房地产项目运营与全程开发

1、房地产项目运营与全程开发房地产项目运营与全程开发- 2010 - 2010 年年 1111月月通过今天的交流，期望我们能通过今天的交流，期望我们能收获收获：2、了解一个项目开发的全过程运作；3、找到在计划执行过程中确保其质量的方法；4、学会组织项目运营会议；5、学会怎样编制一份工作流程；1、认识项目运营及运营管理体系；目目 录录第一部分项目运营管理1、项目运营理论基础与体系介绍2、项目计划管理体系3、阶段成果管理体系4、会议决策体系5、知识管理目目 录录第二部分项目全程开发管理1、项目全程开发概念介绍2、项目运营协同 3、项目流程体系的建立第一部分第一部分 项目运营管理项目运营管理1、项目运营

2、理论基础与体系介绍2、项目计划管理体系、项目计划管理体系3、阶段成果管理体系、阶段成果管理体系4、会议决策体系、会议决策体系5、项目知识管理、项目知识管理项目运营理论基础项目运营理论基础 何为 运营运营 (Operations management) ?投投 入入一系列变换一系列变换过程过程产产 出出人力、设备、技术、资金、信息，等等有形产品、无形服务，等生产与运作活动生产与运作活动-研究企业生产运作系统的计划、组织、实施和控制计划、组织、实施和控制，是与 产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 是是过程管理过程管理，而不是，而不是目标管理目标管理单项目管理 运营管理的发展路径发展路

3、径 :发展阶段管理层级项目运营理论基础项目运营理论基础多项目粗放式运营管理区域化、专业化运营管理以运营筹划支撑发展战略计划督办计划督办多项目协调多项目协调以经营分析实以经营分析实现项目规划现项目规划在战略框架下支在战略框架下支撑投、融资撑投、融资在企业不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵不断扩展在企业不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵不断扩展项目运营理论基础项目运营理论基础 运营管理运营管理 与 项目管理项目管理运营管理项目管理是企业价值链各个系统的设计、运行和改进，以实现实现产品和服务的增值增值在规定的时间、预算和质量目标范围内完成完成项目的各项工作工作面对面对的是公司公司的运营管理，

4、包括多项目公司的管理（如多项目开发的房地产公司）面对面对的是单个项目项目具有长期、持续、循环往复长期、持续、循环往复的特点具有项目临时、单向临时、单向的特点目标是最大限度利用资源,满足客户客户的 增长需求需求,提高提高企业竞争力竞争力 目标是项目开发进度进度的保证,成本成本控 制、实现质量质量与安全安全要求项目运营体系介绍项目运营体系介绍 项目运营的组织体系组织体系 - 战略设计：战略设计：战略规划与设计战略梳理：战略梳理：明晰战略方向，及战略管理体系组织管理：组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：权责体系：清晰的权责体系运作程序：运作程序：提升业务流程效率 操作指引：操作指引：实现

5、管理精细化表格模板：表格模板：实现标准化管理HR管理体系：管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：薪酬体系：完善的激励机制有责有责有序有序有有效效 IT IT支持支持 协同信息平台协同信息平台 高效高效战略与经营目标组织管控体系集团管控模式项目管理模式组织职能权责体系项目运营体系会议管理体系（C）知识管理体系(K)进度管理（T）阶段性成果管理（Q）流程管理体系流程制度指引表单模版管理支持体系薪酬体系HR体系绩效体系支支 撑撑指指 导导运营管理：运营管理：建立对进度、关键工作成果的监控机制，保障项目运营效率，控制项目风险。项目运营体系介绍项目运营体

