基层主管培训讲义--绩效管理

1、绩效管理常见的问题 1、将绩效管理转化为绩效评估，将绩效评估转化为打分或评级 2、将评估看成是一年一次或一年两次的例行公式 3、绩效评估是根据人力资源部的安排进行的 4、大多数管理者认为自己的评估是客观的 5、评估表的错误 7、绩效面谈留于形式测 试 你能正确评估下属吗？P41学习目标 目标1、认知基层主管在绩效评估中的角色和作用 目标2、学会为下属设定绩效标准 目标3、学会克服等第评定的误区 目标4、掌握绩效面谈的技巧 为什么要进行绩效管理？晋升、奖励以及薪资调整的依据；强化已有的正确行为;通过制定方案克服低效率行为;增进主管与员工之间的相互沟通与了解;培训教育的依据。 学习内容 第一局部

2、绩效评估的难点 第二局部 建立绩效标准 第三局部 绩效观察 第四局部 如何进行等第评定 第五局部 绩效面谈 第一局部 绩效评估的难点 绩效评估，难在哪里 传统考核与绩效评估的区别 绩效期望的差异 中层经理在绩效评估中的角色与作用 绩效循环绩效评估难不难？难在哪里？制度不健全执行不得力绩效与奖惩没有严格挂钩绩效评估制度缺乏相应的“接口支持：职位说明/组织设计/职责划分/目标管理/鼓励机制评估方法和程序不合理不关心考核者训练复杂的人际关系背景/逃避心态关注控制和管理、不关注改进和辅导认同度不高观念落后，不了解制度和程序绩效管理双刃剑促进挫伤共识分歧协调矛盾积极消极传统考核与绩效考核的区别相关方面传

3、统考核绩效评估出发点过去过去、现在和将来目的为了考核而考核提升绩效次数一次/每年或两次多次/每年，随时主导者公司、HR部门全员参与连续性无绩效循环基层经理作用弱强关系上下关系绩效伙伴关系评估的含义评分或等第评定诊断绩效标准公司统一基层经理针对性人事沟通单向双向改进没有有 考核原那么明确化、公开化透明反响修正的原那么改进定期化与制度化重视可靠性与正确性真实可行性与实用性简单考核者训练原那么专业 绩效期望公司到达公司/高层预定目标为公司人力资源决策提供依据希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作绩效希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够起到主要作用希望将绩效结果奖惩、晋升、辞退等作为鼓励

4、手段 绩效期望主管了解下属对其职责、目标、任务的看法借以阐述对下属的工作评价和工作期望了解下属对于本人、对公司的看法和期望给下属解释和说明其工作成果的时机向下属提供有效的建议，帮助下属改进工作绩效共同探讨员工的培训和开发需求及行动方案 绩效期望下属加深了解自己的职责和目标获得说明困难或解释误会的时机成功和能力获得上司的赏识了解自己在公司的开展前景获得上司的帮助在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 绩效期望的差异主管的做法通过评估到达部门或自己的目的评估时下属时往往带有倾向性过高或过低宣扬自己或推脱业绩好时跨大自己的作用，业绩差时推脱责任成认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通人力资源部在绩效考

5、核中的角色政策制定者和参谋的角色对主管人员进行培训，提高评估技能监督本企业绩效评估体系的运行设法使绩效评价系统适用且不落后于时代主管的责任: 驱动程序提供员工年度业务目标与下属共同讨论和设计绩效标准观察和记录下属的工作行为屡次评估绩效通过正式面谈，了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识与下属共同制定绩效改进方案对下属进行辅导打分改进教练或参谋裁判或法官员工的责任协助开发个人业务目标为培训和开展方案作投入说明职业兴趣为目标的达成提供反响绩效循环注：绩效辅导实际上贯穿于绩效循环的全过程建立绩效标准观察行为绩效辅导评估反响面谈 第二局部 建立绩效标准 绩效标准的特征 谁来制定绩效标准 如何为下

