胜任力模型的建构实用教案

1、大纲(dgng) 一、前言 二、胜任力模型简介 三、常见的胜任力模型简介与其考虑 四、胜任力模型建构方法(fngf) 五、胜任力模型建构实务分享第1页/共61页第一页，共61页。前言(qin yn)为何要导入胜任力？对公司的好处:组合人才对个人的好处：指明努力方向对管理者的好处：集中优势(yush)资源进行培训 与实际绩效的关联 第2页/共61页第二页，共61页。胜任(shngrn)力简介 什么是胜任力？ 1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构(ji u) 4.胜任力在人力资源上的运用第3页/共61页第三页，共61页。 Compentency 胜任(shngrn)力第4页/共61

2、页第四页，共61页。 胜任力的由来 麦克里兰 1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来）-欧洲（比较成功）-访谈、对比-几项重要的能力差异-“跨文化敏感度” 根据优秀外交官列出了几项必备能力-优秀外交官模型-作为标准(biozhn)选拔外交官-能够成功留任。第5页/共61页第五页，共61页。胜任(shngrn)力理论1外显行为(xngwi)潜在(qinzi)特征技能技能知识知识自我概念自我概念特质特质动机动机是高绩效者绝对所需要的但并不足够是成就大事的重要推手冰山模型第6页/共61页第六页，共61页。胜任胜任(shngrn)(shngrn)力理论力理论2 2个人(g

3、rn)特质行 为 工作(gngzu)绩效绩效意图 行动 结果动机 特质自我概念知识因果流程理论第7页/共61页第七页，共61页。胜任(shngrn)力的结构 胜任力 的结构 名称 定义 行为 发展方式 事例（STAR） 问题题库(t k) 面谈 360评鉴第8页/共61页第八页，共61页。胜任胜任(shngrn)力力第9页/共61页第九页，共61页。战略、胜任(shngrn)力、人力资源关系系统图愿景、使命、价值观、目标愿景、使命、价值观、目标战略战略工作计划工作计划胜任力模型与架构胜任力模型与架构工作工作/任务任务工作所需胜任力工作所需胜任力绩效指标绩效指标工作中行为工作中行为绩效管理系统绩

4、效管理系统+培训发展系统培训发展系统内容(nirng)方法(fngf)第10页/共61页第十页，共61页。三、常见的胜任(shngrn)力模型及其考虑点 1、胜任力特性与类别 2、常见(chn jin)的胜任力种类 3、常见(chn jin)的胜任力模型种类第11页/共61页第十一页，共61页。胜任力的特性1 从胜任力本身来说： 1. 胜任力是可以被具体定义的。 2. 胜任力是可以被观察、被衡量的。 3. 胜任力是有一组实际具体行为的。 4. 胜任力有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据工作、任务(rn wu)不同而巧妙运用的。胜任(shngrn)力的特性第12页/共61页第十二页，共61页。

5、胜任力的特性2从 胜任力拥有者来说：1. 胜任力是可以(ky)被培训、发展及文化影响而提升、改变的。2. 胜任力与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越绩效的。3. 胜任力是会随着职涯改变的。第13页/共61页第十三页，共61页。胜任力的特性3 从公司、组织来说： 1.不同的产业(chny)需要不同的 胜任力。 2.不同的公司需要不同的 胜任力。 3.不同的管理层级需要不同的 胜任力。 4.不同的组织功能需要不同的 胜任力。 5.不同的工作、任务需要不同的 胜任力。 6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的 胜任力。第14页/共61页第十四页，共61页。胜任(shngrn)力 的分类1 Spenc

6、er&Spencer(1993)将胜任(shngrn)力区分为五种基本特质1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。5.技能(skill):执行某特定任务的能力。胜任(shngrn)力的分类第15页/共61页第十五页，共61页。胜任力 的分类2Byham&Moyer(1996)则认为： 胜任力 是指一切与工作成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以(k

7、y)被分类的。 因此，他们进一步地将胜任力区分为：行为胜任力（behavioral competencies)、知识与技能胜任力（knowledge/skill competencies）动机胜任力（motivational competencies）等三类。第16页/共61页第十六页，共61页。胜任力 的分类3DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内胜任力可依组织层级及适用范围分为：1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】2.管理(gunl)阶层所必须具备的【管理(gunl)胜任力】3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】第17页/共61页第十七页，共61页。1.核心胜