6、系介绍 项目运营的组织架构组织架构 - A.项目运营平台（PMO） B.专业技术提升平台C.资源支撑平台PMO : (Project Management PMO : (Project Management Office)Office)地区公司项目运营决策机构。地区公司项目运营决策机构。含运营专员、地区总经理、项目经理、含运营专员、地区总经理、项目经理、项目职能经理项目职能经理A.项目运营平台（PMO）- - 龙湖项目运营平台龙湖项目运营平台B.专业技术提升平台C.资源支撑平台职能部门一部分负责专业技术研究、职能部门一部分负责专业技术研究、检查、指导，另一部分作为项目职能检查、指导，另一部分作

7、为项目职能负责人负责特定项目的业务工作负责人负责特定项目的业务工作延伸阅读延伸阅读 项目运营的组织架构组织架构 -项目运营体系介绍项目运营体系介绍 项目运营体系模型体系模型 核心思想：以线带面，以项目计划为纽带，带动成果 的控制、会议决策方式的控制、知识成果 的归档分析，实现集团对地区公司项目开 发全过程的指导和监控。第一部分第一部分 项目运营管理项目运营管理1、项目运营理论基础与体系介绍、项目运营理论基础与体系介绍2、项目计划管理体系3、阶段成果管理体系、阶段成果管理体系4、会议决策体系、会议决策体系5、项目、项目知识管理知识管理1 1）P-P-计划分级管理，逐级细分计划分级管理，逐级细分2

8、 2）D-D-三要素管理三要素管理TQCTQC： 关键节点控制关键节点控制(T) + (T) + 成果标准管理成果标准管理(Q) +(Q) +会议决策管理（会议决策管理（C)C) 四要素管理四要素管理PTQCPTQC：运营绩效管理（：运营绩效管理（P)P)3 3）C-C-过程检查、监控、调整过程检查、监控、调整4 4）A-A-结果导向的节点考核驱动结果导向的节点考核驱动 项目计划管理方法管理方法 - 通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理 的所有要素，形成PDCA管理循环， 项目计划分级体系分级体系 ( P ) 集团关键节点、主项计划、专项计划的定义定义序号序号分分 级级定义阐述定义阐述1

9、 1集团关键节点计划集团关键节点计划 对项目运营产生决定性作用,且影响到集团经营活动的工作项,作为集团关键节点。集团关键节点。项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。项目关键节点。目前集团共有8 8个集团关键节点，个集团关键节点，1616个项目关键节点个项目关键节点。2 2项目主项计划项目主项计划将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项。3 3项目专项计划项目专项计划指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。 集团关键节点关键节点介绍节点名称节点名称节点性质节点性质完成标志说明完成标志说明节点设置导向

10、节点设置导向土地合同签订（或项目转让协议）土地合同签订（或项目转让协议）集团关键节点集团关键节点 合同签定合同签定进度进度报审修建性详细规划(报总规)项目关键节点 总规批复意见办理建设工程规划许可证项目关键节点 获取建设工程规划许可证完成”五图一书”项目关键节点 ”五图一书”现场施工图全部完成项目关键节点 各专业施工图办理办理建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证集团关键节点集团关键节点 获取获取建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证资金资金工程开工工程开工集团关键节点集团关键节点 项目开桩项目开桩进度进度基础（桩基）完工项目关键节点 -地下室结构完成正负0.00项目关键节点 -结构达预售条件结构

11、达预售条件集团关键节点集团关键节点 多层与别墅为封顶，高层达结构多层与别墅为封顶，高层达结构2/32/3资金资金结构封顶项目关键节点 按规定时间完成（含塔楼结构）外架拆除项目关键节点 -销售示范区开放销售示范区开放集团关键节点集团关键节点 展示区的所有工程按竣工标准完成展示区的所有工程按竣工标准完成客户客户项目开盘销售项目关键节点 正式对外销售销售完成销售完成40%40%集团关键节点集团关键节点 完成销售面积的完成销售面积的40%40%资金资金销售完成销售完成70%70%集团关键节点集团关键节点 完成销售面积的完成销售面积的70%70%资金资金工程检查调试、初验及整改项目关键节点 -办理项目竣

