项目领导力7.0

1、Project Management卓越项目领导力Based on PMBOKkick-off Meeting尽量邀请高层到场项目有何重大意义公司为何启动项目明确利益明确利益建立关系建立关系启动注意启动注意项目启动会涉及到哪些项目关系人每个SH会给与何种帮助他们最在乎哪些信息如何与他们保持沟通介绍团队成员突出强调他们带给项目的能力和利益彼此的汇报及隶属关系做一个高效率的有领导力的项目经理将你的工作经验上升到方法论的层次掌握项目管理中最关键和核心的概念学会定义权衡项目各因素的优先级别学习领导驱动项目成功的策略和方法项目目标项目实施工具：计划、执行项目实施工具：计划、执行项目管理工具、计划、跟踪、

2、考核、纠偏项目管理工具、计划、跟踪、考核、纠偏项目管理驱动策略，优先级排序项目管理驱动策略，优先级排序项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域项目管理成熟度认知、可重复可复制的知识积累项目管理成熟度认知、可重复可复制的知识积累项目战略项目战略项目流程、项目组织结构、多项目管理项目流程、项目组织结构、多项目管理战略级战略级执行级执行级项目定位管理级管理级专业级专业级你正在做项目管理的工作你暂时还没有掌握方法论你不喜欢行话深奥的理论项目管理不是门神秘艺术任何简单事情不代表容易项目假设第一天第一天第二天第二天项目概念项目管理的背景项目的流程项目管理程序简介项目管理案例启动阶段可行性分析项目目标设定干

3、系人分析项目团队确定范围计划阶段工作分解及任务分工费用控制计划工作日程表风险管理计划执行阶段项目环境项目沟通管理监督进度应对变更验收移交项目计划2.0 计划阶段计划阶段3.0 执行阶段执行阶段1.0 启动阶段启动阶段1.1项目声明项目声明2.1分解工作分解工作3.1创造环境创造环境1.2明确利益明确利益1.3建立组织建立组织1.4确定范围确定范围项目管理流程2.2安排顺序安排顺序2.3制定日程制定日程2.4优化限制优化限制2.5风险计划风险计划3.2监督进度监督进度3.3应对变更应对变更3.4验收移交验收移交3.5终结项目终结项目 项目组名 组织领导 项目经理 质量控制 项目文档 时间控制 项

4、目名称Project Management项目管理概念项目定义在一段时间之内为完成一个独特的目标所进行的努力的过程。PMBOK承办春晚春晚节目语言类歌舞类小品项目分类相声项目管理为达到项目目标所必须执行的活动进行启动、计划、执行、控制、收尾的一系列过程。项目应用已知过程未知过程未知目标已知目标拍脑项目面子工程过程管理运营控制项目管理流程控制项目管理风险控制项目管理对组织的意义以成果为导向的驱动流程以成果为导向的驱动流程临时团队联合工作的策略临时团队联合工作的策略全方位协调优势资源的方法全方位协调优势资源的方法快速满足日益更新的客户需求快速满足日益更新的客户需求挖掘员工潜力使用人力资源挖掘员工潜

5、力使用人力资源项目三角形项目三角形项目三角形质量（绩效）质量（绩效）时间时间成本成本最重要的是技术性能，神州五号飞船必须到达指定高度，并将宇航员安全送回着陆点。最重要的是技术性能，神州五号飞船必须到达指定高度，并将宇航员安全送回着陆点。该飞船发射项目中第二重要的是进度，在不影响性能的前提下，越快越好，该飞船发射项目中第二重要的是进度，在不影响性能的前提下，越快越好，团队成员花费非常多的时间用无人飞船来测试技术和支持系统，以确保性能有效。团队成员花费非常多的时间用无人飞船来测试技术和支持系统，以确保性能有效。虽然项目团队和政府机构都重视成本，但每个人毫无疑问都意识到质量和工期虽然项目团队和政府机

