经理人的执行力--高绩效经理的12个执行习惯11

1、高绩效执行力管理主讲 ：郑甫弘 博士北京时代光华 特聘高级讲师BOSSWAY 博格创业与咨询机构 董事长香港大东方国际投资集团 董事厦门管理咨询协会 副会长 国家职业经理人资格认证 鉴定专家组成员美国TRAININGHOUSE国际机构 亚洲区导师美国TPI/MAP/美国国际训练协会PTT 国际认证培训师祝您获得成功！Email: 郑甫弘博士 Dr. Harvey Zheng 培训师导师 Director Trainer博格管理咨询公司 Bossway Consulting Company :/nEmail: 中国 厦门 吕岭路长安大厦18C/DTEL：经理人执行力思维经理人必须理解的企业执行力

2、机制经理人执行力提升与延伸课程主题第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS第一讲 关于经理人的执行力执行力三个思维：1、蓝海思维2、系统思维3、战略思维第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EX

3、ECUTIVE HABITS执行力三个思维：1、蓝海思维2、系统思维3、战略思维经理人素质与技能团队精神公司战略目标 关键绩效指标(KPI)管理平台心理素质职业化心态专业知识与技能品牌文化组织制度薪酬绩效经营管理团队生产研发等业务团队市场与效劳团队 中国经理人必须关注的三件大事1、创新战略： 红海与蓝海思维； “蓝海战略红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规那么是的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常

4、规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。蓝海那么意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的时机。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的 。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规那么还有待建立。蓝海的利润和增长效果 红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系尤伯罗斯DELL新规那么 中国经理人必须关注的

5、三件大事 2、把企业人力资源转化为企业人力资本； 应用系统思维 解决问题根本解：今日的解成为明日的问题 应用系统思维创新 杠杆解：麦当劳的“家庭方案 FAMILY PLAN 中国经理人必须关注的三件大事 3、战略执行力；BOSSWAY 博格黄金着陆点创业期成熟期成长期第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS执行力认知：1、长青方案2、系统思维什么是执行力? EXECUTION长青

6、计划研究报告分析长青划计 长青方案开始于1996年，参与的人员包括50多位知名学者和咨询参谋，对40个行业的160家企业在19861996年期间采用的200多项管理实务进行分析、整理。 经过研究，我们确实找出了真正影响企业绩效的管理实务。换言之，我们现在可以肯定地说，只要改进特定的管理实务，就能够保证公司的绩效优异。同样，如果那些管理实务执行得不好，绩效一定会变差。42什么对企业真正有效 What Really Works The 4+2 Formula Sustained Business Success迈克尔波特詹姆斯钱皮汤姆彼得斯 一致推荐 威廉乔伊斯（William Joyce)(美）

7、尼汀诺瑞亚（Nitin Nohria) 著 张玉文 译 布鲁斯罗伯森（Bruce Roberson)机械工业出版社China Machine Press42 管理方程式战略管理执行管理企业文化组织结构人才管理领导管理创新管理兼并与合作四项主要管理实务四项次要管理实务问题：世界500强中高级经理人最多的来自什么学校？西点原则研究报告分析西点，另一所哈佛！西点五大法那么服从（OBEDIENCE）军规1 无条件执行军规2 工作无借口军规3 细节决定成败西点五大法那么团队（GROUP）军规5 荣誉原则军规6 受人欢迎军规7 善于合作西点五大法那么激情（ENTHUSIANSM）军规9 只有第一军规10

8、敢于冒险军规11 火一般的精神西点五大法那么牺牲（SACRIFICE）军规13 勇敢者的游戏军规14 全力以赴军规15 尽职尽责军规16 没有不可能西点五大法那么信仰（ON BELIEF）军规18 敬业为魂军规19 为自己奋斗军规20 理念至上军规21 自动自发暗示执行与执行力定义 决 策目标/计划结 果执行执 行 力能 力手 段执行是什么?企业执行力四大障碍:企业战略没有坚决执行策略实施不能准确执行组织运行不能严格执行没有建立有效执行文化执行为什么是企业成长的关键？战 略文 化组织执 行策 略执行对于企业的意义 经理人执行力模型信念行为成果IQ -Intelligence QuotientE

9、Q Emotional QuotientPQ/HQHealth quotientCQEconomic QuotientLQLawful QuotientSQSpirit QuotientAQAnti-frustrated QuotientTQteam QuotientXQ(execution Quotient)执行商数执行力的典范?致加西亚的信?我们会问 加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？ 问题是我们“问得太多，做得太少。 什么是战略执行力 STRATEGY EXECUTION 打造执行力平台策略制定可执行的战略培育执行力文化执行 团队（

10、终极执行者） 流程（程序与计划） 控制（权力与权威） 组织（制度与体系） 执行第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、战略执行棒2、经理人执行语言13、权威执行链第二讲 高效执行的企业执行策略上1、设计“战略执行棒“战略执行棒的含义： 让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。衡量（平衡计分卡)执行战略绩效将

