在第一承包商和设计单位都适应这种承发包方式。除具有在第一章中分析的传统合同特点外，这种承发包方式还有如下问章中分析的传统合同特点外，这种承发包方式还有如下问题：题： （1）各承包商、设计单位、供应商之间没有合同关系，他）各承包商、设计单位、供应商之间没有合同关系，

58、他们分别与业主签订合同，向业主负责，从总体上缺少一个们分别与业主签订合同，向业主负责，从总体上缺少一个对工程的整体功能目标负责的承包商。业主面对的设计、对工程的整体功能目标负责的承包商。业主面对的设计、施工、供应单位很多，工程责任分散和信息传递失真，而施工、供应单位很多，工程责任分散和信息传递失真，而且各专业工程的设计和施工单位都会推卸界面上的工作和且各专业工程的设计和施工单位都会推卸界面上的工作和责任。这是影响我国工程运行质量和效率的主要原因之一。责任。这是影响我国工程运行质量和效率的主要原因之一。 （2）对工程优化的影响。项目各参加单位的目标不一致，）对工程优化的影响。项目各参加单位的目标

59、不一致，通常设计按照工程总造价取费，施工承包商按照设计确定通常设计按照工程总造价取费，施工承包商按照设计确定的工程量计价，则造价的提高对他们都有好处。他们都缺的工程量计价，则造价的提高对他们都有好处。他们都缺乏工程优化的积极性，缺乏创造性和创新精神，容易引起乏工程优化的积极性，缺乏创造性和创新精神，容易引起工程造价失控，而且不利于工程领域的创新和技术进步。工程造价失控，而且不利于工程领域的创新和技术进步。 （3）在工程中，业主必须负责各承包商、设计单位和供应）在工程中，业主必须负责各承包商、设计单位和供应商之间的协调，对他们之间互相干扰造成的问题承担责任，商之间的协调，对他们之间互相干扰造成的

60、问题承担责任，这需要大量的管理工作，有费用和时间的消耗。而业主常常这需要大量的管理工作，有费用和时间的消耗。而业主常常很难胜任这些工作，导致项目实施和管理效率的降低和工期很难胜任这些工作，导致项目实施和管理效率的降低和工期的延长。的延长。 在大型工程中，采用这种方式业主将面对很多承包商在大型工程中，采用这种方式业主将面对很多承包商(包括包括设计单位、供应单位、施工单位设计单位、供应单位、施工单位)，直接管理承包商的数量，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成工程中的混乱和失控。而且太多，管理跨度太大，容易造成工程中的混乱和失控。而且业主忙于工程管理的细节问题，会冲淡对战略和市场的关注