6、构都重视成本，但每个人毫无疑问都意识到质量和工期比成本重要，该项目的成本估计为比成本重要，该项目的成本估计为22亿美元，该数字还不包括间接成本。亿美元，该数字还不包括间接成本。项目三角形9. 项目采购管理采购计划编制议标计划编制议标合同商选择合同管理合同终结8. 项目风险管理风险识别风险量化风险应对措施设计风险应对措施控制7. 项目沟通管理沟通计划编制发送项目信息执行情况报告项目总结6. 项目人力资源管理项目组织计划编制获取项目组成员建立项目组5.项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制4. 项目成本管理资源计划编制成本估算制定预算成本控制3. 项目时间管理项目工作单元定义项目工作单元排序历时

7、估算进度计划编制进度计划控制2. 项目范围管理立项项目范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制1.项目整体管理项目计划制订项目计划实施整体变更管理知识领域启动过程组计划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作实施 整体变更控制结束项目或 阶段项目范围管理收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围项目进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动历时制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理识

8、别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理识别风险实施风险定性分析实施风险定量分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购过程组与知识领域总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目组织结构-职能型项目组织结构-项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目组织结构-矩阵型总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员项目协调你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向

9、你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？A.集中办公B.项目型C.矩阵D.职能型问题权重权重罗玉凤罗玉凤曾轶可曾轶可芙蓉姐姐芙蓉姐姐郭美美郭美美美貌身材厨艺风险身价合计项目评价标准协议控制结束开始和说明计划执行交流形成项目图表明确有关部门明确里程碑分析形式,可行性研究选择核心队伍风险分析,意外事件应对计划形成评价标准发展核心队伍项目干系人工程或阶段计划建立工作分析结(WBS)责任图任务网络计划甘特图风险分析和意外事件应对计划预算详细计划完成任务解决资源纷争数据报告项目干系人管理计划调整重要阶段控制计划审计/总结完成计划证明吸取

10、经验教训项目操作流程Project management项目启动阶段项目启动过程2.0 计划阶段计划阶段3.0 执行阶段执行阶段1.0 启动阶段启动阶段1.2项目声明项目声明2.1分解工作分解工作3.1创造环境创造环境1.3明确利益明确利益1.4建立组织建立组织1.5确定范围确定范围项目管理流程2.2安排顺序安排顺序2.3制定日程制定日程2.4优化限制优化限制2.5风险计划风险计划3.2监督进度监督进度3.3应对变更应对变更3.4验收移交验收移交3.5终结项目终结项目1.1可行分析可行分析1.1 SWOT Analysis战略SWOT管理方式、战略思路、组织构架、产品质量中国啤酒第一品牌重筑的

11、管理架构良好的信息化机构 啤酒明显的地域性营销人员的水平与素质策略的制定与执行企业文化底蕴不足政府的大力支持 青岛啤酒上市后市场机会较大增发新股给青岛啤酒的发展带来新机遇 加入WTO后愈加激烈的市场竞争价格链上的劣势厂销分离渠道管理不健全SWOT AnalysisS (strength)优势 高学历,计算机公司中级主管无负债,收入稳定,房租收入有房屋,汽车,股票投资一人独居,爱干净,整理家务一级棒爱读书,求知欲强,喜欢分享知识IQ,EQ高,逻辑分析强有同理心W (weakness)劣势年纪稍微大一些不大懂得体贴不大会献殷勤讨女孩子喜欢不能忍受情绪化,不会思考,依赖性强的女孩对婚姻问题考虑太多妈

12、妈有点不好应付O (opportunity)机会30-35岁女孩追到的几率比较高社会上对单身大龄男生没什么歧视接触人很广很多人说要给自己介绍女朋友T (threat)威胁似乎不大容易找只能靠介绍有很多合适的女生并不想结婚SWOT AnalysisOn-job Application # 1SWOT分析表项目：项目经理：项目的优势项目的劣势促成项目的机会威胁项目的因素1.2 项目声明 声明：根据项目内容，写下一个简短的陈述句。 目标： 质量 时间 成本 范围 帮助厘清项目的主要目标 协助建立需要进行某个项目的初期共识项目声明 声明：创建一个网站，方便客户搜索产品目录，订购产品，申请特殊的产品和服

