培训资料大全之人力资源管理b

1、 人 力 资 源 管 理 Human Resource Management 刘岚 湖南涉外经济学院讲师 TEL6321423 主要参考书目：加里德斯勒美著，刘昕译：?人力资源管理?，中国人民大学出版社， 1999年。孙建敏：?人力资源管理?，高等教育出版社林泽炎：?3P模式中国企业人力资源管理操作方案?，中信出版社迈克尔比尔等著，程化译，?管理人力资本?，华夏出版社，1998年课程要求评分方法： 课堂表现及作业 30% 期末考试 70%积极参与保证出勤认真完成作业广泛阅读 Chapter 1 人力资源管理概论 课前思考1、请谈谈你对人力资源管理的理解2、对一个企业来说，竞争优势主要表达在哪些

2、方面本章应解决的主要问题人力资源管理的相关定义人力资源的特点人力资源管理的重要性人力资源管理的开展历史人力资源管理的内容人力资源管理的根本原理人力资源管理所面临的挑战 1人力资源与人力资源管理人力资源管理的相关定义 1、人 2、人力 3、资源 4、人力资源 5、管理 6、人力资源管理人力资源广义 智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会开展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 清华大学 张德包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活泼最积极的主动性的生产要素，是积

3、累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和开展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 南京大学 赵曙明企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 复旦大学 郑绍濂等能够推动整个经济和社会开展和社会财富创造具有劳动能力体力劳动或脑力劳动的人的总和。企业全体员工的能力。人力资源的构成1、未成年人口16岁以下 2、适龄就业人口16岁退休 包括就业人口；家务人口；服役人口；失业待业人口；就学人口；病残人口 3、老年人口退休以后 包括老年从业人口；老年赋闲人口人力资源管理 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最正确比例，同时对人的思想、心理和行为进

4、行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，那么与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响2 人力资源管理的开展 初级阶段科学管理理论 代表人物： 泰勒FTaylor美，18561915 代 表

5、作：?科学管理原理?1911“科学管理之父 主要观点：(1) 定额研究 (2) 差异工资制 (3) 操作规程标准化、科学作业 (4) 管理职能与工作职能别离 意 义： (1) 实现了管理从经验到科学的转变 (2) 科学管理方法提高了生产率 (3) 形成职业管理人员 缺 陷： 把工人看作“经济人，无视其“社会人的因素。 人事管理阶段人际关系理论 代表人物：梅奥GEMayo美，18801949 “霍桑试验19271932，劳动条件效率？结 论：(1) 工人是“社会人不是“经济人，不能单靠支付 工资来调动积极性(2) 提高“士气是提高效率的关键(3) 企业中存在“非正式组织(4) 主张采用新型领导方

6、法以建立良好人际关 系为内容以人为中心注重人力资源投资强调民主管理重视人力资源管理部门的工作思考人力资源管理与传统人力资源管理的区别人力资源管理阶段现代人力资源管理与人事管理的区别(1) 管理视角 人事管理： 人力资源管理： 视为本钱 资源、资本、投资 (2) 工作范围 人事管理： 人力资源管理： 内涵狭窄，短期导向 外延广阔，宏观、长远 具体技术性工作 整体、战略决策 _被动反响型 _主动开发(3) 性质上 人事管理： 人力资源管理： 非生产非效益部门； 带来效率和效益的生产与效益部门(4) 在企业中的地位 人事管理： 人力资源管理： 技术含量低、非专业化、不重视 专业化的、重要的 执行层

7、战略、决策层战略人力资源管理阶段人力资源战略的定义P15人力资源战略的类型 舒勒的人力资源战略分类：累积型、效用型、协助型人力资源管理的演进20c前 20年代 70-80年代 20c末-21c 经验管理古典管理人本管理战略型管理 大棒加胡萝卜 员工鼓励与开发 尊重员工需求新概念：人力资源本钱管理、人力资本、团队管理等人力资源管理主要 内容识人(perception) 留人(preservation) 选人 (pick) 育人(professional)人力资源管理5P模型图 用人(placement) 人力资源开发与管理的主要职能与环节 选人育人用人留人 组织机构设计部门与岗位设计 人力资源战

8、略规划 工作分析与设计 招聘管理 培训与开展 职业生涯管理 领导与鼓励 绩效评估 薪酬设计与管理 劳动关系管理 职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业开展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境3人力资源管理的根本原理投资增值原理互补合力原理个体差异原理鼓励强化原理竞争优化原理动态适应原理4人力资源管理面临的挑战经济全球化的冲击多元文化的冲突信息技术的全面渗透人才的剧烈争夺5人力资源管理的其他问题人力资源管理与企业财务绩效 人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源

