服装制造业管理谘询演示手册()

1、经纶管理咨询工程整厂设计验厂辅导服装企业战略规划物流设计供应链管理服装企业信息化目标管理绩效考核流程再造BPRJIT生产方式日常管理系统建设干部管理知识培训战略设计实施方法企业现状诊断利用战略地图进行战略分析和企业探讨战略分析结果形成战略目标进行战略分解结合现状寻找差距为每个部门制订工作目标为每个部门制订工作计划所有资料提报现代服装制造业必须具备五大竞争要求的整合能力 交期掌握配合要求质量实现应变弹性成本控制整合战略执行力的驱动模式战略构面(顾客取向)价值构面(财务取向)战术构面(流程取向)战技构面(能力取向)产品优势提高利益关系人的价值营收成长的开源策略生产力提升的节流策略资本报酬率创造市场

2、优势提高顾客价值改善本钱结构提高资产利用率新的营收来源顾客奉献利润降低单位本钱资产利用效率顾客关系顾客价值主张 顾客满意 作业优势产品/效劳特性价格品质时间顾客关系效劳关系形象品牌功能与战略相匹配的知识+技能+态度 = 先进生产力的开展要求“开创产品优势创新流程“建立作业优势实现流程“形成变革文化改善流程争取新顾客延续老顾客训练有素、执行力强且士气高昂的工作团队目标管理和考核体系实施方法企业现状诊断部门现有目标描述根据BSC和KPI设定目标形成系统化的目标体系目标体系定案和各部门讨论目标体系制订目标的统计核算办法为企业设定考核方法跟踪实施三个月管理的运作逻辑改进2.手段(技术管理)筹划7.措施

3、评审探索1.目的(方针管理)积累筹划循环(方案管理)改善循环(变革管理)5.结果(绩效管理)3.执行/4.监控(纪律循环：日常管理)投入产出6.肇因(任务)(目标)标准化及日常管理PADCPADC日常管理标准化改善/突破目标管理日常管理再标准化PADC指标名称计算公式1业务部新客户来单比新客户的定单件数/总件数2预估毛利达标率实际毛利/预估毛利3客户评价指数对客户的评价项目和要求4采购部物料交期延误率延迟交付的次数/总机会数/周5来料堪用率理想用料/实际用料/周6供货商评价指数按供货商评价项目和要求/月7技术部排料错误率排料错误次数/总出裁剪数8面料料率实际料率和规定料率对比9技术输出错误率生

4、管统计技术资料差错次数部门考核指标(例)指标名称计算公式10备料部帐卡物不一致盘盈盘亏数百分比11主料超耗率实际用料率/预计用料率做对比12车间换片数统计车间换片数13生管出货达标率按期出货的款数/总款数14计划变更次数冻结时间后的生产计划变更次数15车间人均生产力总产量/车间总人数16人均占压件数每班组在线库存/班组总人数17成品合格率最终检验的合格率18目标达标率每日生产目标的达标率部门考核指标(例)流程再造BPR实施方法企业现状诊断现有流程分解描述企业战略描述设定BPR范围和目标提出BPR解决方案分析现有流程差距BPR方案模拟BPR方案试运行BPR方案全面推展统计效果结案流程的用途是承载

5、职责分工与协作链接的最正确载体；统一管理语言，容易形成共识；是指导新进人员如何工作的最正确教材；是管理者学习控制变量、能力成长的起点；明晰信息横向串联的路径，稳固协作链接；厘清关键控制点，帮助找出考核指标；有利于对问题原因的逆向追溯；是最正确实践经验的积累平台。莫菲的恶性循环定律(例)提前生产挤占工艺准备时间越急越草率越容易出错质量越不稳定批量返工挑灯夜战长期劳累人员流动人手不足担心人手不足工作量更大无暇保养设备设备真的故障担心设备故障挤占辅料供货时间注定辅料到不了下线待料担心辅料到不了到处堆放重新上线工序混淆提前换新款上线搬上搬下寻找困难新手上路担心质量问题带来安心的错觉隐藏各种问题遮蔽改善

6、线索顾客业务采购设计技术生管质检仓库裁剪生产样衣制作下单接单/下制令工艺整备入库裁剪方案裁剪验片结帐发货包装后整缝制结帐付款产前样备料产前准备生产方案排料核算退料需求收样放行标准成品检验样衣/报价确认样衣物料整备服装厂的管理大流程验料算料采购(开发样)样衣制作流程顾客业务资材版师主管技术员样衣工样衣室需求收样样衣物料整备制版审版净版通知样衣制作审核领料剪裁N划片粘衬清片检验样衣确认修改/通知NYNY封样技术档案管理Y变更识别修版审版纸版建档技术交待成本测算打样纪录样衣入库技术变更整理/建檔报价确认YN报价(大货生产前)工艺整备流程客户业务采购技术员主管样衣工CAD其它基码版全号纸版全号 e 版