12、工验收备案项目关键节点 获取竣工验收备案表集中交付业主集中交付业主集团关键节点集团关键节点 集中交付日集中交付日客户客户获取商品房地产权属证明书项目关键节点 获取商品房地产权属证明书- - 标杆企业的关键节点设置标杆企业的关键节点设置延伸阅读延伸阅读龙湖的龙湖的1717个关键节点个关键节点编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门节点设置导向节点设置导向1 1办理国土使用权证发展部进度2 2交地（发展部向工程部交地）发展部进度3 3完成方案设计研发部精细化4 4完成初步设计研发部精细化5 5完成施工图设计研发部精细化6 6取得施工许可证工程部进度7 7项目开工工程部资金8 8景观施工进场工程部精

13、细化9 9竣工备案工程部资金1010交房营销部客户1111交房完成95%营销部资金1212售楼处、样板房开放营销部客户1313取得预售许可证营销部资金1414开盘营销部资金1515完成40%销售营销部资金1616完成70%销售营销部资金1717完成95%销售营销部资金实战演练1 我们认识了计划管理的方法、计划的管理我们认识了计划管理的方法、计划的管理分级及关键节点的定义，那么，我们该如何编分级及关键节点的定义，那么，我们该如何编制一份专项计划呢制一份专项计划呢. . 请大家结合自身的工作实际请大家结合自身的工作实际, ,回答以下问题回答以下问题: :1:1:请写出本部门的专项计划的编制过程；请

14、写出本部门的专项计划的编制过程；2:2:编制计划时候考虑了哪些因素？编制计划时候考虑了哪些因素？3:3:编制过程中利用了哪些工具？编制过程中利用了哪些工具？ 主项计划主项计划模板展示 主项计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整合，是把握整个开发进度与运营质量的主线。 主项计划主项计划在进度系统中的运用 专项计划专项计划介绍及模板展示 各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于指引专业内部为配合项目运营的各项工作； 1、设计专项计划 专项计划专项计划介绍及模板展示2、营销专项计划 专项计划专项计划介绍及模板展示3、工程专项计划 专项计划专项计划介绍及模板展示4、成本专项计划 专项计划

15、专项计划介绍及模板展示5、采购专项计划 专项计划专项计划介绍及模板展示6、开发专项计划 一月二月 三月四月 五月六月 七月八月时时 间间设计时间设计时间施工时间施工时间12345345677.5方案总规建筑结构配套室内开工桩基+0.0展示区开放展示区开放1 1、时间主轴规划：方案一（总规、时间主轴规划：方案一（总规500500亩以下首期或续期开发）亩以下首期或续期开发） 项目计划 标准工期标准工期 介绍设计计划设计计划1234方案总规建筑结构配套室内 一月二月 三月四月 五月六月 七月八月时时 间间施工时间施工时间3.55678开工桩基+0.0展示区开放展示区开放时间主轴规划：方案二（时间主轴

16、规划：方案二（500500亩亩800800亩首期开发）亩首期开发）5.554.52 2、项目设计计划、项目设计计划 标准工期标准工期3 3、项目工程计划标准工期、项目工程计划标准工期4 4、项目采招计划标准工期、项目采招计划标准工期采招标准工期公开招标：30天内完成邀 标：15天内完成直接委托：5天内完成（以上时间根据项目具体情况可适当调整）- - 执行过程中三维度管理（执行过程中三维度管理（TQCTQC）T : 关注进度的完成关注进度的完成Q :监控阶段性成果监控阶段性成果C :通过会议决策通过会议决策 项目计划的 执行执行 ( D )1 1）实时跟踪）实时跟踪; ;2 2）通过运营会议汇报

