交通银行股份有限公司营口分行激励机制

1、交通银行股份有限公司营口分行激励机制3交通银行营口分行激励机制的分析3.1交通银行营口分行激励机制的现状与存在的主要问题3.1.1交通银行营口分行激励机制的现状交通银行营口分行现有的激励体系基本延用总行的模式，主要体现为宏观的调控管理。具体表现为对管理层的激励政策较多，对员工的激励机制较少，交通银行营口分行在建行初期，在分行内部引入竞争机制，变“相马”为“赛马”;采取按劳、按绩、按效分配原则。将员工工资划分为基础工资和效益工资，其中效益工资与个人业务指标挂钩，按月兑现。同时，制定了一系列的奖勤罚懒等改革措施，用以激励员工的工作积极性。在员工晋升考核制度上，没有制定和细化到每个员工的考核方案，员

2、工考核主要采用上级给属下评定的管理办法。随着交行营口分行业务10多年的发展，人员该提升的已经提升，使得在业务进入发展的疲劳期时，人员也进入了疲劳期。交通银行营口分行的人员结构相对知识化、年轻化，员工在理念上能够适应市场变化的需求，有较好的市场认知度，在当前的激励制度和人员晋升制度下，很多高层管理者等核心员工成为其他银行争夺的优秀资源，造成人才流失。3.1.2交通银行营口分行激励机制存在的主要问题交通银行营口分行现有的激励体系基本延用总行的模式，总体是科学的，在一定程度上促进了业务发展，但是缺乏在基层行的具体操作方案。营口分行也没有结合自身的实际情况加以改善，这样导致激励机制缺乏公平性、系统性。

3、从而导致大量的年轻的知识化人才长期得不到提升，使交通银行营口分行的人才流失严重。在最近十几年，营口地区的绷齐处于快速的发展阶段，经济总量得到成倍的增长，同时营口地区的金融企业也只有工产表、中、建、交等几大国有银行和区域性的营口银行及信用联社的几家，所以竞争没有那么激烈，使营口分行的业务在这个历史时期得到了快速的发展，也掩盖了这种矛盾，而现在一些区域性、地方性商业银行，如大连银行、广东发展银行、招商银行等的相继成立，营口地区的银行业竞争更加激烈，更加复杂，交通银行营口分行原有的激励机制导致人才大量流失，矛盾日显突出，已经成为制约发展的瓶颈。其次，员工培训层次较低，各个职能部门举办的部门化知识、相

4、关业务及政策的推广培训，参加人员多为专业化人员，只针对岗位技能不针对人的全面发展，培训的目标和深度也没有根据不同的培训对象及工作性质确定。同时，培训的知识技能和员工今后个人的职业发展没有必然的联系，部分员工对此类培训缺乏应有的积极性。并且，员工晋升渠道仍以行政职位晋升为主。从激励机制目前的执行情况看，存在着一些深层次的问题。(l)分配机制不合理分配机制是激励机制的主体和基础。分配机制是通过薪酬制度的设计和实施对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供的专业化劳动和专业化服务而获得的经济报酬，其主要形式包括以现金形式支付的工资、奖金和以限制股份和股票期

5、权等形式提供的奖励以及以其他形式提供的保险、福利等物质利益。交通银行营口分行虽然在分配机制方面做了了一些改进，可是在日新月异的新型社会，己经越来越不适应人力资源管理的要求，主要体现在劳动报酬是由基本工资、履职津贴、和绩效奖金三部分构成。其中，基本工资部分实行行员等级工资制，依据学历、职称、工龄、职务和岗位等确定;履职津贴部分主要包括综合岗位贡献度由上级给下属考核打分评定奖金，缺乏指标评定的量化，绩效奖金依据的是各项指标完成计划情况并按所占比重核定打分发放。由于交通银行营口分行延续了总行的工资体系，是以职定薪，不同职位的工资是不同的，主要是拉开了管理层与普通员工的工资待遇，一般是3到5倍。这种薪

6、酬制度在一定情况下是对的是有利于业务发展的，但没有建立员工的晋升机制，使得交行营口分行的员工上升空间非常有限，长期以往必然导致年轻的优秀人才得不到提职加薪，必然导致矛盾更加激化。综上可知，分配制度缺乏公平性、薪酬形式单一、薪酬结构不合理，以及薪酬水平缺乏竞争力。分配制度缺乏公平性亚当斯l8的公平理论认为:“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。”如分配机制要有效发挥激励作用，就必须建立在公平的基础之上。如果分配依据不完善、不合理、不公正，激励机制不仅不能起到激励作用，反而会引起更大的道德风险和逆向选择。西方国家在薪酬支付等方面建立了一

7、套非常完善的选拔机制和指标体系。例如，花旗银行制定了一个完善的绩效考核和潜能考核体系又称“九方格图”(见图3.1)。绩效考核所涉及的要素主要包括对整体结果的贡献、对客户的效率个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等。潜能考核主要是根据员工的未来发展潜力进行考核。花旗银行综合考虑绩效考核和潜能考核两方面情况来决定员工的奖惩。交通银行营口分行只对管理层与普通员工实行了差别工资政策，而对员工长期实行的是一种无差别工资制度，执行的都是一种极端平均化的分配方式，薪酬分配一般以人员为导向，与工龄、行政职务密切相关，忽视了岗位差异，不能够合理反映出员工处于不同岗位所创造的

