2010年奥迪经销商STCL推广工作计划

1、经销商STCL推广工作方案美世 & 奥迪网络部, 2021年5月8月经销商试点内容能力模型方案、人岗匹配方案的讨论与验证人岗匹配的试评价经销商平衡计分卡讨论与KPI分解全公司薪酬架构的搭建鼓励方案的讨论与验证活动安排第一天第一天活动步骤 时间1介绍整个项目的工作内容和成果介绍本次试点的工作计划9:00-9:152能力模型、人岗匹配方案的介绍与讨论 9:15-10:003进行销售人员的评估（人岗匹配手册的应用）10:00-11:304进行服务人员和维修人员的评估（人岗匹配手册的应用）13:00-14:005平衡计分卡培训14:15-15:006公司SWOT分析及战略主题总结15:00-18:00

2、活动安排第二天第二天活动步骤 时间1进行经销商公司平衡计分卡的讨论9:00-10:302销售部关键岗位的KPI讨论10:30-12:003服务部关键岗位的KPI讨论10:30-12:004薪酬结构方案介绍和讨论 13:30-14:305短期激励方案介绍和讨论14:30-15:006试点总结和下一步工作安排15:15-16:00在STCL的正式推广前，需经销商完成的工作及要求正式的STCL现场推广为期2天。在此期间，经销商需要安排所有总监以上管理人员全程参加。在参加前，应将预习资料发送给总监以上人员，并要求认真阅读。请按照人岗匹配相关资料中的要求，事先完成至少10人销售部5人、效劳部5人的人岗匹

3、配工作，并保存评估结果至现场推广时讨论。请按照绩效考核文件中介绍的SWOT分析方法，完成销售部和售后效劳部两个部门的?SWOT研讨会问卷?，并保存至现场研讨会时讨论。请每位总监都基于对STCL相关材料的预习过程中的疑难问题，事先准备相应的问题清单，并保存至现场研讨会时讨论。请对以上要求完成的作业均在现场推广时提交正式书面文件。经销商需要安排专人，负责试点过程中的文件记录和整理，并在试点结束后负责后继工作的跟进。一汽群众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2021年5月8月 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的

4、根本框架,是本工程的根底方法论通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工开展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的开展人才战略：吸引/鼓励/留用人力资源方案招聘绩效管理薪资职业开展培训

5、领导能力培养 接班人方案领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力要求行为评估面试组织分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划可观察的行为Observable Behavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/ Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论美世关于能力模型的观点能力Competencies能力模型的构建美世工程小组在2004年7月-8月

6、，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。美世工程小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽群众管理人员进行了效劳人员能力调查，旨在了解效劳人员包括效劳参谋、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效效劳人员和低绩效效劳人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商效劳人员能力模型提供依据2007年4月12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与开展工程，为经销商总经理和销售、效劳、市场、财务几个关键岗位建立了

7、能力模型，作为这些岗位人员开展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求2021年5月，美世工程小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。美世关于职业生涯方案设计的设想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系销售总监销售经理、大客户经理资深参谋助理销售实习生首席参谋销售参谋销售支持岗含销售方案、库管员等参谋销售类岗位销售支持类岗位专业序列管理序列前台人员大客户销售参谋美世关于效劳人员职业生涯方案

8、设计的设想：在效劳人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系效劳总监效劳经理、技术经理、备件经理资深效劳参谋助理效劳参谋首席效劳参谋效劳参谋备件订货方案员、仓库管理员、精品备件/附件效劳员、质量检察员、工具资料管理员效劳参谋效劳参谋类岗位效劳支持类岗位专业序列管理序列维修班组长、维修工主任技师技师首席技师高级技师助理技师维修类岗位*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师徒工*何为专业序列专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的上下而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以表达其专业能力水

9、平专业序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平，实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升为何需要专业序列设立专业序列能够为企业带来以下好处：丰富员工的职业通道通过建立职业生涯开展的双通道管理序列和专业序列，能够让员工有更多的上升空间员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/效劳、维修专家通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成知识的积累和传递个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据保存优秀人才销售专业序列等级的主要特征专业序列等级销售人员主要特征销售支