11、战略转化为执行语言整合资源以提升绩效将战略演化为员工的日常工作战略性反馈与学习培育执行性文化战略执行传送带有效执行语言一：用措施说话案例：“直呼其名运动”没有战略执行语言压力上传通过战略执行语言向下传递压力授权反授权高层经营者中层管理者基层管理者一线员工2、设计“权威执行链“权威执行链的含义： 为了让各级管理者特别是中层经理有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创立一系列相互支持的权力Power和权威Authority系统。经理法定权处罚权专长权认同权奖励权经理的权力来源诚信权威（个人处事方式带来的品格力量）承诺权威（个人创造的事物带来的权力-所有权力量）影响力权威（来自个人关

12、系和联盟的力量）资讯权威（来自掌握事实、数据和信息的权力与影响力）专业权威（来自个人能力、专门技能或独特技巧所带来的权力）职位权威（组织上的工作、职务、地位的权力以及被授予的预算和决策权等）衡量经理权威的六种尺度权威与权力的三个特性强制性：高效率与下属抗拒的矛盾；潜在性：威摄力与影响力的互补关系；职务相关性：用多滥用权力与用少不负责任的矛盾。权威执行循环目标权限评价经理权威管理6要点认同可以产生权力，但权力不能产生认同；权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力；有权不用或没有有效用权，那么权力对下属影响有限；授权是必要的，但权力不能用来鼓励；权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉；经理用权

13、必须建立在一个领导权限体系之上。 “只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的?丛林法那么?第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、制度执行轴2、经理人行为动能3、文化执行圈第三讲 高效执行的企业执行策略下3、设计“制度执行轴“制度执行轴的含义： 企业通过领导行为、团队信念和制度执行举措培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成

14、为中层经理的执行工具。让制度释放“执行能量执行能制度制度执行措施团队信念动能领导行为动能释放执行能量员工行为经理行为员工行为员工行为员工行为制度制度执行轴规矩趋向人治，制度趋向法制；领导者的规矩可能破坏制度的权威，员工的规矩可能淹杀制度的推行；事前：让规矩制度化； 事中：让制度行为化； 事后：让行为习惯化。制度与规矩的关系认知如何让制度产生执行效益？三株的“误报道危机肯德基的“苏丹红危机三株与肯德基的危机管理制度执行效益经理如何用“制度？尊崇并彻底理解制度用行为宣导制度并成为典范让制度变成部门的共同语言4、设计“文化执行圈“文化执行圈的含义： “文化执行圈是一种让组织充满执行意识的有活力的文化

15、气氛。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。文化如何形成力量？案例：一个学习型文化执行圈的形成执行文化的价值 执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著而牢不可破的。第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、目标执行法2、经理人执行语言23、经理人执行语言3第四

16、讲 科学管理的执行行为执行习惯1:目标执行管理法萨盖定律：戴一块手表的人知道准确 的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。英国心理学家P萨盖？有效执行语言二：用数字说话案例：模糊管理哲学与执行力要功绩不要苦劳指标管理的力量“尽快把方案做完 “你一定要把这件事做好！”？“明天下午3：00之前把方案做完经总监审核后交到客户手里中层经理找准自己的“参照物，聚焦部门绩效目标；帮下属设定“参照标杆，让下属直奔目标。找准“参照物科学管理行为的第一个前提：中层经理必须学会 用数字说话！执行习惯2:用标准执行“SOP管理法 (Standard Operation Procedure)矫正行动订立标准（SOP)

17、量度表现比较表现及标准标准的力量案例：中西餐的推广为何差异如此之大？有效执行语言三：用标准说话案例：空调安装工的服务标准科学管理行为的另一个前提：中层经理必须学会用标准说话！第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EXECUTIVE HABITS1、团队执行法2、经理人团队认知3、经理人必须成为 “团队领袖第五讲 作为领袖的执行行为执行习惯3:用团队执行经理如何定义团队什么是团队?哪些是团队?哪些不是团队?为什

18、么? 1、足球队、旅行团、学校班级、候机旅客、龙舟队 6、公司部门企业团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，到达共同的目标。什么是团队？“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。追求高绩效的共识共担责任的承诺互补的优势技能共同的行为规范清晰的共同目标称职的团队队员与领袖高素质团队六大基准外在：制度守那么内在：信念、信任与沟通塑造“感召力的要点人格魅力，坚决的信念、信仰和意志力；感召语言和感召肢体语言；亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟；4.关注团队成员的利益、方向、开展和情感。

19、绩优团队需要卓越的团队领袖！TeamLeader教练舵手精神典范沟通媒介参谋太阳绩优团队需要优秀的团队成员！知道和理解团队的目的、目标及其考核方法。同时，能积极把个人目标和团队目标进行整合。当个人利益和团队利益发生冲突时，能够顾全大局。积极参加团队会议，在会上积极提出建议、提供信息、分享经验，同时，能积极倾听其他成员的意见和建议并信赖他们。各种方案和行动一经达成共识，积极接受，并主动承担任务，并且高质量地完成任务，同时，对团队领导和的其他成员给予积极的配合和有效的支持。成认并感谢其他队友为团队所做的奉献和给自己提供的帮助。不但能够自律，而且相互催促，维护团队制度和流程的尊严。不但能够自我学习，