8、价值不同以及员工的业绩，挫伤了复杂技工的积极性。不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤了很多员工的积极性。部分后勤人员的实际收入水平远高于市场平均价格，还有不少个人能力和他所占有的岗位不相匹配的管理人员的收入水平也是高于其实际工作价值的。不同管理级别收入差距小，产生的纵向不公平感，导致了管理人员的责任心不强。因此，营口分行现有的分配机制在激励员工努力工作、论资排辈和破除官本位等人力资源管理思想方面，产生了较大的消极影响。薪酬形式单一在外资银行中，薪酬激励的形式已经非常丰富，除了短期激励，如工资、奖金和福利激励外，还大量使用长期激励手段，如花旗、汇丰、JP摩根等均已普遍实行了奖金延后支付、股票期权激

9、励、限制性股票激励等做法。然而，交通银行营口分行尚未实行长期薪酬激励(如股份奖励和股票期权等)的激励形式，所以银行薪酬形式基本上是以短期薪酬(如工资、奖金、社会保险等)为主，都是与员工当期、当年的工作表现挂钩，与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这都是对员工短期工作行为的激励，容易诱导银行经营管理者和员工的短期行为，使得银行员工更关注短期的效益，而忽略银行的长期发展目标，甚至以损害长期利益为代价来增加短期收益，不利于银行的可持续经营和发展。薪酬结构不合理根据双因素理论，赫茨伯格认为薪酬激励中的保健性因素体现过多，只能被员工视为是应有的福利待遇;真正能调动员工工作积极性的是薪酬激励中的激励

10、性因素，如果体现得不足，将难以有效地激励员工。目前，交通银行营口分行的分配机制缺乏科学性，其中，固定收入的比例过高，与个人业绩挂钩的部分过小，体现不出高质高薪的分配原则。一套完整的管理绩效考核指标体系应包括营运类、客户类、学习发展类和财务类。营口分行当前的绩效考核指标体系，缺少对岗位贡献的指标，不能够全面地衡量员工的业绩。无论是对管理层还是操作层，无论是低风险部门还是高风险部门，无论是行政岗位还是业务岗位，薪酬分配都没有进行分层次的分配管理。这种现象直接导致了优秀的管理人才纷纷外流，而低素质、缺乏能力的员工又不自愿退出银行，制约了营口市分行乃至总行的整体经营效益的提局。此外，营口分行的员工福利

11、占薪酬比重较大，约占20%。虽然员工福利中社会保险、养老保险等便于考核，但更多的员工福利是以福利品的形式发放，不便进行考核，如果占据员工费用的较大比重，会使便于考核奖励的工资奖金的比重下降，这不利于工资等显性薪酬激励作用的有效发挥。薪酬水平缺乏竞争力企业要留住核心员工，吸引优秀的人才，就必须使企业的薪酬体系在同业中更具竞争力。近年来，交通银行营口分行的薪酬水平有了一定的提高，特别是高层管理人员的薪酬己经达到一定的水准，但与新设立的股份制商业银行相比，还是缺乏竞争力。银行内部职工普遍觉得收入水平相对业内较低，这是营口分行人员流失的重要原因之一。目前，分行中一些年富力强、具备较高外语水平的高学历人

12、才，以及高级管理人才，是新建银行争抢的目标。因此在很大程度上造成高级人才跳槽和人才流失，给营口分行乃至交行的整体发展带来较大的负面影响。(2)晋升机制老化激励制度不仅是分配机制问题，员工的职业发展也是一个很重要的方面。在交通银行全系统来看还是以职位来定薪水，而且差距特别大，所以建立员工晋升机制是解决矛盾的关键。而在交通银行营口分行的管理人员选拔任用中，还未能完全破除论资排辈的观念束缚，管理层能上不能下，公平、公开、公正的用人机制没有得到真正落实。目前，对分行的高管多采用行政任命形式，员工的晋升是仿照行政管理那种结构单一的管理职位提升的。但这种管理岗位的供给毕竟是有岗位限制的，这就导致高管都面临

13、着下属的有形和无形的职务晋升的压力，这种压力没有合适的渠道来舒缓，就会导致很多优秀的高管人才纷纷跳槽。这种落后的人事制度使高级管理人员，特别是中青年人才的才能得不到应有的发挥，抑制了他们的主动性、创造性和积极性。此外，分行员工的晋升途径单一:只是单一的行政级系列，包括会计主管、客户经理、副经理、经理、副行长、行长，行政职级的晋升与行政职务相一致。行员分为7个等级，每个级别又有10个以上的档次，通常情况下员工每2年上升一个档次。在实施过程中把这两个晋升渠道的工资分配归集到行政职级上，结果形成较浓厚的官本位意识，对专业职务的晋升重视不足，不利于形成知识管理的文化氛围以及专家治行的实现。相比较而言，