6、属制定绩效标准 绩效标准特征具体的、可衡量的能够为人所知的事先清楚、无歧义符合组织目标的经过同意而制定的SMART原那么Specific -目标必须是明确的；Measurable-目标必须是可以衡量的Attainable-目标是可以通过努力到达的；Realistic-目标是可行的Time-limited-目标是有时间限制的谁来制定绩效标准？优点： 纵观全局 依据行业标准缺点： 出现“两层皮现象优点： 充分考虑部门工作特点 可以共同商定绩效标准 可以适应变化缺点： 水平不统一 公司的要求不易贯彻 随意性大由公司统一制定由各部门自行制定谁来制定绩效标准？天略绩效考核模式 由人力资源部设定公司层面的

7、绩效标准，在全公司范围内执行。这一局部比例一般占20%-30% 由人力资源部制定各部门设定下属绩效标准的“标准，以及相应的绩效考核政策、制度和程序 除公司统一设定的绩效标准外，其他绩效一律由直属上司设定 无论是公司层面还是直属上司层面，设定的绩效标准都必须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的 如何为下属制定标准需求分析：确定最重要、最关键的因素不恰当：面面俱到，失去针对性/恰当：根据关键要求和任职者现状事先沟通：确认理解，作出描述协调能力共同商定：达成一致，取得同意 上司草拟后与下属讨论/下属草拟后征求中层意见/分别草拟后讨论区别两类绩效标准 工作目标：非重复、非标准化的工作/标准性标准：重

8、复、标准、事务性、稳定 第三局部 绩效观察 绩效观察的障碍 如何进行绩效观察 绩效观察的方法 绩效观察的障碍绩效观察：直线经理有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果 的过程。包括观察行为、收集数据、做记录、分析等。目的、场景缺乏绩效观察会导致： 绩效评估时靠感觉感兴趣的、擅长的、最近/好/糟的、来往密切的 没有说服力以偏概全、不了解实际情况 绩效改进无法进行P44 -绩效观察包括对工作过程和工作结果两方面的观察 -直线经理只观察结果是不够的，必须观察过程 上司一般重结果轻过程/角度不同/信息不对称绩效观察的障碍：没时间、方法不当、没有抓住关键事件、没有将工作排序、没有及时记录 如何进行绩

9、效观察绩效观察的步骤： 收集哪些信息-事实工作结果：收集与组织目标、工作目标相关的信息-绩效不好的原因外部、内部/个人、配合/方案、执行/态度、能力-绩效突出的原因：许多直线经理常常忽略这一点 从哪里收集信息外部客户/内部客户/下属/自己/其他员工 记录什么-工作目标或工作标准的达成情况-下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬-证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据-当时为了改进下属绩效而做的努力的记录-关键的事件和数据 绩效观察的方法关键事件法P45工作日志待办单、周报表、月报表排序法 第四局部 如何进行等第评定 评估不等于等第评定 ?绩效评估表?分析 等第评定的常见误区 如何克服等第评定中

10、的误区评估不等于等第评定评估的目的在于诊断：下属绩效为什么好？为什么差？其中的差距在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补？重打分无视绩效诊断的原因： 评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗？ 打分或评级关系到下属的切身利益 无视绩效评估的日常性 混淆了“考核等级评分与“对工作成果评价的区别?绩效评估表?分析案例分析：表格及实例P49-50： 评估要素共同商定/明确/与目标一致 权重 评分等级-按评分要素打分-每个等级要有明确的定义-注意采用相同的标准绝对标准或相对标准要统一 绩效改进方案员工自身的改进/经理的协助/建议的培训方向或课程/期待实现的改进 签字仁慈或严厉分别对下属和上司分析利害关系的

11、原因/没有秉公持正，让感情左右了判断集中趋势：搞平衡/方法或程序错误光环效应：绩效标准模糊不清/中层经理不能秉公评分近期效应：不善于平时做绩效观察和记录自以为很公正-客观的不公正结果非表现、近期非以前、经常在一起、第一印象-有意的、人为的不公正个人恩怨盲目的性格理论等第评定的常见误区事先的沟通P52评估与绩效有关的方面对事不对人公开、公正、公平准那么如何克服等第评定中的误区最重要的：事先对考核者或评估者的训练 第五局部 绩效面谈 面谈准备 绩效面谈过程 负面反响技术 分析不进行面谈有了问题才进行面谈面谈流于形式现状：实际上：资深的、关系不错的听不到评价和反响-绩效评估结果的刚性-将绩效评估理解