20、而且能够团队学习，为在团队成员之间形成不断提升的互补技能而做出奉献。不但努力提升自我意识，而且能够积极增强团队意识，为提升团队队员之间团队角色的兼容性和队友之间的信任感做出积极的奉献。Step 1 团队总发动；Step 2 明确团队基准；Step 3 打造团队领袖；Step 4 让个人融入部门共同目标；Step 5 建立部门共同行为标准；Step 6 从群体到团队；Step 7 让部门成员技能互补；Step 8 强化团队执行力；Step 9 建立部门团队鼓励与责任共担；Step 10 持续执行力。高效部门团队十步法执行习惯4:用活力执行感受工作的乐趣：让自己“激情起来；带给下属和客户好心情：让

21、你的下属和客户同样置身于“激情之中！随时关注下属的需要 ；选择你的态度。活力鼓励法：部门不止“一个脑案例：建立“部门活力营 执行习惯5:用竞争和荣誉执行据说10只犬通过竞争才能产生一只獒；狼灭鹿弱，狼强鹿壮；竞争出强者，竞争有永恒的魅力。 犬獒效应法：给部门创造一个竞争的环境：创立协作竞争的部门文化；建立简单易行的绩效评价机制；让荣誉变成信念。经理如何运用竞争的魅力：第一讲 关于经理人执行力第二讲 高效执行的企业策略上第三讲 高效执行的企业策略下第四讲 科学管理的执行行为第五将 作为领袖的执行行为 第六讲 作为经理的执行行为 高绩效经理的管理执行力课程结构HIGH-PERFORMANCE EX

22、ECUTIVE HABITS1、反授权管理2、安肯自由量表3、猴子管理法 第六讲 作为权力者的执行行为执行习惯6:用骨干执行 下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上级主管，这种情形称为反授权。反授权的含义： 发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。反授权管理法：如何杜绝“反授权？情景演练：经理工作法经理人执行利器“猴子管理法”管理者时间管理四大要素老板占用的时间外界占用的时间自己占用的时间组织占用的时间自己占用的时间部属占用的时间可支配时间什么是猴子？ “猴子就是经理与部属谈话结束后的下一个步骤，猴子不是问题

23、、工程、方案或时机，猴子只是解决问题，进行工程方案或是投入时机的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。何谓猴子?“猴子就是双方谈话结束后的下一个步骤.欧阳经理的管理风格欧阳的困 扰上官经理的管理风格上官的时 间猴子管理关键要点明确谁是猴子的主人；让猴子回到主人背上；训练你的部属如何养猴子；教练式经理的目标：禁止第一、二层级；明确把猴子养好的标准；鼓励并协助部属完成工作，给予成长感和成就感。执行习惯7:用分权执行部门可以不只“一个官；从官本位转向事本位。执行官管理法：执行习惯8:用督导执行设置“进度审查点50%100%任务完成时限0%123456789时间任务完成程度计划进度纠正行动实际进度实

24、际完成时间上级时限 安全区间监督工作进展，但尽量防止干预下属的具体工作；在确有必要的时候才提出意见或提醒；确认执行绩效，兑现奖惩。经理督导中的监控技术：经理督导的关键步骤明确督导任务设置督导审查点评估执行绩效纠偏：指导与辅导 第七讲 作为教练者的执行行为执行习惯9:用咨商执行 经理根据工作的实际情景，运用指导、辅导、参谋或教练咨商手段促进有效执行的管理方法。咨商管理法的含义：管理模式监控执行公司规章制度定出公司的长远目标和策略教练发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心凝聚团队的动力顾问让新同事了解公司的运作传授经验给予解决方法辅导支持被情绪影响工作的员工处理冲突的情况如何提升经理的咨商能力？练习

25、：经理的咨商能力团队角色外向内向以任务为中心以人为中心表达型(孔雀型）喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅和蔼型（树熊型）温和诚恳人和为贵持续力强规律性高 支配型(老虎型)具权威性结果导向有决断力自信心强分析型（猫头鹰型）条理分明重视纪律责任感重讲究细节执行习惯10:不在场执行法 “对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。美国管理学家 R洛伯如何让经理的执行力延伸？案例：两个不同的 执行习惯11:用动力执行 奥尼尔定理 :所有的政治都是地方的。美国前众议院院长 奥尼尔启示点：所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源 。信息动力物质动力精神动力现代管理的三大根本动力执行习惯12:用工程执行 经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等把执行任务运用工程运营的方法与手段到达有效执行。工程管理法的含义：把日常工作工程化；建立部门工程文化意识 ；建立部门工程协作圈或跨部门工程协作圈。经理如何运用工程执行？策略一 建立任务组 。当多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段： 建立任务组。任务组是因一个问题的出现而由