IPMP培训纲要第七部分项目管理综合应用案例

1、国际工程管理专业资质认证IPMP培训纲要第七局部 工程管理综合应用案例中国双法工程管理研究委员会IPMP中国认证委员会西安华鼎工程管理咨询2004年6月1日培训目标工程管理知识的系统化了解并掌握国际工程管理的通用做法和根本流程锻炼并提高综合运用现代工程管理知识和方法管理工程的能力一、关于IPMP案例讨论与面试案例讨论的安排与组织案例讨论一般根据申请者人数分为假设干个大的讨论组两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组每个讨论组2025人左右,每个讨论组一般分为45个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，一般不应超过7个人。案例讨论要点明确是考试案例，而非实际工作建立有效的合作团队课后立即进行充分沟通

2、注意搭配以工程的形式完成该案例进度方案与标示责任矩阵可视化全员参与，相互协作目标是完成要求的假设干道题不要在细节上花费太多的精力案例汇报时表达整体特色报告内容的衔接注意控制报告时间言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法其他小组的合作，多鼓励，少提问案例报告形式很重要电脑、打印机等的预先准备考点相关软件Project，Excel等的熟练使用通用表格的预先准备可能会涉及个人以往工程，能带来的资料尽可能多的带来，以备用面 试回忆申请报告内容做好心理准备相信评估师的专业水平面试主要关注个人的实际工程经历理论问题一般不会太提及多谈成功的工程经历评估师风格确实认三、 综合应用案例分析工程团队的组成工程案例研讨

3、方案工程案例分析目录工程背景分析工程目标确定工程组织管理工程重大里程碑分析工程责任分析工程进度方案工程人力资源与费用分析工程挣得值分析工程风险分析工程进展管理1. 工程团队工作分工序号姓名职务负责工作1李铭钧项目经理目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计2林勇项目成员拟定项目重大里程碑计划、分解工作分解结构、编制责任分配矩阵3贺佳伟项目成员确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特图和网络计划图、确定关键工作4王亮项目成员制定人力与资源使用计划、进行费用分解和分析5肖京生项目成员描述成本曲线和累计成本曲线，制定项目进度与费用控制计划、进行成本分析6张群项目成员分析项目实施过程中的风险、提出

4、应对计划，描述项目进度管理过程、报告项目进展情况2. 工程案例研讨方案工程经理产生： 8:30-8:35 AM 工程成员通过交流与沟通，达成共识。形成组织、形成案例研讨方案： 8:35-9:40 AM 在工程经理组织下，研究工程背景，确定工程工作方针和目标、明确工程范围和每个成员职责、形成案例研讨方案。案例研讨方案：9:50 AM 工作分解结构完成、编制工程重大里程碑10:50 AM 进度方案、责任分配完成，各工程成员展开工作12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施2:00 PM 每个工程成员完成并汇总各自工作3:00 PM 综合汇总工作完成3:50 PM 结果检查与交付 过

5、程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反响并立即采取纠偏措施。 3. 工程案例分析目录 油田钻井工程工程工程背景分析 工程目标确定工程管理组织设计 工程重大里程碑分析工作分解结构(WBS)责任分配表工程进度方案表工程进度网络图工程进度甘特图人力资源方案及费用分解工程本钱分析工程风险管理工程进展管理4. 工程背景分析 本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定工

6、程目标如下：5. 工程目标确定明确工程的目标，进行任务描述成果目标：大庆气田G1-11井钻井工期目标：开工日期2003年9月1日，工期22天本钱目标：工程总投资限额400万元6. 工程组织管理本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用工程管理模式进行管理，由第三工程工程部负责施工，公司任命工程经理，并采用强矩阵式组织结构。工程经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在工程经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证工程取得成功。工程

7、管理组织设计总经理人力资源部财务部设计技术部生产管理部质检部采购部项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员7. 工程重大里程碑分析针对工程的目标要求，初步拟定该工程的重大里程碑方案，制作该工程实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑方案图。工程重大里程碑备注：为里程碑日期单位时间：日完钻3开钻2设计结束1212019181716151413121110987654321任务序号2003.09.202003.09.042003.09.018. 工作分解结构分析针对工程的实施要求及重大里程碑事件，对该工程实施的过程进行分解，要求分解后的工程工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或

8、工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。 根据题目要求，宜少不宜多，表达层次，方便以后的工作。注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要求很高。工作分解结构(WBS)大庆气田G1-11钻井项目100设备准备121钻井设计110入井前准备120入井后观察130出井分析140项目管理160处理问题135确定参数124收集数据133资料收集142资料分析143判断问题134职工培训123材料准备122出井141开钻131匹配钻头125完井150控制钻速136总结经验146参数修订144优化规程145监控1329.责任分配矩阵分析为工

9、程的每项工作指派责任人，并制定工程的责任分配，明确责任。使用任务责任矩阵进行可视化描述 名称编号项目经理人力资源部财务部设计技术部生产管理部采购部质检部钻井设计110钻井设计 入井前准备121设备准备122材料准备123职工培训124确定参数125匹配钻头入井后观察131开钻132监控133收集数据134判断问题 135处理问题136控制钻速出井分析141出井142资料收集 143资料分析144参数修订145优化规程146总结经验完井150完井项目管理160项目管理责任分配矩阵符号表示：-审批 -负责 -辅助工作分解WBS部门 10.工程进度方案方案编制依据合同对工期的约定和要求、里程碑方案及

10、工作分解结构 WBS工程特点、技术经济条件、本行业标准、工程前后工作的客观规律，以及类似工程的历史信息。工程内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等。10.1 工作列表序号编号工作名称持续时间（天）紧前工作搭接关系1110钻井设计1_2121设备准备21103122材料准备21104123职工培训11105124确定参数11106125匹配钻头11107131开钻1121，122，123，124，1258132监控101319133收集数据813110134判断问题8133ss111135处理问题8134ss112136控制钻速1113113141出井

