瓶颈管理(下)

1、 1About the Theory of Constraints qEli Goldratts Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools. qHis books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages. 2The Theory of Constraints

2、q The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization. q TOC consists of Problem Solving and Management/Decision-Making Tools called the Thinking Processes (TP). q TOC is applied to logically and syst

3、ematically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: v 改进什么？ What to change?v 改成什么样子？ What to change to?v 如何使改进得以实现？How to cause the change?3The Theory of Constraints q More specific uses of the Thinking Processes can be used to significantly enhance vital managem

4、ent skills, such as: v win-win conflict resolution v effective communication v team building skills v delegation v empowerment 4The Theory of Constraints q Famous for spectacular results, the use of TOC has resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific func

5、tional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management. q Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, Its Not Luck and Critical Chain.5The Theory of Constraints q TOC recognizes that the output of any system th

6、at consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps. q In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link. 6The Theory of Co

7、nstraints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in invento

8、ry and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited. 7The Theory of Constraints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goa

9、l: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unli

10、mited. 8瓶颈管理的学习框架瓶颈管理的学习框架9瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法计划与控制计划与控制qTOC认为：一个企业计划与控制的目标就是寻认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步qTOC的计划与控制是通过的计划与控制是通过DBR系统实现的系统实现的v鼓鼓(Drum)v缓冲器缓冲器(Buffer)v绳子绳子(Rope)ABGCFED市场鼓缓冲绳子10瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法实施计划与控制的步骤实施计划与控制的步骤1

11、.识别企业的真正瓶颈所在是控制物流的关键v已知一定时间内生产的产品及其组合，按物料清单计算出要生产的零部件v按零部件的加工路线及工时定额计算出各类机床的任务工时v将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈资源v找出瓶颈资源后，把企业所有的加工设备划分为瓶颈资源和非瓶颈资源基于瓶颈，建立主生产计划v主生产计划(Master Schedule)的建立应该使系统物流达到最优v因为瓶颈资源控制着系统的节拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈资源上扩大批量、设置缓冲器11瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法实施计划与控制的步骤实施计划与控制的步骤3.设置

12、缓冲器并进行监控以防止随机波动，使瓶颈资源不出现等待状况4.对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物料被瓶颈资源的产出率所控制（绳子）12瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法DBRq鼓 Drumv识别企业的瓶颈所在是应用TOC的开端v要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求的同步，其中的一个主要问题是企业生产如何满足市场的需求而又不产生过多的库存v安排作业计划是除了要对市场进行正确的预测外还必须按交货期予以不同的优先权数v在瓶颈资源上根据优先权数的大小安排生产并据此对上下游的工序排序进而得到交付时间，使交付时间与交货期得以吻合v交付时间与交货期的相符是通过权衡瓶颈资源上的批量规模实现的v

13、瓶颈资源上只有加工时间和调整准备时间，增大加工批量可以减少调整准备时间进而增加瓶颈资源的有效性，但会减少系统的柔性、增加库存和提前期13瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法DBRq缓冲器 Bufferv库存缓冲即保险的在制品库存，其位置、数量的确定原则与时间缓冲相同v时间缓冲将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位v设置时间缓冲时要考虑的因素要保证瓶颈资源上产出率较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工考虑加工过程中出现的波动，一般要设置一定的安全库存瓶颈资源上的加工批量是最大的，而瓶颈资源的上游工序则是小批量多批次的要考虑在装配库存费用、成

14、品库存费用、加工费用和各种人工费用，最小化总费用14瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法DBRq绳子 Ropev若鼓的目标是使产销率最大，则绳子的作用则是使库存最小v瓶颈决定生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产v绳子起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按鼓的节奏进行生产v在DBR的实施中，绳子是由一个涉及原材料到各车间的详细的作业计划来实现的v绳子控制着系统物料的进入，其实质和看板思想相同v通过绳子的控制使得瓶颈资源前的非瓶颈资源均衡生产v绳子是瓶颈资源对其上游资源发出生产指令的媒介15瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法瓶颈管理瓶颈管理5步骤步骤1.找出系统中存在的瓶颈找出系统中