14、新成立的一些银行则采用多种渠道，如通过在企业内部通过业绩考评择优录用、人才市场招聘、向社会招聘，任用过程强调公平竞争，有利于个性才能的充分发展。近年来交通银行逐渐进了一批素质较高，且受过良好专业训练的年轻人，然而随着员工队伍的高学历化、年轻化、知识化、专业化，员工面临的职务晋升的压力也越来越大，导致经过一段时间培养出来的人才却留不住。交通银行营口分行人才流失的原因除了收入水平的因素之外，另一个重要原因就是员工的职业发展通道受阻。(3)用人体制欠灵活交通银行营口分行目前的用人机制仍沿用党政机关的用人模式，突出表现是缺乏灵活的晋升机制和退出机制。尽管营口分行现己全面推行聘任和聘用制度，尝试以法律合

15、同的形式构建新型用人关系，但与政府机关和国有企事业相比，分行的管理层人员既不像政府机关干部，受到任期、任届和选举制度的约束，也不像企业管理层的任职与经营成果联系得如此紧密。缺乏灵活的晋升机制银行对员工的重视，主要体现在行政职务晋升上，员工的政治级别、生活福利直接与行政职务挂钩。但是目前营口分行的员工相对年轻化，而中层管理岗位相对有限，不可能每个人都去竞争同一个领导岗位;而且一些员工也不适合担任行政职务，同时，专业职务的晋升机制尚未完善，从而致使许多员工缺乏工作、学习的热情和动力。缺乏灵活的退出机制目前，终身制、铁饭碗等计划经济时代的传统观念仍然在营口分行的管理过程中存在着，分行管理层虽然做了一

16、些尝试和创新，但总体上还是不系统，操作性不强。存在着退出标准不明确、退出对象不具体、退出渠道比较单一等问题，从而影响了执行的实际效果，出现了该留的人才留不住，该辞的冗员辞不走，该下的庸才下不来的现象，这使得银行的劳动边际生产率降低，从而造成银行人均收入下降，难以留住优秀的人才。(4)培训跟不上形势发展的需要知识经济背景下的现代社会，知识更新的速度越来越快，竞争也日趋激烈，员工的知识掌握也应该随着时代的发展而不断更新和补充。面对银行业愈演愈烈的竞争，银行员工强烈感觉到不断为自己充电的必要性和重要性。因此，对员工的培训是非常必要的，它有利于提高员工的专业水准、专业技能、管理知识和综合素质，激发员工

17、的工作积极性。欧美商业银行通常认为，培训是给予员工的最好“福利待遇”，它能满足员工职业发展的需要，增强对银行的忠诚度和归属感。然而，交通银行营口分行目前的培训机制己经无法跟上形势发展的需要，没有充分发挥培训的激励作用。培训缺乏长远规划分行对员工的培训未能给予足够重视，只重视员工完成工作的质量，不重视员工的自身发展和价值增值。近年来，由于人才流动问题严重，营口分行的管理者总是感叹银行在员工培训上投入了很多，但苦心培育出来的高素质人才往往成为其他银行或相关行业挖角的对象，优秀人才跳槽的现象时有发生，这使银行的培训投入始终趋于保守，组织的员工培训非常少。同时，分行对教育培训工作缺乏必要的具有系统性的

18、规划，没有建立起员工职业生涯规划体系，培训没有与员工的职业生涯规划紧密结合起来。还未能建立一个覆盖不同岗位人员、不同层次的多层次、系统性的职业培训体系。培训的质量较差，培训经费不足分行聘请的高素质教师数量较少，师资结构不合理，手段单一，方法陈旧，教材内容比较不能及时反映分行及其客户的新业务、新产品、新要求的发展变化。此外，相比外资银行而言，交通银行的培训费用严重不足，如花旗银行上海分行2007年度的人均培训费超过1.7万元，而交行的投入则较少，2007年度人均培训费不足500元。培训未与用人机制有效结合分行的培训规划与业务和管理发展的实际结合不紧，没有形成培训与使用相结合的育人机制和用人机制，

19、培训规划存在较大的随意性。分行为员工提供的培训内容带有普遍性，大多比较注重专业技能的培训，却忽视了管理人员和业务人员对培训的不同需要，忽略了对员工素质和潜能的开发。在交通银行营口分行中，培训经常是作为员工的一种福利，失去了其本应有的激励作用。(5)考核制度不健全科学、完善的考核制度是激励制度的保障。考核既对员工上一阶段工作的成绩和问题予以总结与认定，又以认定的结果为基础对员工进行相应的奖惩，从而对下一阶段的工作施加积极或消极的影响。目前，银行的绩效考核一般执行目标管理方式，每年年初都会根据银行的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的任务和目标，签订工作任务说明书，年终