17、、预警和协调）通过运营会议汇报、预警和协调; ;3 3）通过运营简报上报和周知）通过运营简报上报和周知; ;4 4）结合项目管理软件实施）结合项目管理软件实施; ; 项目计划的 跟踪与调整跟踪与调整 ( C )计划预警计划预警工作要点工作要点及流程及流程提出预提出预警人警人预警时间预警时间责任部门责任部门/ /责任人责任人流程说明流程说明及标准及标准项目主项计划（不涉及集团关键节点的）向部门总监预警总裁办至少提前15天预警责任部门/各专业负责人预警信息应包含预计完成日预计完成日期、进度推迟期、进度推迟原因、弥补措原因、弥补措施施。部门内部预警的，影响到主项计划的应报总裁办各专项计划部门计划专员

18、至少提前7天预警涉及关键节点的专项或主项计划向分管领导预警总裁办/部门计划专员1、开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警；2、预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；3、其他节点提前15天预警参见：参见：QY-09-01QY-09-01项目计划管理办法项目计划管理办法将计划节点按照重要性分类将计划节点按照重要性分类 项目计划的考核考核 ( A )37 - - 按照类别根据延误时间加减分按照类别根据延误时间加减分序号序号类别类别分值分值扣分原则扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间

19、、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点1一旦延误，扣1分考核分数计算：考核分数计算： a）考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点 b）里程碑计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节 点扣分总和）/所有节点分值总和 c）根据考核分数，90分以上考核为1.2，40分以下为0.9，其余 分数在此区间按线性得分计算 项目计划的考核考核 ( A ) 计划管理体系小结小结层次分明，导向明确的计划管理体系，各级计划分级管理，提升效率 进度计划由项目总经理 统筹，运营体

20、系中各成员协同参与，保障进度执行的一致性以PMO平台为核心的组织体系，形成项目管理矩阵，保障各项计划可落实责任人，易跟踪、可追溯考核组织保障层次分明强协同性标准统一 设置项目开发全过程标准工序及标准工期，便于计划编制的准确性形成管理闭环形成管理闭环PDCAPDCA第一部分第一部分 项目运营管理项目运营管理1、项目运营理论基础与体系介绍、项目运营理论基础与体系介绍2、项目计划管理体系、项目计划管理体系3、阶段成果管理体系4、会议决策体系、会议决策体系5、项目、项目知识管理知识管理 阶段成果的定义定义 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，定义项目从拿地开始到项目结束全过程各关键节点关键节点形成的

21、工作输出成果的工作输出成果，并规定了阶段性成果的控制标准（含模板和成果说明）。 阶段成果管理的价值价值运营质运营质量评价量评价阶段完阶段完成标志成标志运营知运营知识积累识积累对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享降低降低项目项目运营运营风险风险，提升提升项目项目运营运营质量质量 阶段成果管理的意义意义大多以某一专业主导，其它专业配合或参与制定，实现跨专业的协同跨专业的协同是专业实践的专业实践的长期思考和总思考和总结结，具有较强的专业性涵盖了项目开发全过程的关键环

22、节，并体现了成果之间成果之间的输入输出关系的输入输出关系，形成形成一套逻辑严密的成果体系严密的成果体系关注项目开发过程中对对产品实现和风险控制产产品实现和风险控制产生影响生影响的关键环节 系统性系统性专业深度专业深度关注重点关注重点价值链前移价值链前移跨专业协同跨专业协同重点关注房地产开发价开发价值链前端值链前端对项目风险和风险和利润利润影响大的点阶段性成果的要素要素阶段性成果要素成果编制须有输入条件规范的输出标准(模板)明确的完成时限需要评估(会议决策审批流程下游部门评估)主导责任部门 阶段性成果控制表控制表阶段性成果案例案例案例案例2:2:项目施工管理前期规划书项目施工管理前期规划书. .

