如何挽留优秀人才

1、人才的供求矛盾人才的供求矛盾 中国传统的教育体系曾是前苏联的翻版，以理论、工程为重，不注重管理，因而中国没有管理教育。中国的管理教育始于8-10年之前。 改革开放以来，只有64所大学获得开办MBA课程的许可；至今全国只有20，000-30,000名中国自己培养的MBA毕业生。 中国市场有超过40万家的外商投资企业。 中国有无数正在迅速发展壮大的民营企业中国面临管理人才的严重稀缺人才人才竞争竞争 事业事业 发展发展人才的争夺战人才的争夺战How Many Years is Appropriate To Stay in the Same Company41. 0%55. 0%4. 0%1- 33-

2、 55从本公司内部提升的高级管理人员更成功从本公司内部提升的高级管理人员更成功挽留优秀人才是企业人才战略的立足点挽留优秀人才是企业人才战略的立足点吸引吸引发展发展挽留挽留广告$ 85,000签约奖金3,272,000有保证的全年奖金400,000推荐奖金20,000搬家费35,204,000猎头公司费用(6个月工资，2001年的实际工资)2,461,000培训费用9,000,000$ 50,442,000(US 17,800,000)招聘招聘2000名人才的直接成本名人才的直接成本人才招聘是极昂贵的人才招聘是极昂贵的(美国的例子美国的例子)更重要的是，挽留优秀人才使企业有更重要的是，挽留优秀人

3、才使企业有连续性和不断提高等生产力连续性和不断提高等生产力人才挽留必须是因人而异的人才挽留必须是因人而异的 你需要的人才才是你必须挽留的 不要发动整个公司范围的挽留计划，那样的话， 你只会留住你不需要的人员 及时发现人才流失的危机比匆忙应对挽留更重要 人才挽留的人才挽留的6个要点个要点1. 挽留优秀人才应该成为企业的一项战略。理解挽留人才与企业绩效的关联2. 经理必须为其部门人才挽留负责。把经理的薪酬与人才挽留率联系起来。 3. 人力资源经理应该知晓企业的动态，并与企业骨干建立良好关系。4. 人才挽留计划应该是因人而异的, 因而了解不同的企业骨干不同的需求 对挽留人才的成功是关键。5. 人才挽

4、留方案虽然不同，但其精神是完全一致的: 对人才的渴求 对人才的关心6. 大多数情况下，越早诊断，疾病的治愈越有效。所以，极早察觉人才流 失的可能是及其重要的。 早期预警信号早期预警信号Early Warning Signals A noticeable change in behavior pattern or attitude A non-complainer expressing personal discontent Bring up salary surveys and benchmarking, particularly regarding a key competitor A dr

5、op in productivity A non-complainer expressing positive aspects about a competitor or other organization Change in work habits Becoming inflexible Referring to departed employees a lot经理人素质经理人素质“调查研究表明，员工离开的是其经理，而非其所在公司。企业为了挽留优秀人才投入了大量的金钱-更高的薪酬，更诱人的津贴以及更领先的培训-，所以，归根到底，员工流动率的高低是经理人的问题。如果你的企业有员工流动问题，那

6、么，首先检查你的经理人。”挽留程序及方法挽留程序及方法步骤一步骤一: A) 确认需挽留的企业骨干确认需挽留的企业骨干 (方法：决策标准) B) 评估员工流动的可能性评估员工流动的可能性 (方法：可能性评估测试) C) 挽留矩阵图挽留矩阵图 (方法：3x3 挽留矩阵图)步骤二步骤二: 挽留计划设计挽留计划设计 (方法：与员工讨论的问题推荐) (方法：挽留计划的具体实施方案)步骤三：步骤三： 挽留计划回顾及跟进挽留计划回顾及跟进决策标准方法决策标准方法: 工作表现最佳者Highest performer(s) in role. 企业成功的关键角色Role is critical to the su

7、ccess of BMS. 员工具有不可替代的技能和专长Employee possesses a unique skill set or technical expertise that no one else has. The skill would be difficult to replace. 是其他员工的楷模，并具领导力Employee is a role model for other employees and an influential leader.步骤一步骤一 A): 确认需挽留的企业骨干确认需挽留的企业骨干步骤一步骤一 B):员工流动可能性评估员工流动可能性评估 (由经

8、理人负责完成由经理人负责完成 )经理经理- 此员工与你的工作关系是否密切?- 在过去的60天中，你有否就其工作和职业发展提供详细的反馈和指导?- 你是否花时间与其认真沟通、指导并支持其工作?- 在过去的60天中，你是否花时间向其讲述公司的近况?目前的角色目前的角色/工作生活兼顾工作生活兼顾- 此员工是否是企业所需?- 此员工目前的角色是否给予其足够的挑战? - 此员工是否有足够的资源及 时间完成其工作?- 此员工是否很好地兼顾了其工作和个人生活的平衡?是是 否否挽留要素挽留要素Retention Elements步骤一步骤一B):员工流动可能性评估员工流动可能性评估 ( 由经理人负责完成由经理