9、管理系统与实践强化财务绩效员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和方案并在此根底上提出本部门的人力资源方案运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源方案制定企业的人力资源总体方案开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人

10、力资源部门的工作部门经理的工作招聘与录用工作分析考核部门经理与人力资源部门的作用人力资源方案职能根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业开展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的根底决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和效劳准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的开展方案向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进方案以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职

11、位在其它公司的工资水平在奖金和工资方案方面向一线经理提出建议开发福利、效劳工程，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与开展薪酬管理部门经理与人力资源部门的作用职能营造相互尊重、相互信任的气氛，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业平安等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持平安工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对

12、一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定平安操作规程并就机械防护装置等平安设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业平安与健康管理组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与平安部门经理与人力资源部门的作用职能人力资源专业工作者的六点胜任特征品行好参与战略决策与执行懂业务知晓人事法规与政策掌握人事管理

13、技能亲和力强、易沟通 国际人力资源管理的趋势 企业最高领导亲自过问人事工作 公司高层领导由人事职能专家晋升 人事管理这一术语被人力资源管理取代 企业人力资源开发投资规模和比重都有显著增长 人事干部直接参与重大决策；人事干部工资及资历 要求都大幅上升；此工作已被视为有前途的职业。 我国人力资源管理的问题 观念上： 仍将人力资源管理工作视为本钱和非技术部门，不重视。 宏观上： (1)管理非专业化，多经验、少科学 (2)管理制度不健全 (3) 人力资源市场不成熟，合理流动阻力大 (4)人力资源价值非真实性 1.4 我国人力资源管理的问题操作上：招录来源过窄，缺乏公平竞争国企招录过程和手段不科学分工粗

14、略、责权模糊重“信，契约性低考评主观化、不重实绩、不量化缺乏有效的鼓励机制本章案例与作业案例福特汽车公司人情化的员工管理作业假设你现在是一家公司的老板，请谈谈你的用人策略 Chapter 2工作分析Job Analysis小案例为何效劳员拒绝清扫地面 P35思考1、该效劳员的做法是否合理，为什么？2、案例中的主要问题出现在哪里，到底是谁之过？3、结合案例谈谈你所理解的工作分析的含义及其重要性本章所要解决的主要问题什么是工作分析如何做工作分析工作分析的结果是什么1工作分析概述工作分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为到达某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的

15、在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。根据组织目标设置的规定了一个人工作量的要素单元。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的假设干职系综合而成为职组。职级：工作性质、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。职业职业运发动职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工

16、作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析的定义对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程工作分析的结果工作说明书说明这项工作是一项怎样的工作特点、性质、内容工作标准书需要一个怎样的人

17、来做这项工作对人的要求工作说明书的内容 工作概况：岗位名称、所属部门、领导状态、编号、日期 工作概要：本职务特征及主要工作范围，所使用的工具、设备； 工作条件和物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、平安条件、地理位置、室内或室外等； 社会环境：工作中群体的人数、人际关系、文化设施、社会习俗等； 聘用条件：工作时数、工资结构、支付方法、福利待遇、权力与地位、晋升时机和工作季节等；工作标准书的内容一般要求：年龄、性别、学历、工作经验生理要求：健康状况、体力、运动灵活性、感觉器官的灵敏度心理要求：观察力、记忆力、学习能力、解决问题能力以及性格、气质、兴趣爱好等 2.1.1 工作分析的作用 使部

18、门、岗位有明确的职责和工作范围 为招聘和选拔合格的人才提供依据 为制定职工培训方案提供依据 提供考核、晋升的依据 为设计合理的工资奖酬制度提供依据 提高工作效率 工作分析是企业内部科学管理的基石！工作分析的步骤准备阶段： 了解情况 、 确定样本 、 建立关系 、组成工作小组调查阶段：编制问卷、选择方法、收集数据分析阶段：审核、分析、归纳、总结完成阶段：编写文件2案例：新吉公司的工作分析方案书新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。产品推出以后，异常火爆，2002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年相比，预计大有上升之势。由于业务的开展，公司领导

19、决定在行政部、市场部、企业开展部招聘一批员工。为了使招聘工作更具针对性，使新员工更加符合现任岗位的要求，人力资源管理部决定对上述三种岗位进行详细分析，并为此作出一份工作分析方案书。一、进行工作分析的职务1、 行政部行政文员2、 市场部销售经理3、 企业开展部公共关系经理二、工作分析样本由于职务经验、职务完整性及其他相关因素考虑，方案选取个部门以下员工作为工作分析样本：1、 行政部文员张放2、 场部销售经理李与3、企业开展部公共关系经理田针 三、工作分析方法的选择 由于个样本的职务性质不同，特采用不同的工作分析方法1、行政部文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合2、市场部销售经理：问卷调查法、面