23、项目定位策划总案项目定位策划总案是“项目定位策划阶段”结束的标志不得晚于开工前35天完成总规设计初步方案为编制基础通过“项目定位与规划方案评审会”评审通过案例案例12:12:项目定位策划总案模板与案例项目定位策划总案模板与案例 阶段性成果模板的使用使用确认了43类项目阶段性成果及模板，通过模板的复用，可提高工作效提高工作效率率，同时可有效监控项监控项目质量目质量。 阶段成果在进度系统中的应用应用标准 工作指引库可用于指导各项工作的开展，通过流程流程图、指引说明、附图、指引说明、附件件的方式，对各工作项的方法进行说明。第一部分第一部分 项目运营管理项目运营管理1、项目运营理论基础与体系介绍、项目

24、运营理论基础与体系介绍2、项目计划管理体系、项目计划管理体系3、阶段成果管理体系、阶段成果管理体系4、会议决策体系5、项目、项目知识管理知识管理 会议决策体系目标明确目标明确 高度协同高度协同 决策高效决策高效 成果规范成果规范 会议管理目的：会议管理目的：1）会议是PMO的主要决策形式；2）保证关键事项的科学，有序决策；3）提高决策效率；关键词：关键词： 会议决策体系分类 会议体系 -目的明确，形式规范会议管理的要素要素会议管理要素召开时间会议召集人、与会部门会议目的输入成果输出成果会议主持人与决策者 范例分析范例分析设计概念沟通会练习题练习题1 、项目运营策划会议2、工程竣工验收协调会写出

25、以下会议的会议目的、参与部门、会议议程、输出成果会议目的、参与部门、会议议程、输出成果.案例案例1案例案例2案例案例33、项目后评估总结会第一部分第一部分 项目运营管理项目运营管理1、项目运营理论基础与体系介绍、项目运营理论基础与体系介绍2、项目计划管理体系、项目计划管理体系3、阶段成果管理体系、阶段成果管理体系4、会议决策体系、会议决策体系5、知识管理体系、知识管理体系实现显性知识和隐性知识共享保障公司快速复制与高效周转的实施，保证各项目不犯相同的错误 知识管理的目的目的 案例分享龙湖的知识管理1、知识的选取要点2、龙湖的知识管理规划战略规划计划管理和经营调度项目拓展项目策划设计管理营销策划

26、和销售管理工程管理客户服务物业管理人力资源管理财务管理成本管理IT管理报批报建法务管理n为各专业领域知识管理工作的日常开展提供了指导n为各领域知识管理年度工作任务的分解提供了参考n为知识管理系统的建设直接提供了需求约束知识管理体系知识管理体系价值价值3、知识支撑体系规章制度参考知识集中采购集中采购行政管理行政管理运营投资运营投资战略品牌战略品牌人力资源人力资源集团集团北京北京上海上海重庆重庆成都成都西安西安财务管理财务管理运营管理运营管理财务管理财务管理人力资源人力资源行政管理行政管理土地拓展土地拓展研发设计研发设计工程管理工程管理造价采购造价采购营销管理营销管理集团集团北京北京上海上海重庆重

27、庆成都成都西安西安规 范制 度标 准模 板方 法指 引设立设立原则原则 公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分积分积分管理管理办法办法及奖及奖励规励规则则 每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。1、员工排行榜：按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名。2、全集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名3、全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系统个人知识管理积分 排名前10名；4、地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名5、地区公司知识职能手排行榜：地区公司职

28、能部门个人知识管理积分排名 前3-5名；6、组织排行榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团 评议相结合方式评定，两部分结果的权重各占50%7、地区公司知识管理擂台：地区公司排名8、全集团职能系统知识管理竞技场：各地区公司职能系统排名4、龙湖的个人知识管理5、龙湖的知识管理界面第二部分第二部分 项目全程开发项目全程开发1、项目全程开发概念介绍2、项目运营协同、项目运营协同 3、项目流程体系的建立、项目流程体系的建立 认识房地产全程开发价值链管控价值链管控工作协同工作协同业务协同 -作业流程、标准时间协同 -开发节奏-按照房地产开发链中各环节创造价值的特点， 进行有针对性的管控