7、尺码配比审版净版审核样衣制作审版修版读版审版修版推放修版预排料率算料采购测缩率审核加缩率出皮验皮净版制作净版发放审核确认编制各项工艺说明样衣及报告确认意见裁剪审核工艺发放NNNNYYYNY异常反馈料率信息GM部门别管理机能别管理专案委员会5S推动小组APQP跨功能小组品管圈小集团活动 部门别与机能别管理架构日常管理循环实施方法成立改善团队进行相关改善思想培训选择一个改善项目带领改善团队进行改善指导改善团队进行改善选择第二个改善项目总结改善的经验和方法协助建立企业持续改善制度成果汇报结案精实管理的持续进化逻辑 执行力肇因分析再发预防对策对系统的意见反馈执行力的自我提升执行缺失的自我整改把造成结果

8、远比预期还好的新经验新发现总结给管理/技术系统土目的实现：质量/成本/速度等竞争优势系统整改(提案改善)结果(+)(-)手段(管理/技术系统)(最佳实践经验的积累平台)考核与激励问题分析解决的流程0.识别问题：建立容易发现问题的环境和机制；应急措施：立即采取应急措施，防止事态扩大；定义问题：分析和定义问题的现状；确认担当：根据问题现状，决定由谁来解决，必要时可组建团队共同解决；验证肇因：依照因果推理逻辑，探索各种可能肇因；就较可能的肇因提出假设、采集数据、验证肇因；决定对策：构思、选定、最正确对策；效果确认：实施和验证最正确对策的效果；纳入平台：纳入日常管理平台，实施永久对策；效果稳固：防止再

9、发和水平展开(效果扩散)。供给链设计实施方法企业现状诊断物流系统描述和企业设定物流系统目标利用模拟手段进行物流分析模拟解决方案就目标差距提供解决方案就解决方案和企业讨论修正解决方案跟踪实施半年，测试效果签订长期合约提供未来生产计划协助供应商价值分析生产资讯交换制供程应改商善能专心从事技供术应发商展可设拥计有能纯力熟稳供生应产商计可书维持较平身供协应力商厂可发展其自缩供短同上发市展时新间产品、达供到应生商产与同制步造化商间程供前应置商时可间以缩短制改供善应活商动可降推低动成实本施降低供应商的生产成本降低制造商的采购成本建立有效采购系统企业信息化建设实施方法企业现状诊断现状信息流不良分析根据管理逻

10、辑制订合理方案整理新方案的信息流系统软件公司定作信息化软件提报新信息流给软件公司软件上线实施修改后的流程培训已定义级系统化级卓越级可重复级初始级管理成熟度的五个等级成功迈向已定义级的关键初始级一已定义级二战略与组织核心步骤 为各部门/岗位制定工作目标/标准 (方向)和过程控制的章法(方法) 建立并实施目标管理/绩效管理 建立稽核监督体制以保证制度运行 动 员 对管理层实施培训以提高管理 意识/能力/完善授权 对规章法度(含工艺要求)进行 全面培训以保证落实运行三可重复级四系统化级五卓越级 管理层优先建立理性思维习惯 组织结构重组/部门重新分工 注意力放在：控制过程的标准/ 章法/培训/授权/监

11、督成功迈向可重复级的关键初始级一已定义级二战略与组织 建立凡事追根究底的管理文化 权责重组/流程重组相匹配 注意力放在：提高过程能力核心步骤 搜集分析相关的过程数据 排除垃圾流程/分析并重组流程 在全部核心流程中引进SPC或6方法 持续改进，提高过程控制能力 稽核/监督工作向过程操作阶段转移 动 员 成败关键：高层的参与强度 进行SPC或6全员培训 发动全员选定方案持续改进三可重复级四系统化级五卓越级成功迈向系統化级的关键初始级一二战略与组织 以愿景管理为企业建立中心思想 注意力放在：部门间的工作连结/ 团队组建/目标平衡核心步骤 以愿景规划展开企业文化/思想变革 以内部顾客观点连结部门间工作