20、谈法相结合3、企业开展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 四、工作分析的步骤及时间安排3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并结解释工作分析的目的、意义、作用及本卷须知3月11日至3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论与修改3月14日至3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息3月16日：小组成员分别进行职务信息分析3月17日：小组成员分别编写职务说明书初稿3月18日：小组成员对职务说明书初稿进行讨论3月19日：与部门经理进行讨论3月20日：召集相关人员进行座谈，最终定稿五、工作分析小组构成：组长：张大鹏

21、常务副总经理 成员：赵小亲人力资源部招聘专员副组长：王减人力资源部经理 工作分析方法 观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、 典型事件法等。 1 观察法 现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等。 优点：适于大量标准化的、周期短的以体力活动为 主的工作。如：装配工人、保安人员等。 缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及 处理紧急情况的间歇性工作；可能造成操作动作变形； 不能得到有关任职者资格要求的信息。 注意：工作行为样本的代表性；不干扰被观察者的工 作；详细观察提纲；反映有关工作内容。2访谈法指分析者就某一个职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。优点：可

22、对工作态度与工作动机等作深层次的了解；运用面广；由任职者讲出工作内容，具体而准确；发现问题；加强与员工的沟通。缺点：须专业人员；费口、费力、本钱高；信息易扭曲失真；员工夸大或弱化某些职责。3调查问卷法是指通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法。如：管理职位描述问卷法、职位分析问卷法、任务详细目录法、体能分析问卷法、调查表法等优点：费用低、速度快，可以在工作之余填写；调查范围广，可用于多种目的的工作分析；调查样本量很大；可量化，计算机处理。缺点：设计表格难；解释说明问卷中问题；缺少交流与沟通，影响调查质量。 【范例】 职 务 说 明 书 【练习】 请写出你的职

23、位说明书 实例 “财务部经理工作说明书职务名称：财务部经理 所属部门：财务部直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原那么工作责任：1.编制财务收支方案、信贷方案。2.组织财务制度方法的制定及其落实执行。3.资金的筹集调度，保证资金在使用上的平安可靠.4.汇报经营状况、经营成果、财务收支及方案的具体情况.5汇报财务制度、经济责任制的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见衡量标准：工作报告的完整性工作难点：如何坚持财务政策工作禁忌：工作粗心，留有首尾职业开展道路：财务副总经理任职资格：1.工作经验：7年以上大中型企业相关工作经验2.专业背景要

24、求：曾从事财务经理2年以上3.学历要求：本科，大专以上须从事财务工作5年以上4.年龄要求：30岁以上5.个人素质：认真细心、为人正直、责任心强第三章人力资源规划Human Resource Planning小案例尽管积极地寻找，在某搞技术组织中，某个关键的中层管理职位空缺长达6个月之久，该企业一直未能雇佣到足够的生产人员。在某公司中，由于某天才营销经理的巨大努力，产品的需求大增，由于需求事先没能预料到。该企业一直未能雇佣到足够的生产人员。思考：1、请分析出现以上状况的主要原因？ 2、如果是你，你会采取怎样的方法解决此类问题人力资源规划一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供

25、给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才包括数量和质量两个方面并使组织和个体得到长期利益的过程。人力资源方案的内容总体规划配备方案退休解聘方案补充方案使用方案培训开发方案人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱

26、产人员工资及脱产损失职业方案绩效与薪酬福利方案劳动关系方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿方案工程主 要 内 容预 算 内 容 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为参谋等途径有方案

27、地将大局部年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价两年以后进行 评价的主要问题： 我们最初的目标两年35岁定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ 人力资源规划的过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预

28、测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行方案影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业开展劳动力过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间劳动力短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调执行反响影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策人力资源需求预测与供给预测的方法人力资源需求预测的方法：经验判断法、德尔菲法、趋势分析法专家讨论法、数学模型法、回归分析法等人力资源供给预测的方法：档案资料分析、管理人员接续方案、马尔可夫分析经验判断法定义：也称比率分析，是根据以往的经验来推