20、则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。这种考核制度能够充分调动员工的积极性和自主性，激励员工不断改善和提升自身绩效。科学的考核机制满足了员工的公平、尊重等高层次需要，有利于实现对员工的有效激励。当前，交通银行营口分行尚未建立起科学、系统的考核和评价体系，绩效考核只考核到部门和各支行领导级别，没有细化和落实到普通员工，使得考核、考评制度流于形式直接影响了分行激励机制的实施效果。现有考核观念陈旧突出表现在仅仅将考核理解成对员工的评价，而忽视了考核本身的目的在于提高员工的个人绩效水平。因此不注重管理人员与员工的经常性沟通，致使考核机制难以发挥激励和控制效应。考

21、核标准笼统、抽象营口分行的考核考评制度只设定考核到各部门及支行的管理层，没有细化和落实到每位员工，也尚未真正实施职位分类制度，由于凭经验和传统做法分配工作，致使对不同岗位和职级的员工的职责、权限、目标、任职要求、岗位工作量等都缺乏科学、具体的规定，没有规范的职位说明书和实施细则，对绩效评估缺乏科学的依据，收入分配只能沿用传统的行政级别工资制，绩效报酬得不到充分体现，使考评结果缺少必要的信度和效度。考核方法简单化一套科学的业绩考核体系是以科学、先进的考核方法和考核技术的恰当使用为基础的，对于身处不同岗位的员工而言，采用的考核方法也应当有所差异。在目前营口分行的员工考核中，虽然试图对这些差异加以体

22、现，但是由于考核技术方法的欠缺而很难达到理想的效果。比如，目前营口分行的银行卡部门员工每年都有发卡数量的指标和任务，并将这个发卡数量作为员工年终考核的重要依据，但是指标仅是一个简单的数量要求，这就导致了分行员工利用各种社会关系办理银行卡，或者以办卡送赠品的方式诱导消费者盲目办卡，从表面上看获得了较高的办卡数额，但持卡消费数额却始终没有较大幅度上升。其根本原因就在于简单的考核指标误导了员工的工作方向，造成了分行人力物力的极大浪费。绩效考核未与其它方面有效结合在营口分行绩效考核的具体执行中，考核结果与人力资源管理的其他内容，如工资分配、职务晋升、教育培训、岗位轮换等严重脱节，对分行员工的积极性造成

23、很大的打击。其主要原因一方面是在目前的考核中，量化的考核一般只能进行到部门而难以具体到个人，这就形成了薪酬发放中的部门分割性，而对于一些事务性较强的部门而言，其收入大多是有上级规定的系数比例所决定的，因此与个人绩效的关系不大;另一方面，营口分行还在采用行政级别工资制，对高层管理人员而言，薪酬水平与其工作业绩关系不大。部门分割化与职务分割化并存，使薪酬发放和职务晋升与考核结果脱节，大量行政级别较低但业务技能熟练的员工很难获得与其业绩相等的报酬和晋升机会。(6)精神激励流于形式企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注对员工的精神激励。物质激励是基础，精神激励是根本。人是社会动物，、不仅有物质需要，

24、还有精神上的追求。特别是在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，就能更持之有效地激发人的工作动力。交通银行营口分行目前的精神激励形式比较单一，似乎一提到精神激励，所想到的方式就是思想政治工作、职业道德教育和表彰先进等，精神激励往往流于形式，没有收到预期的效果。其实，精神激励的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情，从而进一步演化成提高业绩的活动，都属于良好的精神激励方法，而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。例如，在花旗集团对员工的激励手段中，许多时候物质与精神的奖励并重并结合在一起。“花旗品质服务卓越奖”，

25、奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工;花旗每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成某个项目，提高了工作效率等。这种竞赛式的精神激励方式不仅激发了员工提高业务水平的热情，同时弘扬了花期的企业文化，大大增强了员工的团队精神和企业向心力，达到了良好的激励效果。此外，营口分行的先进评选过程中存在着一些具体的操作问题，导致评选先进等方式的精神激励作用甚微。一方面，评选中容易出现领导意愿主导评选结果的现象，使得部分员工热衷于和上级搞好关系，影响了评选的公正、公平。另一方面，精神激励最终难以转化为物资奖励，无法与员工的个人前途联系起来，不能给员工带来成就感和职业发展预

26、期，没有形成具有长余波效应的激励作用。因此，无法让员工产生强烈的归属感。(7)激励机制建设缺乏整体规划激励机制应该是一项科学、系统、长期的制度，各项激励政策应该相对稳定，不能经常出现变动。例如，作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，包括红包、海外旅行、期权、培训、晋升和精神激励等几部分。虽然随着市场与公司的发展情况，花旗银行也会对激励体系进行及时的调整，但是其激励机制的制度化和整体性是不会改变的。相比之下，交通银行营口分行对激励机制的改革缺乏整体的考虑，尚未建立完善、长效的激励机制，没有真正实现制度化与规范化。例如，在绩效考核的标准方面，常常是随着不同时期业务重心的变化而