10、持人员主要特征4首席顾问公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业标准的水平在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导需具备6-7年以上的汽车销售经验不适用3资深顾问在销售的一个或几个领域的资深专家能够向普通销售人员提供多方面的指导需具备34年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解能够向其他的销售支持人员提供全面的指导需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）2顾问掌握销售的基本技能和能力水平能够独立开展销售工作需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有广

11、泛的了解能够独立开展销售支持工作需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）1助理对销售所需的工作知识有初步的了解缺乏汽车销售经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作对销售支持工作所需的知识有初步的了解缺乏工作经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作效劳参谋专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征4首席服务顾问公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题能够开发和指引本经销商

12、在服务领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）3资深服务顾问在服务的一个或几个领域的资深专家能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车服务经验（参照值）2服务顾问掌握服务的基本技能和能力水平能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）1助理服务顾问对服务所需的工作知识有初步的了解具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在顾问或资深顾问的指导下开展工

13、作维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征0徒工（不进入专业序列）缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定1助理技师对汽车维修所需的工作知识有初步的了解具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作2技师掌握基本的汽车维修技能及相关知识能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征3高级维修技师能够独立解

14、决较为复杂的汽车维修问题具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）4主任维修技师作为公司内部在汽车维修方面的资深专家在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车维修经验（参照值）5首席维修技师作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导

15、能够领导解决重大疑难的维修问题能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2)能力级别代表阶段等级水平描述1学习阶段入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能2应用阶段一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题3扩展阶段较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导美世将能

16、力和知识技能水平定义为五个等级(2/2)能力级别代表阶段等级水平描述4指导阶段很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训5领导创新极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源美世建议的对首席参谋的能力要求美世建议的对资深参谋的能力要求美世建议的对参谋的能力要求美世建议的对助理的能力要求人岗匹配的例如某资深

17、销售参谋的人岗匹配比率为95.8%，匹配结果为能够胜任考核项目重要性评价等级分数 企业核心价值观低中高12345职位人1忠诚2XO862主动性1O X443创业心/事业心3XO1294坚持性2O X885创造性3OX912 行为能力1沟通能力2OX8102关系建立能力3OX9123分析能力2O X664学习能力1O X335灵活性1XO436冲突解决3O X997演示能力1XO328团队领导能力2XO649发展他人3XO96 知识技能1销售技巧3O X12122竞争对手产品知识2XO863汽车知识1OX34“O”代表对岗位的要求；“X”代表对人的评价总分121116人岗匹配比率95.8%例如美

18、世建议的对首席效劳参谋的能力要求美世建议的对高级效劳参谋的能力要求美世建议的对效劳参谋的能力要求美世建议的对助理效劳参谋的能力要求一汽-群众奥迪经销商绩效考核和鼓励方案美世 & 奥迪网络部, 2021年5月8月平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标KPI体系方案的根底什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解不同层次的关键绩效指标体系公司关键绩效指标体系平台根底关注要点结果运用部门

19、关键绩效指标体系平衡记分卡部门层面的业绩衡量指标目标分解部门负责人评价员工绩效奖金个人关键绩效指标体系部门目标分解职责范围关键结果领域个人层面的业绩衡量指标员工绩效奖金平衡记分卡公司层面的业绩衡量指标目标分解董事会评价高管层长期鼓励员工绩效奖金远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标学习开展清晰表述公司该如何做好平衡记分卡的概念开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财

20、务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。业务战略关键成功要素关键绩效指标2007年目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?2004年财务财务结果:财务:客户客户开展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:客户:内部:创新学习:平衡记分卡开发的

21、主要流程平衡计分卡的开发过程SWOT分析，从远景到战略的桥梁环境分析行业分析自我结构分析企业绩效评估SWOT分析形成经营战略相对优势Strengths相对劣势Weaknesses潜在时机Opportunities潜在威胁Threats与主要的竞争对手相比，我们的优势为何？与主要的竞争对手相比，我们的劣势为何？考虑外在环境，我们主要的时机为何？考虑外在环境，我们主要的威胁为何？相對優勢舉例：在關鍵領域中的能力充足的財務資源客戶的重視市場公認的領導者考慮周詳的策略具有經濟規模自外於強烈競爭壓力專利技術本钱優勢突出的廣告宣傳活動產品創新能力卓越的管理能力具備領先的經驗優良的製造或技術能力潛在機會舉例