29、测未来人力资源需求的方法。举例某公司现有营销人员20人，平均每人的年营销额为50万元，预计今年营销额增至5千万万，试问需增加多少营销人员？德尔菲法也称专家集体预测法，是指专家门互不见面，对企业未来某一领域的开展提出自己独特的看法，然后通过中间人的中间作用互通信息，归纳、总结、反响，如此不断循环往复，直至达成一致意见的一种人力资源需求预测的方法。马尔可夫分析定义找出过去的人事变动规律，以此来推测未来的人力资源变动趋势某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析职务现有人数人员变动率经理200.90.00.00.1科长400.050.70.10.15业务员1600.00.050.70.25总人数220需补

30、充人数经理科长业务员离职 三个层次的企业方案对HRP的影响企业方案过程人力资源方案过程战略方案长期 宗旨 环境 目标 战略经营方案中长期方案方案所需的 资源组织策略开发新工程年度方案年度目标预算工程方案与安排对结果的监督与 控制分析问题企业需求对HR要求外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与开展工资与福利劳动关系案例分析与作业案例亚实公司聪明对待离职员工作业湖南涉外经济学院预计2007年招生15000人，请你为人力资源部做一个年度人力资源方案第 4 章员工招聘3.1 招聘需求分析人员招聘： 人员招

31、聘是指企业为了开展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 3.1.1 招聘环境分析组织外部环境因素：1。经济条件2。劳动力市场3。法律法规 招聘的内部环境：1。组织的战略规划和开展方案2。财务预算、组织文化、管理风格等3.2.2 招聘程序与策略一、招聘程序广义：招聘准备：招聘需求分析、拟招聘岗位工作特征和要求、招聘方案和策略招聘实施：招募、选择、录用招聘评估：方案与实际录用结果的比较、招聘效率的评估狭义：招聘实施阶段 员工招聘程序 用人部门申请 报人力资源部 主管领导审批 人力资源部实施招聘 广告初选测验面试

32、体检背景调查试用录用二、招聘策略招聘方案与策略招聘的人员策略 企业的主管应积极参与招聘活动； 招聘人员热情、公正、高素质。招聘地点的策略 选择招聘范围；就近选择；固定地点招聘时间策略 在人才供给顶峰期招聘；方案好招聘的时间3.3 招聘渠道分析与选择内部招聘渠道： 推荐法、布告法、档案法人员信息系统等外部招聘渠道： 广告招聘、公共就业机构、猎头公司、校园招聘、熟人推荐等广告招聘与猎头公司广告招聘：广告媒体的选择：播送、电视、报纸、杂志、网络等 根据媒体的受众特点选择；根据媒体的广告定位选择广告内容的设计：招募组织的简单介绍；招聘职位种类及其特点；招聘职位工资等报酬待遇；应聘者资格条件国籍、性别、

33、年龄、学历、专业、经历、知识、能力、技艺、个性以及体能等；申请时间、地点及程序；其他有关信息。广告应具有刺激力 猎头公司猎头公司的工作程序：分析客户需要； 搜寻目标候选人； 对目标候选人进行接触和测评； 提交候选人的评价报告； 跟踪与替换内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘：优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，鼓励员工进取；应聘者可更快地适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低。缺点来源局限于企业内部，水平有限容易造成“近亲繁殖；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。外部招聘：优点人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；新雇员能带来新思想、新方法；当内部有多人竞争而难以作出决策时，向

34、外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资。缺点不了解企业情况，进入角色慢；对应聘者了解少，可能招错人；内部员工得不到时机，积极性可能受到影响。如何识人? 现代企业人力资源使用与开发的前提测试技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 背景调查 体格检查 招聘与录用3.1.3 招聘测试技术1知识考试笔试专业、综合知识、能力2心理测试智力、能力、个性、兴趣量表 理由：个性+环境 = 行为 【练习】 性格自我测试 能 力定义：是指个体从事一定社会实践活动的本领。能力的构成：一般能力智力特殊能力体质能力情绪智力情绪智能是指一个人控制自己和影响他人的能力。自我认

35、知能力自我调节能力自我鼓励能力换位思维能力社交能力管理人员必须有高情绪智能：情绪智力高的主管对其下属的工作满意感有正面影响，对人的生活满足感有正面影响心理双关图你从右边的图中第一眼看到的是什么？个性心理分析与HRM个性心理分析与HRM识人秘法远使之而观其忠派他到远处去任职，以观察其忠诚。近使之而观其敬让他在身边任职，以观其敬慎。烦使之而观其能派他做烦杂之事，以观察其能力。卒然问焉而观其知突然问他问题，以观察其机智。急与之期而观其信仓促约定会见的时间，以观察其信用。委之以财以观其仁托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。告之以危而观其节告诉他情况危急，以观察他的节操。醉之以酒而观其那么成心灌醉他