27、改变，缺乏统一性和连续性，导致员工对绩效考核的标准认识模糊，对银行的绩效考核失去信心，进而最终影响激励效果的有效发挥，使分行的激励机制流于形式。3.2交通银行营口分行现行激励机制导致的后果3.2.1人才大量流失目前，交通银行营口分行尚未建立起科学、完善的激励机制。无论是在工作条件，还是在薪酬、培训、晋升等方面，外资银行都具有显著优势，这些因素致使营口分行的优秀专业人才或高级管理人员大量流失。加入WTO之后的三年之中，营口分行人才流失共100余人，其中大部分是高级管理人员或核心员工。近年来，由于分行采取了一系列的激励和约束措施，人才流失情况有所好转，但与其他外资银行相比还存在着较大差距。流失的人

28、才把在营口分行建立、积累的信贷营销关系及客户带走，使分行的客户资源损失。如果按照美国银行界流行的观点，银行80%的收益来自20%的客户，按这条“20/80法则”推理，分行人才的流失会对分行的利益造成非常大的影响，甚至核心人才的流失会泄露银行的商业机密，给营口分行带来巨大的经济损失。口”另外，在营口分行流失的人才中，有相当一批是在分行经过多年的培养和锻炼，既有专业知识，又有一定工作经验，能独当一面的专业技术人员，营口分行为培养这些人才曾投入了大量的精力和财力。这些人才的流失致使分行的培训投入付之东流，为弥补人才流失所造成的职位空缺，分行需要再次投入大量的培训费用，使其熟悉并掌握工作内容所需的时间

29、和投入，以及由于人才流失造成组织运行混乱而导致的各种损失等，都使营口分行的经营成本大大增加。因此，人才的流失造成了营口分行经营效率的降低和经营成本的加大，实际上就是对交通银行营口分行竞争力的削弱。3.2.2阻碍金融改革进程一般来说，金融改革是完善和增强商业银行激励机制的重要手段和根本途径，但激励状况也是金融改革的重要环节，能从积极或消极方面反作用于改革。交通银行作为中国首家全国性股份制商业银行，率先进行了金融体制改革，为中国金融改革起到了推动和示范作用。交通银行在中国金融业的改革发展中实现了六个“第一”，即第一家资本来源和产权形式实行股份制;第一家按市场原则和成本一效益原则设置机构;第一家打破

30、金融行业业务范围垄断，将竞争机制引入金融领域;第一家引进资产负债比例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险;第一家建立双向选择的新型银企关系;第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行。长期以来，交通银行在中国的金融改革进程中担当着先行者的角色。然而目前，交通银行营口分行对员工的激励不足，引起内部人心涣散，削弱和影响了分行的凝聚力和士气。一些员工对单位前景失去信心和希望，难以形成改革的一致愿望，致使分行的改革失去了群众基础，这将会对深化银行改革造成不可估量的消极影响，从而推迟和延缓金融改革的进程。因此，完善的激励机制可以激发分行员工的工作热情和对企业的向心力，增强员工参与并推动金融改革

31、的积极性，从而有利于金融改革的顺利进行。4交通银行营口分行激励机制的构建4.1构建多元化的激励机制对于交通银行营口分行而言，首先要依据人力资本理论和现代激励理论，营造以人为本的企业文化、建立竞争性的人事制度，为营口分构建有效的符合自身发展需要的多元化的激烈机制，确立必要的理论基础和实施条件。激励对象是在银行组织中从事工作的各种人才，既包括银行的高层决策人才和高级管理人才，如分行行长或经理，还包括在银行实际业务运作过程中发挥核心作用的各种专业管理人才和实务操作人才。交通银行营口分行这种基层行来说，薪酬机制是必须延用总行的薪酬机制的，所以在基层行激励机制的构建应主要从晋升机制、竞争机制、考核机制等

32、入手，通过以上机制的建立，来实现合理配置有限的人力资源、有限的工资总额，同时通过建立培训机制、精神激励机制加以配合来提升员工，达到构建多元化的激励机制目的。通过以上科学系统的激励机制的建立，旨在解决交通银行营口分行发展中存在的问题，打破原有制度的梗桔，不把人才一次性否定，也要实现有限的干部指数动态管理即能上能下，同时给一般员工提供宽松的晋升空间，从而建立一种有效的干部动态管理体制。为保障这种体制的有效运行同时也要建立合理、公平的绩效考核机制，使绩效考评普及到每位员工，能做到有公平的考核量化指标和晋升的渠道，从而以形成科学、合理、高效的银行治理结构。4.1.1考核机制绩效考核是人力资源管理的一项

33、基础性工作，也是激励机制得以有效运行的基础。绩效管理整个周期主要分为绩效计划与目标的设定、绩效监控与指导、绩效考核与评估、绩效结果的应用四个环节。(l)绩效计划与目标的设定，交通银行营口分行应根据总分行的年度经营计划，来对本行的绩效目标进行设定与分解，主要有以下四个步骤一、分析年度经营计划指标，二、提炼绩效考核指标。要改变以往，全行统一指标，根据本地区经营环境和各所属支行地域经济特点有针对性的按不同比重来科学的调配和分批各项经营指标。三、明确衡量标准。四、明确分配权重。(2)绩效监控与指导，日常工作中分行管理者要及时根据各业务条线和支行绩效记录，分析和回顾阶段指标的完成情况主要分为季度回顾、半