11、1135， 132， 136 14142资料收集 114115143资料分析114216144参数修订214117145优化规程214118146总结经验314119150完井1143 144 145 14620160项目管理20图例ES 最早开始时间EF 最早结束时间LS 最晚开始时间LF 最晚结束时间TF 总时差 FF 自由时差10.2 单代号网络方案图ss1ss110.3 钻井工程甘特图序号编号工作名称时间（天）12345678910111213141516171819201110钻井设计2121设备准备3122材料准备4123职工培训5124确定参数6125匹配钻头7131开钻8132

12、监控9133收集数据10134判断问题11135处理问题12136控制钻速13141出井14142资料收集 15143资料分析16144参数修订17145优化规程18146总结经验19150完井20160项目管理11.工程人力资源与费用方案根据人力资源使用方案和工程的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和工程累计费用曲线，通过图形，可以明确的反响工程费用的需求状况，使得工程管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排，同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共方案支付多少费用，通过这些曲线均一目

13、了然。11.1 人力资源方案及费用分解1序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）1110钻井设计工程师5512121设备准备管理人员10523122材料准备管理人员10524123职工培训工程师2215124确定参数工程师5516125匹配钻头工程师101017131开钻施工人员303018132监控工程师10010109133收集数据施工人员8010810134判断问题工程师405811135处理问题工程师405812136控制钻速工程师9991113141出井施工人员3030114142资料收集 施工人员1010115143资料分析工程师1010116144参数修

14、订工程师2010217145优化规程工程师2010218146总结经验管理人员155319150完井施工人员3030120160项目管理管理人员100520编号工作名称资源名称资源费用（元/工日）工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）人力资源费用（元）材料及其它费用（元）总费用（元）日平均费用（元/天）110钻井设计工程师6005513000100000103000103000 121设备准备管理人员4001052400010000010400052000 122材料准备管理人员4001052400010000010400052000 123职工培训工程师60022112005000051

15、20051200 124确定参数工程师6005513000200000203000203000 125匹配钻头工程师600101016000200000206000206000 131开钻施工人员200303016000300000306000306000 132监控工程师60010010106000020000026000026000 133收集数据施工人员200801081600020000021600027000 134判断问题工程师60040582400025000027400034250 135处理问题工程师60040582400030000032400040500 136控制钻速工

16、程师600999115940030000035940032673 141出井施工人员200303016000250000256000256000 142资料收集 施工人员200101012000500005200052000 143资料分析工程师600101016000100000106000106000 144参数修订工程师6002010212000200000212000106000 145优化规程工程师600201021200010000011200056000 146总结经验管理人员40015536000500005600018667 150完井施工人员2003030160002000

17、00206000206000 160项目管理管理人员4001005204000050000900004500 6663006003300000360060011.2 人力资源方案及费用分解211.3 人力资源方案及费用分解311.4 人力资源方案及费用分解411.5 工程本钱分析1按照工程的执行周期描述工程的本钱曲线和累积本钱曲线，并结合工程的执行情况进行工程本钱费用的分析，制定工程的进度与费用控制方案。 11.6 工程本钱分析211.7 工程本钱分析312.工程挣值分析针对本工程特点，决定第12天末对工程的进度方案执行情况和费用使用情况进行检查里程碑事件必须检查，通过检查，将进展状态的各种数

18、据用挣值法分析。当CV0或SV0时，要查明原因，采取措施，及时调整方案。使工程的本钱费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内。序号编号工作名称资源名称预算费用(元)实际费用(元)完成工作量挣得植(元)1110钻井设计工程师103000110000100%1030002121设备准备管理人员104000110000100%1040003122材料准备管理人员104000110000100%1040004123职工培训工程师5120050000100%512005124确定参数工程师203000203000100%2030006125匹配钻头工程师206000206000100%20600071

19、31开钻施工人员306000306000100%3060008132监控工程师20800020000080%2080009133收集数据施工人员216000220000100%21600010134判断问题工程师274000280000100%27400011135处理问题工程师25920026000080%25920012136控制钻速工程师000%013141出井施工人员000%014142资料收集 施工人员000%015143资料分析工程师000%016144参数修订工程师000%017145优化规程工程师000%018146总结经验管理人员000%019150完井施工人员000%020

20、160项目管理管理人员540005400060%54000208840021090002034400挣值分析挣值分析挣得值分析如下： BCWP=2034400元 BCWS=2088400元 ACWP=2109000元 CV=BCWP-ACWP= 2034400 -2109000=-74600元0 SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元0 EAC=总预算本钱 ACWP/ BCWP=3733000元 结论如下：在第12天结束时，工程投入超前,工程进展较慢。 费用十万元BCWSBCWPACWP时间 天102013.工程风险管理分析工程实施过程中可能遇到的实施风险，并

21、提出应对方案 。本工程采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对工程产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在工程实施的阶段定期对这些风险进行监控。1、风险识别首先召开工程组会议，采取“头脑风暴法；根据以往工程的经验-核对表；根据工作分解结构。 2、风险分析风险的后果：1-影响本钱；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高；中风险产生造成的影响程度尺度: 灾难的-2; 严重的-1; 轻微的-0.5; 可忽略的4、风险应对措施减轻 预防 回避 自留 后备 转移13.1 工程风险管理过程13.2 工程风险评估与处治表1来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风险机械钻速工作效率B充分利用有经验的技术人员减少设计缺陷完井质量A配备好的设计人员回避卡、断钻事故项目成本增加或导致项目失败A与地质专家保持联络，不断分析地下情况，严格操作规程，提高员工的安全意识，利用有经验的技术人员监控回避井喷拖延工