12、关系 以平衡计分卡(BSC)平衡目标间的冲突 在相关职能小组间使用“同步工程法” 动 员 发动全员思考企业及个人未来愿景 实施团队协作训练 实施部门间工作轮调 实施BSC(平衡计分卡)培训三可重复级四五已定义级系统化级卓越级成功迈向卓越级的关键初始级一二战略与组织核心步骤 动 员 发动全员对管理/技术新知 识的完美追求 为异业扩张做好准备三四五卓越级系统化级可重复级已定义级“完美的追求” “完美的目标” 发展成倍速学习型组织 追求组织的扁平化 追求供应链的一体化 追求最大量的研究和开发成果 追求最高效的产品/服务实现系统 为最有效的全员学习建立机制 为知识管理(KM)建立系统We dont k

13、now what we dont know.We cant act on what we dont know.We wont know until we search.We wont search for what we dont question.We dont question what we dont measure.Hence, We just dont know.果实掉落满地：既浪费又可惜低垂的果实：举手之劳就能摘取(个人提案改善、5S 活动 .)空中的果实：要团队合作摘取(QCC、6 Sigma 、QIT .)高空的果实：要使用高级工具(ERP、QFD、TPM.)精益生产的核心思想

14、对象：以实现产品/效劳的现场为焦点。目的：以最低的本钱、最快的反响速度提供 最具竞争力的产品和效劳！理念：刚好及时(JIT)：只在需要的时候， 生产所需要的产品。 手段：从彻底排除浪费开始！工具：QC、IE、VA/VE、5S、TQM、TPM 决心：改善空间无限宽广，改善永无止境！单件流JIT实施方法生产、技术情况诊断成立实验组建立IE部门单件流生产方式培训根据情况调整实施手段实验组试运行三个月推展到四个组实行单件流推展到全厂实行单件流效果统计结案精益生产模式的实施里程流线化生产安定化生产平准化生产平衡化生产标准化生产流线化生产精益生产方式的驱开工具DCQ平准化柔性化U型化 自働化（流线） （设

15、备）单件流动化信息看板化换线快速化流线群组化设备TPM多能工化（人力资源）作业安全方法愚巧化动作分析作业标准化(VA/VE)工程分析时间分析搬运分析（物流分析）SCM后拉式设计QFDSPCF5S彻底排除浪费TQMTQM全面质量管理的意义 TQM = Total Quality Management 全面的参与：以全员的投入参与 驱动 全面的管理提升全面的质量：质量的管理 管理的质量全面的绩效：质量绩效 本钱、速度的 全面绩效 全面的满意：顾客满意 员工满意、供 方满意、股东满意 TQM 的驱动过程更优异的企业竞争力/经营绩效 全员参与以市场以为导向的TQM活动(培育/养成)更优异的人文素质 (

16、驱动/改进)更优异的流程能力(产出/实现)更优异的产品/效劳为顾客创造高的附加价值/满意度 TQM 全面品质管理实施流程订定及发布全面品质管理计划组成全面品质管理委员会及推动小组训练全面 品质管理委员会订定全面品质管理教育熟练策略训练部门主管训练单位主管训练 基层管理人员训练工程师 及其他人员推行全面品质管理计划设定 绩效衡量方法评估与修正全面品质管理策略及绩效改进作法设定绩效改进目标组成及推动各阶层品质团队活动奖励及公布绩效改进成果评估全面品质管理工作成效与进度是否需要变革推动/协调 变革工作训练单位主管公司及高阶管理者品质承诺绩效改进目标包括： 公司目标 部门目标 单位目标 专案目标 小组

17、目标 过程目标品质理念的演化过程 品质的历史面品质的观念面品质的制度面1900年代作业员的品质管制品质是制造出来的品检QI)领班的品质管制检验员的品质管制统计的品质管制SQC品质保证QA全面品质控制TQC全面品质管理TQM品质是管理出来的品质是控制出来的品质是设计出来的品管QC)全面品质控制TQC)品保QA)全面品管TQM)1920年代1940年代1960年代1980年代品质是检查出来的服务面制度面设计面服务设计 顾客满意度管理(CS)流程管理 （BPM)品质诊断品保制度 （ISO 9000)供应链管理 （SCM)目标管理 （MBO)品质成本组织变革/发展（OC/OD)全面品保 （TQA)品质