29、。项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主 体 结 构 开工开盘销售交付业主竣工销售管理阶段销售管理阶段客户关系管理客户关系管理阶段阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工-竣工验收销售及交楼配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本采购估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采

30、购 结算交楼事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理专业部门 房地产全程开发模型-开发线路与专业协同图项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主 体 结 构 开工开盘销售交付业主竣工销售管理阶段销售管理阶段客户关系管理客户关系管理阶段阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项

31、目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工-竣工验收销售及交楼配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本采购估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算交楼事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理专业部门 房地产全程开发-价值链管控价值链管控风险高，利润贡献度大风险高，利润贡献度大公司品牌贡献度增大公司品牌贡献度增大强管控

32、区、集团总部相强管控区、集团总部相对集权对集权采用监控、支持服务采用监控、支持服务的原则管控的原则管控第二部分第二部分 项目全程开发项目全程开发1、项目全程开发概念介绍、项目全程开发概念介绍2、项目运营协同 3、项目流程体系的建立、项目流程体系的建立 时间协同时间协同- 各种业务活动在开发节奏上保持一致时间主轴规划设计计划12345方案总规建筑结构配套 室内 一月一月二月二月 三月三月四月四月 五月五月六月六月 七月七月八月八月时 间施工时间3.55678开工桩基+0展示区开放时间主轴规划方案一（时间主轴规划方案一（500500亩亩800800亩首期开发）亩首期开发） 时间协同时间协同- 各种

33、业务活动在开发节奏上保持一致时间主轴规划 一月一月二月二月 三月三月四月四月 五月五月六月六月 七月七月八月八月时 间设计时间施工时间12345345677.5方案总规建筑结构配套 室内开工桩基+0展示区开放时间主轴规划方案二（时间主轴规划方案二（500500亩以下或续期开发）亩以下或续期开发）实战演练2 大家回忆一下，在项目开大家回忆一下，在项目开工前，自己所在的部门需要配工前，自己所在的部门需要配合顺利开工而要完成的主要工合顺利开工而要完成的主要工作是什么？请在草稿纸上列出作是什么？请在草稿纸上列出 设计设计 工程工程场地平整、临建建设项目前期管理人员到位完成项目总规设计完成桩基施工图、部

34、分主体结构、水电配套施工图完成全部建筑与结构施工图家私定版、定样、采购家私摆放完成产品策划、项目概念设计室内及绿化规划设计确定各工种施工班组、乙供材料商、编制施工进度计划和施工方案基础、地下室施工1-6层结构施工7-11层结构施工样板房装修12-16层结构施工样板房装修16-18层结构施工展示区园林园建设计时间施工时间12345345677.5方案总规建筑结构配套 室内开工桩基+0展示区开放 各类工作在时间轴上的分布完成全部配套、室内、园建、绿化施工图 各类工作在时间轴上的分布成本成本采购采购 营销营销完成项目前期投资估算项目总造价预算、编制甲供材料及分包工程招标计划项目总造价预算、编制甲供材

35、料及分包工程招标计划确定装修施工单位、甲供装修材料确定门窗工程、煤气工程、电视电话、智能化工程等施工单位市场调研、提出项目概念定位及规划设计建议、明确项目定位项目展示面策划方案(样板房位置与数量、销售环境要求等)周边市场调研销售策略方案(认筹)、销售定价策略预售开放展示要求、展示面围蔽方案、项目开盘方案、销售人员培训价格表预售开放项目核心价值梳理、项目营销推广策略总案、设计时间施工时间12345345677.5方案总规建筑结构配套 室内开工桩基+0展示区开放 业务协同 - 流程体系流程体系 业务协同 - 流程清单流程清单(营销专业) 业务协同 - 流程清单流程清单(设计专业)项目前期策划的主要工作内容与业务协同流程图：第二部分第二部分 项目全程开发项目全程开发1、项目全程开发概念介绍、项目全程开发概念介绍