15、存在的瓶颈v原料、能力、市场、政策2.寻找突破这些瓶颈的方法寻找突破这些瓶颈的方法v设置时间缓冲v设置在制品缓冲v在瓶颈资源前设置质检环节v统计瓶颈设备产出的废品率v找出出废品的原因并根除之v对返修或返工的方法进行研究改进3.使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施4.具体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不具体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不再是企业的瓶颈再是企业的瓶颈5.谨防人的惰性成为系统的瓶颈谨防人的惰性成为系统的瓶颈16例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和和

16、Q，每周的需求量为每周的需求量为100件件P，50件件Q。售价分别为售价分别为P：￥90/件，件，Q：￥：￥100/件。有件。有4个工作中心：个工作中心：A、B、C、D，每个工作中心都有一台机器，每周运行每个工作中心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要分钟。需要3种原材料，原材料的成本及加种原材料，原材料的成本及加工路线见下表。求解利润最大的生产组合。工路线见下表。求解利润最大的生产组合。资源每周工作时间（分钟）加工负荷/周可用时间/周负荷率/周 P QA15005002000240083B1500130030002400125C15002501750240073D100025012502

17、4005217P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分钟/件B15分钟/件C5分钟/件D5分钟/件A15分钟/件C10分钟/件A10分钟/件B15分钟/件外购件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件18 应用应用OPT各步骤示例各步骤示例Step 1 辨别系统的约束。要辨别系统的约束，需要计算机器的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果要满足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step 2 决定如何拓开系统的约束。TOC是建立在系统的绩效是由资源约束决定的，因此TOC主要是使资源约束对目标贡献最大化。拓开B意味着，使在B上消耗的单位产品产出最大化。如：产品产

18、品PQ销售价格（元销售价格（元/件）件）90100材料成本（元）材料成本（元）4540贡献（元）贡献（元）4560时间（资源时间（资源B，分钟）分钟）1530贡献贡献(元元/分钟分钟)3219所以，在生产所以，在生产QV之前应尽可能多地生产之前应尽可能多地生产P（即即100件）。件）。100件件P消耗消耗B的的1500分钟，剩下分钟，剩下900分钟分钟用于用于Q，只能生产只能生产30件件Q。Step 3 使其他的工作服从于开发系统约束的决定。使其他的工作服从于开发系统约束的决定。意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材料采购、工作中心排序等。料采购、工作

19、中心排序等。Step 4 提升系统的约束。尽可能采取措施提高约提升系统的约束。尽可能采取措施提高约束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上面对面对Q的处理。的处理。Step 5 如果约束被打破，再从第如果约束被打破，再从第1步做起。如：步做起。如：20资源资源A成为约束，原来的约束成为约束，原来的约束B已经被打破了。已经被打破了。于是又返回到第一步。如果没有这一步，人们还于是又返回到第一步。如果没有这一步，人们还以以B为约束控制系统运行，影响了进一步改进。为约束控制系统运

20、行，影响了进一步改进。每周负荷的每周负荷的%资源资源A110.0资源资源B55.0资源资源C96.0资源资源D68.75假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：21瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法哪些公司通过哪些公司通过TOC获益了？获益了？q那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为瓶颈的公司q瓶颈总是存在的，只是这个瓶颈与那个瓶颈的不同而已q获益的公司设法使瓶颈转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作q通过TOC，这些企业可以利用和控制瓶颈而不是被瓶颈所控制22瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的思维

21、流程瓶颈管理的思维流程TPqThink Process （TP）严格按照因果逻辑回答以下三个问题：v改进什么？ What to change?v改成什么样子？ What to change to?v如何使改进得以实现？How to cause the change?23TP的技术工具的技术工具1 改进什么？ What to change?q当前现实树Current Reality Tree2 改成什么样子？ What to change to?q未来现实树Future Reality Treeq消雾法 Evaporating Cloudq负效应枝条Negative Branches3 如何使改