34、年回顾、年度回顾，及时发现工作偏差，与员工一同分析原因，指导帮助部门完成绩效指标。(3)绩效考核与评估，绩效考核过程中要求每位员工对本人的阶段工作进行回顾，各级主管根据员工的绩效考评记录评估下属的绩效表现，并与员工进行沟通让员工了解本年度的工作表现，评定出团队成员的绩效等级。(4)绩效结果的应用，通过绩效考核记录与评估实现对各团队及每位成员的绩效评价，根据绩效结果来与员工的薪酬、晋升、培训等有效的衔接，达到长期持续激励员工的重要目的。分行应确立每个会计年度为一个绩效考核周期，但为避免各团队的短期经营行为，还要结合近三年的绩效考核结果来确立长期贡献奖励和员工晋升的重要依据。4.1.2晋升机制职务

35、晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，是组织对其能力与业绩的肯定，是自身价值的提升，将带来经济与社会地位的提高以及更多的外部选择机会。对企业而言，职务晋升可以鼓励员工的长期行为，可以加强企业的凝聚力，并给未晋升者或新进员工提供职业发展期望，从而增强员工的归属感。作为交通银行营口分行的基层行来说，由于是在总行和省行的管辖范围内，所以在管理权限范围内即核定的人员编制千部指数和核定的工资总额内运行的，而总行的薪酬体制是以岗定薪的，一般员工与中层干部的薪酬相差较大3一5倍，所以应在有限的管理权限和有限资源范围内结合自身的实际情况，设置科学的职务结构，把握合理的晋升速度，建立公平有效的晋升机制，是解决当

36、今基层行人才流失问题的关键。交通银行营口分行晋升机制的完善主要在于建立多途径的职务晋升渠道。长期以来，营扫分行只有行政职务晋升一条途径，专业技术人员要想获得晋升，也只有行政升职这一种方式，这就导致专业技术人员不能专注于钻研专业技术，客观上影响了营口分行的产品业务和技术创新。因此，营口分行必须尽快建立以行员等级序列为主，管理职务序列、业务职务序列和专业技术职务序列为辅的职务晋升体系，并在不同的职务序列中，建立科学合理的职位分类管理制度，根据不同工作性质、完成任务的难易程度、责任轻重、所需任职资格条件等因素，对所有职位(岗位)进行分等分类，明确每一职位(岗位)的工作职责、任务目标和薪酬待遇。在有限

37、的干部指数范围内，进行以业务部门和各支行为单位的中层干部后备选拔制度。通过绩效考核评定及日常培训考试确立各业务部门和各支行后备千部人才库。一般对普通员工的考核期限应为3年，在全行范围内对3年内综合排名前10名员工进入分行后备干部，为了保障原有的干部指数和工资总额不变，应同时建立中层干部末尾淘汰制度，对各业务部门和各支行中层干部的考核期限为3年，通过绩效考评和3年综合排名后10名的进行末位淘汰。为避免矛盾激化和一次否定的原则，对综合考评后10名的中层干部进入全行后备干部，设立客户经理岗位和业务主管岗位，并以3年为考核期，参与后备晋升中层竞争。以干部员工绩效考核为依据，以三年为考核期，对综合排名前

38、十名和后十名的干部及员工，根据员工晋升机制和干部退出机制，实现人才的合理流动，建立用人制度缓冲区，充分调动每位员工的积极性，对后备干部实行原有薪酬待遇，对晋升实职后实行新岗位薪酬待遇，实现在原有工资总额不变的情况下，对干部队伍动态管理，从而建立符合总行要求并能实际解决晋升压力的晋升机制。4.1.3薪酬机制企业薪酬体系的目的在于吸引并留住高素质人才，激发员工的积极性和创造性，激励员工不断学习，挖掘自身潜质，提高自身能力。一个合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位价值和员工的工作绩效，而且可以起到良好的激励、督促作用，有助于交通银行营口分行更加有效地实现整体的经营目标。总的来说，营口分行设计的薪酬体系

39、对内要公平合理，激发员工潜力，不断提升工作能力;对外要具有行业竞争力，同时还要符合国家和地方的相关法律法规。(1)构建以绩效薪酬为主的薪酬机制员工薪酬是指其为银行提供专业化劳动和专业化服务而获得一定的经济报酬。不同类型的薪酬，其作用方式各不相同。通常银行薪酬机制以工作绩效报酬为主，以岗位基本薪酬和福利保障为辅。其中，基本薪酬和福利保障为所有员工提供基本的生活保障，对于稳定员工队伍具有基础性作用。而与工作业绩紧密联系的绩效工资，才具有真正有效起到激励作用与约束作用。要做到以绩效报酬为主，一方面必须大幅度的提高绩效薪酬的比重，如花旗集团高管人员的绩效薪酬比例高达95%以上，相比基本薪酬仅3%一5%