12、为给自己打分-直线经理失去一个十分重要的管理杠杆许多下属有不断提高绩效的愿望，希望正式沟通下属没有正式沟通时机，就私下里议论被考核者的准备回忆绩效标准 对绩效有一个量化的评估分析得失的内在原因提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和方法理清事实考核者的准备回忆绩效标准和期望了解制度和流程/与人力资源部配合收集相关资料工作记录/职位说明书/年初的目标/他人的评价评分列出面谈提纲 -如何开场 -怎样谈下属的优缺点 -怎样告诉绩效评估成绩 -下属工作表现的事实和结果有哪些 -如何表达期望 -下属有不同看法时怎么办 -怎样提出绩效改进方案 -怎样让下属表达他的真实想法问题一：不准备提纲 不满

13、、争吵；无所谓；气氛和谐、问题潜伏问题二：只考虑“刺头怎么谈 问题积累下来；绩效难以改进问题三：对可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少 围绕过去讨论不休；改进方案空洞，留于形式 面谈策略业绩低业绩高态度低态度高堕落型安分型奉献型冲锋型态度低态度高良好沟通辅导奖励更高期望惩戒培训改进建议绩效面谈的过程按照评估顺序或标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和缺乏；不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；必须十分准确而清楚地表达对下属绩效的评估定量和定性；先就无异议之处进行沟通，然后再对有异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。必须注意：双方是带着不同

14、的心态和期望进入面谈的准确地表达了你的评估充分聆听了下属的陈述双方探讨了绩效的改进方案达成：面谈的步骤步骤一：陈述面谈目的正确的方式/不正确的方式-严肃地/陈述公司政策/准确说明面谈的目的步骤二：下属自我评估呈现下属立场/说明解释时机/了解分歧-摆功型过高的期望/无视绩效改进-辩白型强调客观因素/与其他人比较/希望多评价努力程度-观望型无所谓/看给别人怎么评/心存侥幸步骤三：向下属告知评估结果例：P54-简明扼要 -准确、清晰、不摸棱两可-定性和定量并重 -不要过多地解释和说明-利用事先设定的目标和绩效标准评价面谈的步骤步骤四：商讨下属不同意的方面要点一：从看法相同或相近之处开始两点好处、常见

15、误区 要点二：不要辩论辩论、争执、争吵、面谈失败 要点三：关注绩效标准及与此相关的事实面对下属不同意：-先发制人，立即弹压，特别是对绩效不佳的下属；-和颜悦色，百般安抚理解/平息/原因/比较/许愿/让步-辩论交流而不是说服；给下属时机不是强迫；你是裁判；错了就改-有效反响不同面谈气氛比较见后页 建立信任/描述性的/具体的/中肯的/关注未来/注意非语言沟通 步骤五：商讨改进方案见做一个好教练不同面谈气氛比较 彼此信赖 缺乏信赖 -轻松、自在 -紧张、急噪 -友善、温馨 -敌意、冷峻 -舒适 -不舒服、希望立即结束 -敢于开诚布公 -掩饰真话 -信任 -不信任、挑战和辩白 -倾听/明白/不计较 -

16、打断/不明白/怨恨 -对事不对人 -过分评价人 -理性、不指责和攻击 -情绪化、指责、攻击负面反响技术正面反响表扬、指出优点、认可与赞美、评分较高、气氛较好、理性负面反响批评、指出缺点、剖析根源、评分较低、气氛紧张、情绪化绩效不好的下属，一般的防卫反响P55消除防卫反响的方法： -注重平时的绩效辅导 -多给正面反响 -“夹心面包式反响 案例公司绩效管理现状和实施过程员工考核评估的内容结构要求个人态度、积极性等符合企业需要绩效=结果+过程主要检查是否按照要求的方式或努力积极的方式达成目标态度技能工作绩效关注结果的目标任务工作绩效考核关注过程和行为的技能与态度评估考核结果分析员工绩效分布曲线高低绩