22、进得以实现？How to cause the change?q必备树Prerequisite Treeq转变树Transition Tree24Results reported by customers using the TOC Thinking Processesq41 percent reduction in cycle time = $7 million savings in capitalizationqNew Product Introduction cycle times reduced 50 percentq21 percent increase in Net Sales Do

23、llarsqTripled development capacity with no staffing increasesq80 percent increase in Operating ProfitqNew job startup in 60 percent less timeq100 percent on-time deliveryq40 percent growth in revenuesq$5.5 million dollars growth in revenue per yearqFirst to market five weeks ahead of schedule elimin

24、ates competitors entry of new productsq300 percent increase in net profitqAnnual inventory turns up from four to twelveqGross Margin increase from 29 to 41 percentqPre-tax profit improvement In excess of 3,500 percent 25TP应用实例应用实例q某化妆品生产企业面临经营持续亏损、市场份额不升反降和管理问题重重等现状q由主要管理人员组成的特别小组并应用TOC的TP方法来理清思路，争取

25、有所突破qUDE列表1.竞争日益激烈2.来自需求方压价的压力很大3.市场价格所允许的利润空间越来越小4.公司各部门以各自的局部利益为指南5.公司股东时刻强调增加销售额，使得经营管理人员承受空前压力6.新产品推出周期空前的短7.新产品太频繁的推出导致市场秩序的混乱8.销售人员开拓市场的负担过重9.生产和分销环节不能及时适应市场的变化10.新产品的设计和开发不够迅速，质量不可靠26TP应用实例应用实例CRTCRT：Current Reality Treeq通过CRT找出制约企业的最核心问题q为了把UDE连接成树形，需要加入许多中间条件，以保证整个逻辑树满足充分条件qUDE #4是核心问题27TP应

26、用实例应用实例消雾法消雾法 (EC, Evaporating Cloud)q冲突所在v尽管是为了同一个目的，管理人员在日常管理中却采用着截然不同的思维角度q突破点v注入：采取措施，争取客户对产品的价值评价高于产品生产者对产品价值的评价28TP应用实例应用实例 FRT29TP应用实例应用实例五大步骤与五大步骤与TP的关系的关系1.找出系统中存在的瓶颈v原料、能力、市场、政策2.寻找突破这些瓶颈的方法v设置时间缓冲v设置在制品缓冲v在瓶颈资源前设置质检环节v统计瓶颈设备产出的废品率v找出出废品的原因并根除之v对返修或返工的方法进行研究改进3.使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施4.具

27、体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不再是企业的瓶颈5.谨防人的惰性成为系统的瓶颈TP的技术工具的技术工具q当前现实树Current Reality Treeq未来现实树Future Reality Treeq必备树Prerequisite Treeq转变树Transition Treeq消雾法 Evaporating Cloudq负效应枝条Negative Branches30TP应用实例应用实例五大步骤与五大步骤与TP的关系的关系qTOC的五大核心步骤和思维流程把注意力集中在活动间的关联上q五大核心步骤与思维流程间是互补的关系q当约束能够很容易地被识别出来时（如具体的设备或工序

28、为系统的瓶颈时），五大核心步骤可以提供解决这些瓶颈的必要步骤q当瓶颈不能很容易地被识别出来时（如企业的某些不同环节之间的相互关系是瓶颈），TP可以用来找出核心问题或核心冲突并可以作为解决问题的有效工具31TP的局限性的局限性q只涉及了因果分析的一种情况而忽略了其他两种情况32三种因果关系三种因果关系33TP的局限性的局限性qTP中因果推理的理由充分性缺乏系统的检查v目前TP的因果推理中，大多依靠应用者自身来保证推理理由的充分性，缺乏系统的检查方法作为指导以减少了TP应用中的随机性和主观性。v应该对TP中因果推理的理由充分性进行两个层次的检查基本检查（回答三个问题）活动存在性检查：TP逻辑树中的