8、任力C(Core)指全公司每一位员工都需要(xyo)拥有的胜任力全面性的文化性的态度性的较难训练甄选门坎第18页/共61页第十八页，共61页。2.管理胜任力M（Managerial）指执行管理工作时所需要(xyo)拥有的胜任力因应组织需求，分层级的实务面的可训练的甄选、晋升门坎第19页/共61页第十九页，共61页。3.功能胜任力F指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力依专业区分依部门区分技术、知识居多( jdu)可培训的（OJT）可测试的（证照制度）第20页/共61页第二十页，共61页。4.可携式胜任力P（Portable）指依组织部门专业区分，但各部门都需要跨部门有共通性技术、知识(zh s

9、hi)居多可培训的（OJT）可测试的（证照制度）第21页/共61页第二十一页，共61页。 3.常见的胜任(shngrn)力模型种类 C(Core) C.M.F(Core ,Managerial,Functional) C.J(Core +Job) J(Job)第22页/共61页第二十二页，共61页。胜任(shngrn)力行为编写注意事项11.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关键行为。2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉相传(y mi xing chun)所串联。3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记忆或拗口。4.若名称、定义已有约世俗成或一般性

10、之解释时，则宜配合之，不宜另立定义制造混淆。5.一组关键行为以4-7项较为恰当。第23页/共61页第二十三页，共61页。胜任(shngrn)力行为编写注意事项26.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述(mio sh)。8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同仁在应有之行为表现。10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性，或困难度能由浅渐进至深。11.关键行为应是该职位可以展现的行为。第24页/共61页第二十四页，共61页。行为架构与呈现(chngxin)方式一

11、、由浅至深4-7项一组行为1、实务运作时，由实用单位自行(zxng)订定之（范例一）-楼面主管名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为A.处理事情能从各种不同角度看问题。B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。C.具有承担风险的胆识与自信。D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。E.发掘潜在问题或机会。F.找出业务相关资料的趋势或关联性。G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。第25页/共61页第二十五页，共61页。2、依行为程度(chngd)给不同的分数（范例二）名名称称问题分析与解决问题分析与解决定义

12、能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。5.发掘潜在问题或机会6.找出业务相关资料的趋势或关联性。7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。第26页/共61页第二十六页，共61页。（二）分层级(cn j)：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练程度1、先分行为类型，再依行为程度（范例三） 名称名称沟通沟通行为特征A.对他人了解之深度对他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；A.0

13、不适切，为显现对他人明确的洞察力，A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。A.2 情绪和内容两者都了解A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉B.倾听与回应他人倾听与回应他人B.-1缺乏同情心冒犯他人B.0不适切或未显示出倾听之意。B.1倾听，听出他人的感受或涵义B.2表现出愿意倾听，刻意营造谈话机会，第27页/共61页第二十七页，共61页。2、共项一组行为(xngwi)，每一层级2-3个行为(xngwi)（范例四） 员工员工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。

14、管理者管理者能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。领导者领导者对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助优质优质(yuzh)意识意识第28页/共61页第二十八页，共61页。3、各自独立一组行为(xngwi)，部分重复或完全独立（范例五）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为1.专员1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。关键行为2.资深专员1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘

15、潜在问题或机会。3.找出业务相关资料的趋势或关联性。第29页/共61页第二十九页，共61页。4、依程度对应(duyng)行为（范例六）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为学习阶段1.处理事情能从各种角度看问题。关键行为应用阶段1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。2.具有承担风险的胆识与自信。关键行为熟练阶段1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。关键行为教导阶段1.找出业务相关资料的趋势或关联性。2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。第30页/共61页第三十页，共61页。胜任力字

16、典(zdin)应有的内容目录核心胜任力领导胜任力管理(gunl)胜任力功能胜任力可携式胜任力第31页/共61页第三十一页，共61页。行为(xngwi)的实务展现：STARS/T 情况(qngkung)/任务（Situation Task） A 行动（Action）：关键 R 结果（Results） 第32页/共61页第三十二页，共61页。四、胜任力模式建构(jin u)方法1.常用的建构胜任力模型方法(fngf)简介2.常见的胜任力模型简介与其考虑3.胜任力行为编写注意事项第33页/共61页第三十三页，共61页。建立胜任力模型(mxng)的方法1.专家(zhunji)调查法2.工作能力评鉴法3

17、.专家(zhunji)会议法4.联合探索法5.标竿法6.客制化标竿法7.测验切入法8.自立自强法第34页/共61页第三十四页，共61页。1.专家调查法由胜任力研究专家通过问卷、观察、或访谈等方式(fngsh)，来找出企业的胜任力模式。第35页/共61页第三十五页，共61页。2.工作(gngzu)能力评鉴法此方式是由哈佛大学Dr.McClelland等人发展，其流程共分为五大步骤：定义绩效指标、取样、关键时间访谈、发展能力模式、以及经验能力模式。Dr.Spencer（1993）在其Competence at Work一书中将其执行流程分为六个步骤：定义有效的绩效指标、选取样本、数据搜集、确认工作