13、务。 目标： 质量：网站打开速度快捷（少于5秒），实时连接、跨平台工作及不受个别浏览器限制， 客户可以浏览不超过四个页面就能够找到特定的产品并下单订货， 网站要与公司现有的账目结算系统有机结合。 时间：3个月（2014年4月1日6月30日） 成本：500万 范围：需求确认、方案涉及、网站开发及测试、网站发布、编制使用手册、员工培训目标信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005目标优化矩阵约束条件优先矩阵优先级高优先级中优先级低时间质量成本On-job Application # 2为你的项目: 列出一个项目声明 列出一个目标优化

14、矩阵 约束条件优先矩阵项目声明 : - - - - - - - - - - - 项目目标： 时间质量成本范围目标优化矩阵约束条件约束条件优先矩阵 :高中低时间质量成本哈德逊湾式启动（Hudson Bay Start）1.3 项目干系人分析Individuals and organizations who are actively involved in the project.积极参与项目的组织和个人Individuals and organizations whose interests may be affected by the project.其利益可能会受项目影响的组织和个人项目管理

15、团队需要：识别各干系人，确定项目干系人需求和期望管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理 职能经理项目项目干系人分析序号项目干系人角色主要的需求和期望对项目的影响程度(H, M, L)沟通频率沟通媒介及负责人备注12345678On-job Application # 31.4 建立组织一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：成功的保障。组建项目组时应该考虑： 建立一个结构合理的项

16、目组建立一个结构合理的项目组 （OBS：Organizational Breakdown Structure） 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势。寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势。 明确每个项目成员的职责。明确每个项目成员的职责。 争取职能部门的支持。争取职能部门的支持。微软的软件开发OBS职责分工微软的软件开发OBS微软的软件开发组织OBS:组织分解结构1.3.1 项目发起人提供项目资源反馈项目信息批准项目经理刘备曹操孙权唐僧谁适合担任项目经理？项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领

17、域知识标准 Standards 法规 Regulations1.3.2 项目经理的知识构成人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？A. AB. BC. CD. D问题最成功的项目经理通常：A从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教 育补充实际经验B从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目C在他们的领域中被认为是技术专家D作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理问题职业品牌的打造员工表现：- 注重工作任何的达成

18、- 注重个人能力的提升职业精神的追求职业能力的提升员工表现：- 注重个人工作的改进- 注重工作投入的享受员工表现：- 具有强烈的个人驱动力- 具有强烈的目标感1.3.3 团队成员形成震荡规范成熟团队状态业绩1.3.4 项目团队发展的Bruce Tuckmans模型阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Teacher疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Trainer规范

19、阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Coach成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Mentor1.3.4 项目团队发展的阶段下列哪个因素对客户满意影响最大？A.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品B.友好的项目经理和有效的项目后服务C.项目效率，项目经理的能力D.与项目需求一致，成果适用问题1.5 项目范围项目范围（Project Scope）包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。1.5 项目范围项目要怎么样才算成功？为什么想要得到这样的

20、结果？关于这个项目哪些你认为没有必要？这种解决方案对你来说价值何在？这个项目要解决什么样的问题？如果我们从这么几个方面着手项目你认为如何？On-job Application # 4为你的项目列出 项目范围。为每个范围模块提出 2-5 个完工标准（ CC ）标识出里程碑。S4S3S2S1CCCCCCCCCCCCCCCCMSMSMSMSProject Management项目领导力Based on Pmbok2.0 计划阶段计划阶段3.0 执行阶段执行阶段1.0 启动阶段启动阶段1.2项目声明项目声明2.1分解工作分解工作3.1创造环境创造环境1.3明确利益明确利益1.4建立组织建立组织1.5确

21、定范围确定范围项目管理流程2.2安排顺序安排顺序2.3制定日程制定日程2.4优化限制优化限制2.5风险计划风险计划3.2监督进度监督进度3.3应对变更应对变更3.4验收移交验收移交3.5终结项目终结项目1.1可行分析可行分析Project management项目计划阶段项目启动过程2.1 工作分解墨非定律：( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出错的地方；( 3 ) 不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限； ( 4 ) 不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算； ( 5 ) 所以，在做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。WBSWork Br