9、人负责完成 )- 续续挽留要素挽留要素Retention Elements职业发展职业发展- 此员工目前的职业发展及潜力是否与其最初的制药目标一致（职业对话）？ - 在过去的两年内，此员工是否被提升或委以更多的责任？- 此员工是否在其目前的岗位角色上获得了新的的知识和技能?- 此员工是否有指导者，又或者是否与企业内其他人员有紧密联系？薪酬薪酬/奖励奖励/被认可被认可- 此员工如果欲离开本企业、加入其他组织而获得一份更高的薪酬是否会有 困难?- 此员工最近有否对其薪酬水平表示过不满?- 在过去的一年内，此员工是否因为其工作表现而受到过嘉奖认可（总裁 奖, 现场奖励, 公开表扬, 企业高层的认可，

10、其它）？是是 否否步骤一步骤一 C): 经理人评估经理人评估 - 3x3 挽留矩阵图挽留矩阵图 员工的关键度员工的关键度/流动可能性矩阵图流动可能性矩阵图 低低 中中 高高高高中中低低员工的关键度（对企业）员工的关键度（对企业）评估步骤评估步骤:1 - 确认员工关键度确认员工关键度2 - 确认员工流动的可能性确认员工流动的可能性决策因素:工作表现最佳者企业成功的关键角色具有不可替代的技能和专长是其他员工的楷模 /极具领导力决策因素:经理目前角色，工作生活兼顾职业发展薪酬/奖励 /被认可流动可能性流动可能性步骤二步骤二: 与员工讨论的问题推荐与员工讨论的问题推荐经理经理你如何看待本公司目前面临的

11、挑战？什么是你最大的忧虑？你是否从我这里得到了足够的时间、反馈及指导？我如何才能更好地支持你？是否有对你来说很重要、而我们却没有讨论到的方面？工作，工作工作，工作/生活兼顾生活兼顾你目前的角色对你具有挑战性吗？你是否认为你有足够的资源及时间完成你的角色需求？你的家人和朋友关于本公司有什么问题吗？步骤二：与员工讨论的问题推荐步骤二：与员工讨论的问题推荐 - 续续职业发展职业发展你是否认为你正一步一步、成功地向自己的职业目标迈近（如职业对话所述）？ 你是否认为从目前的岗位上你获得了新的技能和知识？ 你是否认为有足够的机会与公司其他部门员工及公司的主要领导接触？ 你是否觉得有公司的支持？薪酬薪酬/奖

12、励奖励 你是否认为你对公司的贡献得到了应有的承认？ 你是否接受公司对你工作肯定的方式？ 你是否认为在本公司的薪酬相对于公司内部是公平的、 而在市场上又是具竞争力的？（如果不是，那是什么原因）目前信息目前信息经理经理:最近一次职业对话 3/02工作生活兼顾方面工作生活兼顾方面:每周工作60-65个小时，不能迁往外地工作，但可以出差，最高程度可达工作时间的50，对公司特别项目有兴趣。职业发展方面：职业发展方面：更多地接More exposure to finishing and bulk operations.参与了全球范围内的技术特别项目，更多地接触了技术操作范围以外的项目。薪酬薪酬/奖励奖励/

13、被认可：被认可：7/4/00 - 从D6级被提升至D7级，薪酬增加10% ，2001 被授予“A”级股票期权奖励，计3000股，2002 被授予5,000股股票期权，其他类似员工得到3,000股，7/1/02 - 获得以业绩为基础的6的加薪。建议采取的计划步骤建议采取的计划步骤在6/1之前，更新职业对话，回顾检查职业目标设定，有必要的话，于6/1之前更新围绕工作生活兼顾，开展工作再设计讨论： - 新的工作方法 -工作优先顺序排定Prioritize work - 目标工作时间限于每周50小时。在 2002/2003年度，布置产品A和B方面的临时性工作以满足其发展的愿望，并让其在下一个全球性供应链项目中担任主要角色。其全部薪酬与其他D7级员工一致，所以额外的薪酬计划就不必要了，利用一切计划对其工作成效给予及时认可（会议上，现场奖励等）责任人责任人经理经理/人力资源专家上两级领导经理样本样本员工员工: _步骤二步骤二: 挽留机会的具体实施方案挽留机会的具体实施方案 经理和人力资源管理人员根据员工类别回顾经理和人力资源管理人员根据员工类别回顾(3x3) 评估并就评估并就公司最关键员工及其每个人独立的具体计划书达成一致公司最关键员工及其每个人独立的具体计划书达成一致 经理与其上级领导就经理与其