40、;另一方面，绩效报酬必须真正与员工的工作绩效紧密联系，切实做到有奖有惩，保证薪酬制度的公平性，进而有效地发挥薪酬机制对营口分行员工的激励作用。(2)建立以岗定薪的公平分配机制以岗定薪是根据岗位自身的价值，确定相应的薪酬标准。以岗定薪的有效办法是职位分析评估，即搜集、研究营口分行内部各个职位的相关信息，确定各个职位所需要的职责和技能，通过分析比较，对其在分行运营过程中的功能和重要性予以合理评价，确定不同的价值等级，形成一种自上而下的整体职位体系。这种分配机制可以合理地反映出分行处于不同岗位的员工所创造出的不同价值，以及员工的工作业绩，通过晋升机制、绩效考核机制相结合即时调整不同岗位的工资待遇，充

41、分体现提职加薪的激励作用，从而有效激励分行全体员工的工作积极性。(3)引入长期薪酬形式欧美商业银行激励机制之所以获得较大的成功，是因为注重长期期望薪酬激励，例如花旗集团的资本积累计划奖励(以P)就是为增加保留优秀员工的吸引力和直接增加股东价值而设计的激励措施。在花旗集团员工中，CAP奖励的人员占有非常大的比例。2005年1月，大约4430万股份被授予在82个国家的约3万名员工。其中，110万份股份被授予高级管理人员，约占总奖励股份的2.5%，占花旗集团已发行股份的0.02%l。相比之下，交通银行长期期望薪酬激励机制基本上还是空白的。在这样的情况下，引入并扩大长期薪酬激励在营口分行员工薪酬中的比

42、重，一方面可以提高营口分行员工的整体薪酬水平，即使在短期薪酬保持不变的情况下，其整体薪酬水平也会更加具有远景竞争力;另一方面可以提高营口分行薪酬与长期经营业绩的相关度，使营口分行的高级管理人员与员工更加重视银行的长远发展，可以在很大程度上提升薪酬激励的整体有效性。对分行员工实行企业成长与个人年金挂钩制度，在我国对经营管理者的外部约束机制效用不大的情况下，通过经营管理者自身利益的约束，其效果会更好。(4)薪酬水平必须考虑市场竞争因素现代金融市场的竞争日趋白热化，而人才的竞争是竞争胜利的关键要素。近年来，交通银行营口分行的优秀经营管理人才不断流失，与新成立的银行相比，较低的工资水平是其重要因素之一

43、。入世后，随着中国金融市场和银行业的进一步开放，人才的竞争将更加激烈，富于竞争力的薪酬水平是营口分行赢得竞争的极其重要因素之一。因此，薪酬水平的确定必须综合考虑市场竞争因素。富于竞争力的薪酬水平，一方面有利于吸引和留住高层次的经营管理人才，体现其价值;另一方面，对于变灰色收入为公开收入，平衡收入攀比心理，激发员工的工作积极性和创造性具有非常积极的作用。营口分行薪酬委员会应该定期跟踪和评价市场竞争性薪酬状况，包括同银行那个业务类型的薪酬动态等，为分行管理者制定银行薪酬体系提供适应市场变化的动态依据。4.1.4竞争机制竞争机制属于隐性激励机制，其激励作用不同于显性激励，能够形成一种无形压力，强制银

44、行职员自我激励。因此，营口分行应实行全员竞争上岗制度，在公平竞争的前提下真正发挥人力资源自动调节机制的作用，把大多数员工配置到适合的工作岗位上去，特别是高级管理人才和业务技术骨干要配置到重要的岗位。为此，营口分行应着力做到以下几点:(l)营造公平竞争的良好氛围营口分行管理者应高度重视竞争意识和竞争机制的宣传教育，增强分行员工的竞争意识和参与意识，为竞争上岗机制奠定坚实的思想基础;通过开展不同层次的动员和宣传，强调人事制度改革的相关规定，有针对性地做好思想工作，引导分行员工正确看待公平竞争，使竞争的过程成为增进了解、相互学习的过程，达到竞争与合作的和谐统一。(2)规范竞争机制的操作程序在积极鼓励

45、竞争的同时，营口分行还应充分吸纳多种选拔方式，主要为:一、通过年末绩效考核排名打分占综合评定的60%，二、进行日常培训，通过考试排名检验员工对业务的熟知程度，进行打分占综合评定20%，试题内容应难易适当，题型、题量及分值分布合理，全面考虑各个层次人员的实际情况，增强竞争的合理性。三、对员工日常考勤进行打分，占综合评定的10%。四、对员工提出合理化建议及业务创新评定打分，占综合评定10%。通过以上量化指标实现公平、公正的多种方式进行选拔。(3)完善竞争机制的配套措施营口分行应强化聘用人员的管理，如推行干部队伍后备制度、试用制、初任培训制和任期制。竞聘成功的管理人员可以先试用一年，试用期满再正式任