22、eakdown StructureWBS - 组织和定义整个项目范围的可交付成果，以逻辑的形式列出必须进行的全部活动的层次性结构。2.1 工作分解里程碑确定里程碑确定人员分工人员分工时间估算时间估算风险计划风险计划进度计划进度计划预算估算预算估算2.1 WBS在项目中的位置Task 1.0Task 1.1Task 1.2Task 1.3Task 1.4Task 2.0组织图式(Orgn Chart)(Orgn Chart)Project1.01.41.31.21.14.03.02.01.21.31.4纲要式(OUtline)(OUtline)WBS格式与编码WBS格式与编码WBS格式与编码销售

23、报告系统Beth问题定界Beth1.0收集数据Beth1.1可行性研究Jack1.2准备报告Rose1.3会晤用户Jim2.1研究现有系统Steve2.2明确用户需求Jeff2.3准备报告Jim2.4系统分析Jim2.0系统设计Tyler3.0数据输入和输出Tyler3.1处理数据与建数据库Joe3.2评估Cathy3.3准备报告Sharon3.4软件Hannah4.1硬件Joe4.2网络Gerri4.3准备报告Jack4.4软件Maggie5.1硬件Gene5.2网络Greg5.3准备报告Rose5.4系统开发Hannah4.0测试Maggie5.0培训Jim6.1系统转换Beth6.2准备

24、报告Jack6.3菜单Tyler3.1.1数据输入屏幕Tyler3.1.2定期报告Steve3.1.3特殊问题Jeff3.1.4包装软件Hannah4.1.1定制软件Maggie4.1.2实施Beth6.0 2 级级1 级级 3 级级On-job Application # 5S4S3S2S11.把第一层的工作细分成第二及以下层的工作2.至少20个工作包3.工作包格式统一项目主题项目主题编码负责人工期最早完工时间名称考核说明在20分钟内：第一个完成的组50分，第二名45，以次类推。出现一个错误或漏掉一项被扣掉1分。超出20分钟，每晚一分钟扣掉5分。1.每一层只能使用一种格式。2.应在各层次上保

25、持项目内容上的完整性。3.一个单元项目只能从属于某一个上层单元。4.如果下层不是两个单元以上，那么不能作为一层。5.最底层的工作包单位成本不要太大，工作时间不要太长。6.WBS并非越详细越好。WBS常见问题责任矩阵=WBS+OBS责任矩阵谁负责谁批准咨询谁告知谁责任矩阵横向太多R：太多人牵扯其中没有R或A：那谁做？超过1个A：容易混乱太多C或I：他们都需要知道吗？纵向太多R：过度工作没有空白：太多工作没有R或者A：可以解散吗？太多A：授权是否不足？谁负责谁批准咨询谁告知谁角色1角色2角色3角色4角色5角色6活动1AR活动2AARAIA活动3CR活动4ICARCA活动5R活动6RCCCCR 负责

26、 A 批准 C 咨询 I 告知责任矩阵WBS工作细目销售报告系统 R C C ACII11.11.21.3问题界定收集数据可行性研究准备报告 R C R C R C A A 22.12.22.32.4系统分析会晤用户研究现有系统明确用户要求准备报告RRR33.13.1.13.1.23.1.33.1.43.23.33.4系统设计数据输入和输出菜单数据输入定期报告特殊问题处理数据库评估准备报告IIC I C 销售报告系统项目责任矩阵BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGregR 负责 A 批准 C 咨询 I

27、 告知RRRRRRRRRRAAIICCCCII费用计划2.2 关键路径分析法网络图是展示工作的流程与顺序。用以決定关键路径、完成项目所需的总共时间，以及帮助评估风险。关键路径是网络图中的最长路径。 活动B活动A活动C活动D活动E活动F开始结束前导图PDM124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F箭线图ADM箭线图ADM+RACI绘制前导图On-job Application # 6利用你的项目中所有最底层的工作，建立一个网络图（前导图）包括开始和结束里程碑每个最底层的工作的负责人来估算工期VerbNounVerbNounVerbNounVerbNounVerbNounVerbNounVe