18、(gngzu)之任务及其胜任力需求、验证胜任力模式、以及应用。第36页/共61页第三十六页，共61页。Spencer & Spencer 工作工作(gngzu)能力能力评鉴法评鉴法绩效(j xio)标准确认(qurn)样本选取资料收集行为事例访谈360度评价专家系统数据库观察第37页/共61页第三十七页，共61页。Spencer&Spencer工作工作(gngzu)能力能力评鉴法评鉴法工作(gngzu)任务工作(gngzu)胜任力需求验证(ynzhng)胜任力模型应用完成工作的要求执行工作表现优越者之特质胜任力模型关键事例访谈测验评建中心评量甄选训练事业发展绩效评估接班人计划训

19、练、专业发展项目之评估第38页/共61页第三十八页，共61页。3.专家会议法专家会议法可以分为以下四个步骤(bzhu)：1.专家会议2.确认关键事例，3.数据分析，4.验证胜任力模式专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导入专家）、顾客、该工作或职位表现优秀的员工等。第39页/共61页第三十九页，共61页。Dr.Spencer专家(zhunji)会议法流程图专家(zhunji)会议关键事例(shl)面谈资料分析效标验证定义（脑力激荡发）： 1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标） 2.胜任力 基础

20、工作上必备 卓越表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 填写胜任力需求调查问卷 小组会议讨论并达成共识第40页/共61页第四十页，共61页。4.联合探索(tn su)法将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索(tn su)方式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。第41页/共61页第四十一页，共61页。联合(linh)探索法实例资料交集文献(wnxin)探讨问卷调查+专家(zhunji)会议量表编制预试分析建立正式量表正式施测结果分析确认胜任力建立初步架构修正架构发展问卷初稿重要性分析4.0 3.82内部一致性分析信 度a0.7项目分析高、低分组P0.05效度分析验

21、证、探索因素分析效标关联效度分析工作绩效人口统计变项第42页/共61页第四十二页，共61页。数据(shj)收集分析实例1远西领导能力商品知识、市场敏感度信心、企图心、同理心、亲和力六月活动的掌控、业绩的督促、人员控管、单位协调能力商品知识、商品规划、促销活动熟悉商品趋势热情有活力、处理顾客抱怨明快、沟通能力强公司名称 管理胜任力 专业(zhuny)胜任力 人际胜任力第43页/共61页第四十三页，共61页。数据(shj)收集分析实例2受访者（主管职务代级表）受访者（主管职务代级表）王小明指导下属、领导统御、判断力、推动力流行趋势商品陈例沟通协调谈判顾客服务李大华内部管理商品知识、陈例知识、相关法

22、令、专柜合约沟通能力、情绪管理第44页/共61页第四十四页，共61页。5.标竿法引用产业标杆相对应职务资料直接(zhji)套用资料来源合法性适用性运用能力第45页/共61页第四十五页，共61页。6.客制化标竿法透过顾问公司引进胜任力技术( jsh)与标杆资料，根据组织现有状况修正，以符合组织需求。费用考虑技术( jsh)承接能力后续应用能力第46页/共61页第四十六页，共61页。7.测验切入法透过企管顾问公司提供胜任力相关测验建立( jinl)胜任力系统。测验分析焦点会谈建立( jinl)常模第47页/共61页第四十七页，共61页。8.自立自强法透过承办(chngbn)人员自我学习，引进胜任力

23、技术与参考资料，根据组织现有状况建立胜任力系统。学习计划导入计划学习与应用能力公司支持程度第48页/共61页第四十八页，共61页。五、胜任力模式建构( jin u)实务分享全面导入单一职务借助量表第49页/共61页第四十九页，共61页。C.M.F核心、管理、功能胜任力循序(xnx)建立 全面推动 以公司、组织及工作需求为主 透过(tu u)IDP满足个人组织需求第50页/共61页第五十页，共61页。C.J（Core+Job）核心）核心+关键关键(gunjin)工作胜任力工作胜任力 资源有限(yuxin)运用 配合领导力提升 针对关键人才 建立战略成果第51页/共61页第五十一页，共61页。C.J（Core+Managerial）核心）核心+管理管理(gunl)胜任力胜任力 资