29、活动是否真正存在？因果关系存在性检查：活动间的因果关系是否真正存在？表述清晰性检查：逻辑图中表述的是否应用者的真正意思？高级检查（回答三个问题）是否还有其他独立的、等同的、更可能的原因可以导出改结果？是否要把一些条件“和”起来共同作用才能导出结果？从这些原因是否还能导出其他的结果？34瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？链条分析链条分析q对任何一个环节的改进都是对整个链条的改进q系统的整体改进等于各个分环节的改进之和q对链条的管理水平以链条的“重量”来衡量，即各环节的管理人员加强了自己的环节就增加了链条的重量，相应人员的业绩就越突出q对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的q系统的整体改进

30、不等于各个分环节的改进之和q企业的经营业绩应该以链条的“力量”而不是重量来衡量，这要通过加强那个最薄弱的环节来实现35瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？其他其他q辅助决策q双赢的解决方案q持续的系统级改进v削减运作费用增加产销率减少库存v增加产销率减少库存减少运作费用qTOC的一个精采类比v如果把销售比作向那些正在湖边吃谷子蹲着不飞的鸭子射击，则广告就是撒下谷子让鸭子到岸上来吃；而营销就是首先得知道鸭子爱吃的是谷子vTOC的营销：明确要给潜在的客户提高什么样的解决方案？36瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？成功案例成功案例Ford-Electronics37瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？成功案例

31、成功案例Ford-Electronics38瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？成功案例成功案例Whirlpool39瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？成功案例成功案例Whirlpool40瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？成功案例成功案例Motorola41瓶颈管理怎么用？瓶颈管理怎么用？成功案例成功案例Motorola42有没有瓶颈管理软件？有没有瓶颈管理软件？qTOC软件是实现TOC思想的重要工具qTOC软件的主要输出：v产品出产计划v详细的生产作业计划v交货期的执行情况v采购计划v库存报告v有关产销率和库存的财务报告等q软件系统的算法是保密的，核心在于识别瓶颈及对瓶颈的排程安排q从系统模块构成

32、看，TOC软件由BUILDNET, SPLIT, SERVE和BRAIN几个模块构成43有没有瓶颈管理软件？有没有瓶颈管理软件？软件信息流程图软件信息流程图44有没有瓶颈管理软件？有没有瓶颈管理软件？系统运行步骤系统运行步骤q构造制造企业模型 Buildnetv通过“产品网络”模块对整个加工生产系统有一个完整的描述。v“产品网络”准确地表示了一个产品是怎样制造出来的，包括产品结构文件和加工路线文件两部分内容。在软件运行中这两部分信息通过网络结合在一起构成一个文件。v产品网络图上端是市场需求，联系着各种产品，即相应的产品装配，装配又依次联系着局部装配和零部件的加工制造，然后与原材料联系在一起。对

33、应于每个工序都给出了使用的资源、调整准备时间和加工时间。v对企业现有的各种资源的具体描述是在“资源描述”模块中完成的。每种资源（机器、工人、空间等）及其替代资源和它们的相互影响、允许加工时间、用于加工的某种资源的数量等。vTOC软件的生产模拟功能允许定义每道工序的库存水平、最大库存限制、最小批量、辅助设备和计划延迟时间。45有没有瓶颈管理软件？有没有瓶颈管理软件？TOC产品网络产品网络46有没有瓶颈管理软件？有没有瓶颈管理软件？系统运行步骤系统运行步骤q构造制造企业模型 BuildnetvBUILDNET模块将“产品网络”和“资源描述”模块中的信息结合起来生成一个工程网络。v模型化的语言能精确地描述生产制造中的大量数据，从而使得TOC软件对企业进行成功而精确的模型化构造。v在工程网络中，编程语言可以对各种可选择的作业或物料清单进行详细的描述。v据称，完全描述各种关系只需24个数据字段。vBUILDNET具有提示数据逻辑错误的功能。v具有便利的数据修改维护功能。47有没有瓶颈管理