28、rbNounVerbNounVerbNounVerbNounVerbNounSF07/01-07/0707/07-07/1807/18-07/201周1周4天2天07/20-07/244天你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？案例使用甘特图并将网络图转换成项目日历甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进

29、度的方法构造时应包括实际日历天和持续时间。2.3 甘特图NO任务/日期1月2月3月4月5月6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收2.3 甘特图2.4 优化限制项目开始粉刷一楼房间8天2个油漆工粉刷地下室4天1个油漆工粉刷卧室6天1个油漆工粉刷楼梯和客厅4天1个油漆工粉刷浴室2天1个油漆工项目结束天12345678910111232油漆工数444433222211油漆工日164246一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）天1234567891

30、0111232油漆工数4444332222112.4 优化限制天12345678910111232油漆工数444433222211油漆工日164246一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）天12345678910111232油漆工数3333333333112.4 优化限制2.4 优化限制工作计划工作计划责任矩阵责任矩阵成本计划成本计划时间计划时间计划员工工作量是否合理员工工作量是否合理费用是否符合现金流费用是否符合现金流时间是否符合章程时间是否符合章程是否要快速跟进或赶工是否要快速跟进或赶工是否有考虑应急时间是否有考虑应急时间增大

31、资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适。改变活动逻辑关系，增大了项目风险。赶工与快速跟进赶工Crashing快速跟进 Fast tracking2.5 风险计划项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。所有风险都有其原因，并且，如果发生，将导致某种后果。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的特性：风险事件风险概率得失量(Amount at Stake)项目批准项目初始计划和详细计划执行结束总体项目风险得失量缺乏主要专家问题定义不明确无可行性研究目标不明确没有风险计划计划草率缺乏明确参数传播不明确角色定义不明确团队缺乏经验员工

32、缺乏技能材料可获得性员工离职范围变更进度变更沟通问题流程不合理质量差客户不接受现金流动问题风险的生命周期分析On-job Application # 7风险描述发生概率影响程度风险等级风险响应计划负责人123-已批准可行的计划的“快照”-用于发现偏离、监控进度底线项目底线Baseline2.0 计划阶段计划阶段3.0 执行阶段执行阶段1.0 启动阶段启动阶段1.1项目声明项目声明2.1分解工作分解工作3.1创造环境创造环境1.2明确利益明确利益1.3建立组织建立组织1.4确定范围确定范围项目管理流程2.2安排顺序安排顺序2.3制定日程制定日程2.4优化限制优化限制2.5风险计划风险计划3.2监

33、督进度监督进度3.3应对变更应对变更3.4验收移交验收移交3.5终结项目终结项目Project management项目执行阶段项目启动过程3.1.1 领导力1.1.5开工协调会议1.2 书面例行报告1.1 项目会议1.1.1 例会1.1.2 项目分析会1.1.3 阶段总结会1.1.4专题会议1.1.2.1准备阶段会1.1.1.2 内外部例会1.1.1.1 内部例会1.1.2.2 实施阶段会1.1.2.3 割前分析会1.1.3.2 客户汇报会1.1.3.1 工程总结会1.1.3.3 半年回顾会1.1.4.2 关键事件会1.1.4.1 专题问题会1.1.5.1 内部开工会1.1.5.2 内外部开

34、工会1.2.2外部月报1.2.1内、外部周报1.3 重要工具报告1.3.1重要工具1.3.2专题报告1.3.1.3问题针对解决1.3.1.2割接沟通矩阵1.3.1.1沟通矩阵1.3.2.4问题处理报告1.3.2.5其他类型报告1.3.2.1方案报告1.3.2.2网优报告1.3.2.3对比报告项目沟通项目沟通策略策略3.1.2 沟通类型3.1.2 沟通策略冷淡交流渠道的丰富性热烈交流有效性纸录音录像E-mail交谈电话交谈视频交谈面对面交谈面对面地会晤并使用白板文档选项工作选项沟通的效率信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息3.1.3 沟通的模型沟通的四种模式3.2 监督项