22、：新客戶及新市場新產品以因應更廣泛的客戶需求具備新技術及知識的傳承能力前後連貫的營運整合國外市場貿易障礙的解除主要競爭者的懈怠具備能力以掌握快速成長的市場需求即將出現的新技術相對劣勢舉例：策略方向不清設備老舊因為而影響利潤缺乏管理能力及人才缺乏核心能力關鍵技術或能力缺乏策略執行能力受困於內部營運問題研發落後產品線過於狹窄市場形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財務資源以落實策略的改變單位本钱較高潛在威脅舉例：外國低本钱競爭者的進入市場替代品的銷售增加市場成長遲緩不利的匯率波動以及國外政府的貿易政策政府的法令增加本钱較易受到經濟蕭條及景氣循環的衝擊顧客或供應商的議價能力提高客戶需求的改變不利的人

23、口結構轉變SWOT分析善用优势以掌握时机，了解劣势以突围而出SWOT分析的根本原那么独立而穷尽寻找驱动性因素由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳如何进行优势分析以某经销商为例优势是什么？驱动性因素何在？优势应如何发挥？（优势应如何在业绩中体现）1. 拥有良好的品牌历史悠久客户口碑较好市场运作能力较强集客量应优于竞争对手应进一步提升客户的忠诚度2. 充沛的资金支持集团支持融资渠道通畅，良好的银企关系进一步提升销售计划的能力进一步提升库存周转率，发挥资金优势3. 人员素质较好骨干人员较为稳定员工自我学习能力较强致力于打造企业的技术品牌核心员工流失率降低如何进行劣势分析以某经销商为例劣势是什么？驱动性

24、因素何在？劣势应如何补强？（补强劣势的措施应如何在业绩中体现）1. 客户流失率较高？2. 员工满意度较低？3. 执行力较差？如何进行机遇和挑战分析以某经销商为例机遇是什么？如何抓住机遇？（举措要点）挑战是什么？如何应对挑战（举措要点）1. 2008北京奥运会在市场部成立奥运项目组，研究对策竞争对手的市场能力强大市场细分，重点突破2. 所在区域的高档客户较为集中加强客户细分的能力，提高目标市场的渗透率客户期望值越来越高加强服务创新的能力3. 有政府采购的优惠政策加大大客户管理的能力根据SWOT分析的结果，寻找企业的战略重心高强弱低市场时机自身能力效劳创新能力转换潜在客户能力技术维修能力自我学习能

25、力公关能力1234绩效奖金的发放绩效奖金支付理念绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向的薪酬支付理念短期鼓励机制的示意目标支付的短期鼓励底薪底薪短期鼓励的作用目标总现金收入短期鼓励机制实际支付总现金高于目标鼓励的奖金低于目标鼓励的奖金实际支付的短期鼓励绩效优良绩效较差绩效奖金的四个要素薪酬结构薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类职位的

26、目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告绩效指标在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果公司年度绩效结果部门绩效考核结果个人绩效考核结果在本方案中，将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，表达个人对部门和公司业绩的奉献级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高绩效奖金的四个要素续绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点最低值：当实际绩效局部到达目标绩效值时，

27、所支付的最低绩效奖金。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效奖金最高值：当绩效到达绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况将在后面详细描述绩效奖金的四个要素续指标权重由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同指标权重用来说明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别上下，其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重是指其上一级部门的整体绩效结果

28、。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效所占权重一栏指的是其所在效劳部的整体绩效职位类别公司绩效所占权重部门绩效所占权重个人绩效所占权重销售总监、服务总监、财务总监、市场总监、客服经理、二手车总监、人力资源经理、综合部经理50%50%0销售经理、服务经理、二手车经理、备件经理、技术经理、财务经理33%33%34%首席和资深销售顾问、首席和高级服务顾问、首席/主任/高级技师、技术培训师20%20%60%销售顾问和助理销售顾问、服务顾问和助理顾问、技师和助理技师020%80%销售支持人员、服务支持人员、客服专员、市场专员、人力资源专员、行政专员、总务专员、安保专员、前台