36、，以观察其本性。杂之以处而观其色与众人杂处中，观察其为处事的态度。 老实度测验样本要求答复对或错1。绝大多数人本性是老实的。2。虽然知道自己偷盗不会被抓住，但是绝大多数人即使有时机，也不愿意偷盗商场里的小东西。3。几乎每个人在儿童期或十几岁的时候，在商场里干过顺手牵羊的事情。4。绝大多数人值得信任。5工作的时候，我会去偷一些自己真正想要的东西。6父母亲应该非常关注自己的孩子是否从同学那里偷了东西。7绝大多数年轻人没有从朋友或同学那里偷过东西。8我所知道的许多在校的十几岁孩子至少干过一次 顺手牵羊的事情。9父母亲必须对孩子在商场偷盗被抓表现出吃惊。10教导孩子要老实不是父母亲最根本的职责。11我

37、有时候想抢劫一家银行或珠宝店，然后逃走。12不能认为人类本性就喜欢从别人那里偷取东西。13我在工作中经常被诱惑想偷东西。14。如果我知道自己不会被抓住，那么在商场里面趁人不注意拿走一件漂亮的新衣服，我不会有罪反感。15 我认为社会对于在商场中偷窃的法律处分大严厉了。16如果有人在商店里面发观一个皮包或钱包，那么在交给商店经理之前取走一些现金是错误的。17我不会向别人报告自己的同事在偷商品， 因为这 不关我的事。18未经允许早退的员工与从公司偷盗东西的员工是不一样的。19。为了休息或放松，偶尔成心请病假是不对的。20。经常请病假的雇员可能需要休息。21。如果一位雇员看到自己的同事把单位物资拿回家

38、，他应该向上司报告。22。如果一位雇员偶尔把单位物资拿回家，不算是偷窃行为。23。我的有些朋友在工作时偶尔会偷些商品回家。24。一个员工只是偷了一点物资披抓，不应该被开除。25。如果有人在餐馆结账时少给了钱，他没有必要告诉效劳员。26。购置偷盗来的商品是错误的。27。如果一个雇员在工资单中偶尔有多给的工资，那么不向公司报告就是一种偷盗行为。28。一个公司可以雇佣一个因为偷盗而被解雇的人。29。如果我在街上发现一个装满钱的包，我应该认真地考虑如何保管它们，30。我认识很多不老实的人。 性格自我测试 1.有人问你某项问题,你通常会: A. 思考一会后再答复; B.马上答复 2.你比较喜欢: A .

39、短时间的聚会; B 长时间的聚会 3.当你与朋友外出时,你宁可选择:A.人数众多的餐厅;B.安静的餐厅; 4.你提供资料时,你会选择: A. 把自己的建议写下来,连同资料寄给对方. B .亲自与对方约谈. 5.你喜欢与这样的人在一起: A. 不太爱说话的人; B. 非常爱说话的人.: . 6.你比较喜欢拥有 A .置于大庭广众中的办公桌; B .放在一角的办公桌 7.你认为自己最感厌烦的日子是: A. 当你需要与许多陌生人碰面时; B .当你必须独处时. 8.如果在交谈中出现一段较长的沉默时间,你会倾向于: A. 填补沉默时间; B. 利用这段时间加以思考 9.你宁可选择: A.让别人来介绍自

40、己; B. 自我介绍.10.如果需要打 给某人,你会选择: A. 请别人代打 ;B. 亲自打 11.当你结束一场讨论后,你极可能会这么想: A. 我当初为什么会说出那些话呢? B .我当初为什么不说话呢?计分方式: 选择1.2.4.5.7.9.10题中A 和3.6.8.11题中B各得1分. 获得6分以上者,为内向性格者, 6分以下者为外向性格者. 面试 综合素质 模式化面谈一般员工 问题式面谈中级管理人员关键：动机、能力与岗位的匹配度、解决问题的能力 非引导性面谈高级管理人员 关键：分析与判断能力、领导风格、蓝图、价值取向 压力式面谈 特殊岗位人员 面试五问：一问闲话二问重要经历三问关键事件四问核心要素五问对方需求面试提问技巧开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问行为描述式提问面试中的影响因素 1面试者本人缺乏面试经验；面试目的不明确； 2面试者缺乏应聘工作的相关知识 3过早地做出录用决策； 4过分强调面试表中的不利内容； 5面试过程中，面试者本人讲得太多； 6心理偏见：第一印象，晕轮效应，群体定见，趋中效应，比照效应、以貌取人，个人偏见等常见心理偏差，均会影响面试效果。 7雇佣的压力； 8面试类型：采用非结构式面试，其结果不如结构式面试可信和有效。 评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试