35、目进度3.2 监督进度监督的对象： 甘特图，费用控制计划，质量，人力资源，风险计划 客户需求，沟通计划监督的方法： 周报，月报，日报，绩效报告 会议1. 整体现状 - 执行第2次集成测试( 4/6 4/7 ) - 程序开发及修改作业 - 性能(Stress)测试进行中( 4/8 4/10 ) 2. 进度现状 - KSS_OM：分析作业延期中 (预计追加投入1人 ) - 发生韩国AR相关补充开发事项 (预计约新开发20本)3. Gap现状 - KSS_SVC：因客户的补充要求，开发本数增加5本(正在计划追加投入人员)4. Issue现状5. Gap/Issue原因分析6. Gap/Issue解决

36、措施、方案3.2.1 项目进度报告3.2.1 项目进度报告Project Issue/Risk现状 Issue内容 提出者解决对策解决者计划值: PV (Planned Value) 计划工作的预算成本(BCWS)实际成本:AC (Actual Cost)已完成工作的实际成本(ACWP)挣值:EV (Earned Value)已完成工作的预算成本(BCWP)成本偏差CV=EV-AC, CV%=(CV/EV)x100%进度偏差SV=EV-PV, SV%=(SV/PV)x100%3.2.2 EV分析法假设有2人将以单价每小时30美元在某项目工作一周(40小时),第三个人在同一时间内以每小时50美元

37、为该项目工作30小时,那么该项目的PV是多少?假设被派到项目工作的前两个人干满了40小时工作,而其中只有一个人完成了工作,另一个人只完成了80%,第三个人按计划完成了工作,则该项目的EV是多少?假设该项目已经投入了3900美元,那么该项目的AC是多少?3.2.2 EV分析法监督进度的常用方法: 项目的实际进展状况如何? 如发生偏差,其原因是什么? 对如上偏差应做些什么?对于上述第三个问题,可以有三个解答方案: 不理会偏差 采取纠正措施使项目回到目标计划上 修改计划3.2.3 进度的应对3.2.4 项目个人进度管理Y自己完成自己完成ProjectTimeManagementD委派下属委派下属R拒

38、绝退回拒绝退回T下属工作下属工作P延迟进行延迟进行A不予考虑不予考虑 A 重要紧急，立刻解决 B 重要不急迫，延后 C 有空再做完成方式优先级3.2.4 项目个人进度管理个人经验职能部门经理往往是得罪不起的。12345拖延往往会带来更多麻烦。有时候拒绝是最佳处理方式。以周为单位来规划时间。迷恋工作而不是授权员工是经理的大忌。6多任务处理往往会造成效率低下。始终记得项目目标和关键路径7重要重要紧急紧急不紧急不紧急不重要不重要突发突发危机危机风险风险临近期限的任务临近期限的任务规划规划建立关系建立关系人才培养人才培养学习发展学习发展不速之客不速之客大部分会议大部分会议一些报告一些报告无意义的邮件无

39、意义的邮件没事刷新微博没事刷新微博无休止的游戏无休止的游戏上网偷菜上网偷菜发呆发呆每天跟进重要重要紧急紧急不紧急不紧急不重要不重要3、7、8、1011、13、16、171、9、14、19202、4、5、61215、18每天跟进3.3 变更管理只有发生重大偏差时,才应该做出变更。变更控制对于保护每个人不受范围范围满意的影响很有必要。变更的原因应该做成文档，以备未来之需让所有项目干系人都了解项目正在发生的情况,并同意所要采取的应对措施。含义举例一个外部事件 An external event市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（er

40、ror/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行一个有增加值(Value-adding change) 的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计划3.3 变更管理3.3 变更管理Identify need for changeIdentify need for change说明改变需要说明改变需要Analyze proposed changed and impact