29、、司机030%70%平衡计分卡的绩效结果计算方式通过本次的咨询工程，美世已经帮助奥迪经销商从上到下建立起了以平衡计分卡为根底的关键绩效指标体系各级公司、部门和个人的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果美世建议基于平衡计分卡的KPI绩效结果可考虑采用以下2种不同的计算方式：方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值方案二：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算一汽-群众奥迪经销商薪酬鼓励方案美世 & 奥迪网络部, 2021年5月8月主要内容薪酬设计原那么运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理建议薪酬理念和薪酬策略薪酬结构方案薪酬设计原那么工程目的美世建议

30、的薪酬方案希望能到达以下几个目的：根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略薪酬体系的结构化和标准化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加标准和科学，并发挥更佳的鼓励作用充分表达内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关更好的与绩效关联通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立鼓励效果更好的鼓励方案潜在问题未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正表达职位价值职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪明确职位要求在同一职位上，薪酬表达任职者胜任程度差异薪酬组成元素传递信息不明确强化所传递的信息提高管理的有效性鼓励与

31、约束不匹配浮开工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆薪酬管理指导原那么吸引和留用适合的和合格的员工在合理的本钱范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键奉献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、鼓励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理关键术语解释全面薪酬的根本组成根本工资与短期

32、鼓励之间的区别根本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期鼓励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，根本工资的作用是保存员工，短期鼓励的作用是鼓励员工短期鼓励浮动现金根本工资固定薪酬根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的上下和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的鼓励作用包括利润分享、收益分享、及时鼓励等多种手段根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的根本任职要求时，即支付根本工资根本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，鼓励的强度也不大长期鼓励以股权或现金形式提供的一种鼓励+关键术语解

33、释现金收入年度根本现金收入年度根本现金收入是年度总现金中的固定局部，它基于任职者的岗位职责和工作技能。年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利局部。年度根本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动局部，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度根本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入+=年度固定津贴+运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的根底美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方

34、案的根底性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面Pay for Position 为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资Pay for Person 为个人付薪个人能力决定相对参考工资的实际薪水拥有企业急需能力者可得到市场津贴Pay for Performance 为绩效付薪绩效薪酬是浮动的为短期和长期绩效付薪人力资源管理：3-P模型Role Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才开展Role

35、 Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理Position Evaluation岗位评估Performance Evaluation业绩评价Person Evaluation人才评价为3-P付薪 现金绩效浮动奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期鼓励为3-P付薪 非现金职位绩效个人以职位为根底的福利通过职位评估

36、通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励建议的薪酬理念和薪酬策略美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原那么首先，奥迪经销商应选择同行业同一品牌或同一档次的汽车经销商作为比较对象根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的?经销商薪酬鼓励现状调查报告?。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原那么成立时间1年以上成立时间不满1年大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经

37、销商基本工资（底薪现金津贴）中位中位低于市场低于市场奖金（提成）高于市场高于市场中位灵活福利高于市场中位低于市场低于市场长期激励（只针对总监以上职位）中位低于市场低于市场高于市场为岗位付薪,建立科学的薪酬结构以岗位价值为根底，建立薪酬等级以职位价值为根底的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位评估体系IPE3PC 41PC 55职级薪酬等级 薪酬结构 级别￥公平性/竞争性 分析 根据市场确定薪酬水平程序: 职位评估委员会/ 咨询参谋人力资源部 / 咨询参谋现行薪酬结构￥基准岗位经销商首先应建立企业内部的薪酬等级作为薪酬结构的根底，经销商首先

38、应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别然后，确定每一级的幅宽确定从上一级到下一级的中点增加率右图是一个薪酬结构的示意图级别薪酬水平标准工资美世运用国际职位评估系统工具IPE3，对一共6家经销商进行了职位评估STCL前期工程中，美世运用国际职位评估系统工具IPE3，对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为：辽宁奥通北京运通博奥北京亚之杰浙江奥通深圳奥德内蒙古奥捷2021年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有局部岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。根据经销商规模大小，将经销商分为3

39、类根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。根据IPE的评估规那么，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是：营业额销售收入5+维修产值15员工数量是指经销商全体正式员工的数量考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿；规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿；规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。销售部和二手车部岗位评估结果效劳部岗位评估结果其他部门岗位评估结果完成一个非常重要的转变经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法目标总现金收入水平确实定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定如何参照市场薪酬水平美世在工程前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对不同的小区，提供了相应的市场回归趋势线。经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据