17、效员工考核的结果，采用相对有效的二维分析方法进行分析，在部门负责人进行充分的沟通会议后，最终形成如右图所示的绩效分布曲线，有效地实现人员分类。考核结果应用管理决策根据考核的结果，公司和部门可以进行相对公平的员工薪酬分配、员工晋升与辞退，有效的岗位设置等人力资源管理决策。1、晋升2、大幅提薪3、高额奖金4、更多时机1、实施方案以提高绩效2、降薪或降级3、转岗4、淘汰考核结果应用改进绩效 分析员工绩效不佳的原因，有针对性地提供改善建议和指导，从而提高绩效。 能力问题（不能型）XX岗位绩效不佳的原因 态度问题（不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 理论培训 原因 改进建议与措施绩效提高 结

18、果考核结果应用技能提升HAVE培训、指导项目中学习PLANGAPNEED确认完成组织经营目标所需要的人力资源能力，建立能力信息库个人、部门核心技能的提升 -提升竞争力、提高绩效根据技能互补的原那么建设具有高效能的开发TEAM，并在此根底上不断地进行技能及其结构的优化组合，造就一批东软的最优团队人员的技能分层，淘汰不适合公司开展的技能和人员，引导和鼓励优秀员工不断开展业务单元绩效管理方案实施要点1、明确方案实施的对象范围职位类别；2、明确绩效管理和评估考核的指标和对应的标准；3、明确考核评价的方式和频度等；4、考核结果的应用；5、员工反响面谈；6、有效的宣导和跟踪。反响面谈的目的提供反响结果明确

19、期望讨论开展需求目标分解对部署的表现双方达成一致部署的职涯规划以及需要公司提供的帮助不同的公司、不同的岗位对能力和素质的要求不同指出部署的优点指出待改进的缺点双方就某项缺点之改进方案看法一致对部门未来一年的开展目标和工作方案达成一致部署的开展目标与部门目标进行有效的结合部门未来一年的开展目标的有效落实反响面谈的准备工作决定面谈的恰当时间决定最正确的场所、位置事先详阅绩效资料方案进行步骤事先通知面谈对象认真 充分准备充分的资料本次考核的结果报告部属的日常考核情况部属的典型行为案例考勤质量记录检查报告客户投诉信任务方案的完成情况等考核方案部门的结果报告部属的结果报告关键性事件典型行为有效的反响面谈

20、步骤询问部署考核之后的看法对于一年来的表现给与认可指出尚可改进的绩效之处讨论开展需求，就下一步行动达成一致以鼓励性、积极性口吻做结束倾听，不打断鼓励复述正面事实认可“辛劳具体赞扬鼓励改善及进步增强自我肯定少数一、两项引发自我检讨了解原因表达协助的意愿征求意见强化行动引发个人对未来的思考和规划激发部属站在高一层次的集体思维征求部门开展的意见“你愿意而不是“我要求扼要表达本次面谈带来的价值再次表达未来工作和生活上协助的愿望Thanks！关键行为LISTENRECOGNIZEIMPROVEADVISESUMMARY AND ENCOURAGE附:反响面谈表反响面谈的技巧-1塑造有助于双方信赖的气氛值

21、得信赖的气氛缺乏信赖的气氛自由自在舒适友善、真诚、温暖开放倾听被了解理解、包容建设性批评不破坏关系急躁、紧张、恐惧不舒服刻板、矫作、冷漠听训的感觉插嘴不被了解争辩、指责破坏性批评破坏关系反响面谈的技巧-2因才而异的面谈重点人材着重于个人开展与组织开展之契合给与挑战性的工作目标及意见征询、采用通过授权，加重责任及自主性空间人竭人在人财着重于如何表现具体绩效及所能得到之奖励或利益寻找突破绩效的症结，刺激其意愿开展和收益何者为重要,强化双方认知肯定忠诚和奉献着重于个人潜力开展与未来期许,给与必要之协助采取突破现状的具体做法着重于适应性机组已奉献的方向指出令人担忧的问题症结消除消极的态度给与适度的警示反响面谈的技巧-3内容和顺序的灵活原那么清楚