18、计划机能别管理方针管理 （MBP)日常管理统计制程品管 （SPC)人员培训制度 价值分析/价值工程 （VA/VE)可靠度设计审查 （D/R)图面管理设计管理品质机能展开（QFD)故障树分析 （FTA)故障模式效应分析（FMEA)田口式品质工程CAD防呆系统源流管理夹治具设计模具管理工厂布置（QDC)快速换模问题分析解决技术 全面生产保全(TPM)整理整顿（5S)提案制度品质改善小组（QIT)生产线设计与改善初步手法(QC七手法 )一般统计手法高级统计手法特殊手法（新QC七手法）辅助面统计技术面TQM五大构面及要素服务品质 （QSCV)品管圈活动 (QCC)实验计划法(DOE) 顾客关系管理(C

19、RM) IE手法TQM五大构面及其構成要素質量提升能驅動效益(例)創造盈餘創造收入加速資本回收降低資金成本降低成本維繫老顧客吸引新顧客加快產品迴轉率減少倉儲空間減少廢品率質量提升減少投訴減少投訴處理成本減少市場開發成本減少返工減少報廢減少資源浪費(追求生产效率化的)个别改善活动自主保养活动方案保养活动人员教育训练体制确实立MP设计和初期流动管理活动品质保养活动管理间接部门的效率化平安、卫生和环境的管理TPM 的八大模块(活动) 生产效率的七大损失设备总效率=时间稼动率性能稼动率良品率时间损失操 作 时 间负 荷 时 间有效运转时间（价值稼动时间）不良损失停机损失性能损失实质运转时间（ 净稼动时

20、间）运 转 时 间（稼 动 时 间）计划损失不良修整短暂停机速度下降暖身起动故 障换针/换线换款顺活性能稼动率 =稼动时间速度基准加工数量负荷时间负荷时间 - 停机时间时间稼动率 =加工数量加工数量 不良品数量良 品 率 =品质保养的根本概念培养管理能力 异常处理能力设计审查环境管理材料管理管理点事后管理1)对策太慢2)错过对策时机品质特性与设备精度、加工条件、作业方法的关联性不会发生不良的条件设定不会发生不良的条件管理零不良的实现与维持+检查原因事前管理PM分析检查结果设备管理品质保养自主保养教育训练起因于 相关人员起因于 加工条件起因于 设备精度起因于 材料起因于 现场环境起因于 产品设计

21、品质不良不发生不良的产品设计不发生不良的环境整备不会发生不良的材料制作不会发生不良的设备培养精通设备的人才品质保养与TPM五大支柱的关系个别改善提升改善力效率损失的显在化与复原追求应有状态，消除微缺陷调整的调节化，技能的了解提升要因分析的能力PM分析，以原理来思考IE手法，QC七道具自主保养的七步骤故障、不良的预防、预知与事前对策发现劣化的活动，测定劣化的活动复原劣化的活动，防止劣化的活动设备诊断技术、状态监视的保养定期点检整备MP设计、初期流动管理不会发生不良的设备设计立即进入正常生产，容易制造的产品设计培养精通设备、产品、作业的人才自主保养计划保养初期管理教育训练品质保养设定不会发生不良的

22、条件（技术面）正确的决定不会发生不良的条件管理（管理面）确实的遵守零不良的实现与维持方案保养活动的概念提高设备功能的活动提高设备MTBF的活动缩短设备MTTR的活动推 行 保 养 效 率化 的 活 动1对自主保养之支援2对方案保养之支援3改进保养活动4MP活动5预知保养的研究1 保养作业方案与管理2 保养资讯管理3 保养备品管理4 保养本钱管理5 提高保养技术、技能降低投 入：II提高产出：零故障、零不良、零灾害确立高效的 方案保养体制推展TPM的12步骤 区分步 骤要 点导入准备阶段1、经营阶层的TPM导入决定宣言在公司内部的TPM讲习会上宣示，公司内部刊物登载。2、TPM的导入教育与活动干

23、部：依阶层别办研修班一般：幻灯片介绍。3、建立TPM推展组织与建立职务上示范委员会、专门分科会、事务局、职务示范。4、设定TPM的基本方针与目标基准值与目标效果预测5、编订推展性TPM的主计划从导入准备到PM奖送审为止。导入开始6、TPM的开始大会邀请 客户关系厂商协力厂商 推展TPM的12步骤 7、建立生产部门效率化的体制向更高的目标挑战。12、TPM完全实施与升级落实阶段建立零灾害、零公害的体制11、建立安全、卫生与环境的管理体制支援生产，自己部门的效率化、设备的效率化。10、建立管理间接部门的效率化体制设定不让不良品出现的条件及其维持管理。9、建立品质保养体制开发容易制造的产品，与制作容易使用的设备。8、建立