46、命，试用期间不能胜任者退回原岗不予任命;对于初任某一职位的人员，先进行培训，以提高其理论业务水平;竞聘制与任期制相结合，任期定为三年，任期届满时按量化的综合评定指标进行排名，对进入前二十位的员工，进入后备干部队伍，对进入前十名的后备干部聘用为中层干。同时对末位排名十位的中层干部退出中层干部队伍，降职为后备干部队伍，对后备干部队伍综合排名后二十位的，取消其资格，从而破除领导终身制的管理模式。4.1.5培训机制伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现，使交通银行营口分行步入了更多的新领域，承受了更大的经营风险。这对营口分行员工的素质提出了更高的要求，不仅要求员工具有扎实的理论基础，较高的文化水

47、平，而且还要求员工熟悉掌握金融专业知识，同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识;不仅要掌握储蓄、会计、信贷等业务知识，而且对国际、国内的最新管理技术要有一定程度的了解和掌握。要想拥有这样的复合型人才，在极大程度上取决于营口分行为员工提供的全方位的培训机会。培训是提供信息、知识和相关技能，使员工提升素质的最有效途径，也是激励员工的有效方式。因此，交通银行营口分行应积极建立规范化、长期性的培训机制，为分行员工提供学习和实践的机会，满足员工的自我实现需要，从而激发他们的工作热情和向心力。完善的培训机制应该包括如下的内容:(1)培训原则员工培训要坚持学以致

48、用的原则，强调针对性和适用性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合，针对每个员工的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作。(2)培训内容一般而言，商业银行为员工提供的培训主要有专业能力类培训、专业知识类培训、基本技能培训、企业文化培训和知识贮备类培训等。此外，还应该根据被培训者的具体需求确定具体的培训内容。营口分行应通过质量功能展开等技术工具，细化对分行员工的需求调查，将员工的需求转化为具体的培训内容设计，从而更为有效地利用好培训资源，提高培训的针对性和实用性，更容易得到分行员工的认可，进而激发他们的创造热情。(3)培训方式营口分行组织员工

49、培训的方式可以多种多样，根据不同的培训内容应使用不同的培训形式，如外部实习类培训、实习培训、外部集中授课培训、行内授课培训、会议式培训、自学类培训等。既要有理论，更要强化员工的实践操作能力，要通过员工在培训中的充分实践来获得个人体验，增强员工的感性认识，从而提高员工的综合技能。(4)培训人员的确定在培训对象的选择上，营口分行应该充分考虑员工的具体工作需要和工作业绩，针对员工追求自我实现的关键需要，把培训工作与升迁、轮岗等激励机制相挂钩，从而将培训作为激励员工的一种有效方式。这不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段，可以有效调动员工参与培训、自我提升的积极性。(5)培训的制度化营口分

50、行应改变过去培训形式化的问题，制定年度培训计划，着力实现分行培训的制度化和规范化。在每年年底，下一年的培训计划由需求部门上报，人事部门按照具体培训类别统一调配，形成下一年度的基本培训计划和时间表。在此基础上，下一年根据相应的培训需求，不定期或定期举办相关的员工培训，实现培训的规范化。(6)培训的经费投入营口分行应适当增加教育培训经费的投入，建立一支高素质的培训师资队伍，增添必要的现代化培训设施，从而营造良好的教育培训环境。同时，培训应经常化，要向花旗和招行学习，为分行的每位员工平均提供至少每年一次的培训机会。这一方面会使员工获取更多的技能、知识，另一方面会使员工增加公平感，增强员工的忠诚度。4

51、.1.6精神激励机制精神激励是指采用有效的手段，满足人的尊重、成就和自我实现等较高精神层次的需要，是一种主导而持久的激励形式，具有持续的内在性驱动作用。精神激励具有可操作性强的特点，可带来个体在认可和尊重方面的满足愉悦，产生的激励效果更为稳定持久。同时，在员工的物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会趋于弱化，而精神激励的作用会更加有效。因此，交通银行营口分行应在实施物质激励的同时，加强对员工的精神激励。(1)荣誉激励根据马斯洛的需求层次理论，自我实现的需要是人类最高层次的需要，因此荣誉激励是一种比较有效的激励手段。在员工实现分行设定的目标之后，分行必须对员工进行应有的物质和精神(荣

52、誉)奖励。对于一些工作表现比较突出的员工，营口分行可以授予他们优秀员工等光荣称号，这是对员工贡献的公开认可，可以满足员工的自我尊重和自我实现的需要。(2)兴趣激励工作的报酬是针对工作本身。营口分行的管理者必须培养员工工作的内在价值观。员工意识到工作的内在价值与潜在意义，才会真正为了这份工作而努力工作，发挥自己的最大潜力。例如，员工工作内容多元化，增加一些前后关联的新任务，或者可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它，或增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作。通过这些方法增强工作的新鲜感，从而激发分行员工的工作热情和主动性。(3)参与激励营口分行应吸纳一些有突出表现，有知识、有能力的优秀员工参与管理决策或管理措施论证，并且征求他们的意见建议。例如，召开专题研讨会，就某项重大问题进行深入探讨，从而提出较为妥善的解决方案。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，即使没有受到提拔，也会产生一种满足感，会自发地发挥自己的聪明才智，而银行也会由此得到更为理想的绩效。(4)感情激励营口分行应努力营造和谐的工作氛围。企业是一个群