2006年6月3日培训中层-猴子管理法 管理沟通

1、中层执行力147为何老板累了，员工贵了，制度废了？为何一竿子插到底才可以解决问题？为何员工总是说：“这不是我的责任？与员工沟通的不少，下属总是达不到我要的结果？一:是什么在管理着企业?成长的烦恼上万家企业最突出的问题中国成长型企业普遍面临的锋利问题一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本部门之间相互推诿，人人规避风险，都站在自己部门的角度考虑问题，没人对结果和业绩负责(矿山故事)企业越做做大，管理人员越来越累,每天都在救火，缺乏时间管理下属不承担自己的责任，总请示以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围部门内部沟通不少，但下属总是达不到我要的结果。老板

2、有方向、没力量，员工有力量、没方向（高、中、基层）您的公司有这样的问题吗？企业中职位越高越累；领导累了；员工贵了，制度费了很多可做，可不做的事，有责任心的人才去主动做，而最有责任心的人是老板，部门最有责任心的是经理，所以你不能休假，即使休假也不是真正的休假。企业中存在很多灰色地带为什么布置任务叫灰色？我们交待的是任务，我们要的是结果。所以，要把灰色变成黑白清楚。下属按时完成任务，要给他奖金吗？你与员工的关系是结果交换关系；员工与企业是什么关系？辛苦是不能交换工资的。如果我们把公司战略比喻成太阳，把员工比喻成纸，那么中层是什么？中层执行理念大气层原理？第三局部：中层执行力中层执行要点一 ：当司机

3、,带团队位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与心境还是乘客。好乘客的表现：自己非常优秀，而团队没有成长；自己非常能干，团队业绩一般；员工都说你是好人，领导总说你太软。司机一要看方向,二要顾乘客,团队成长是中层的职责.司机对目的地负责，对全车人生命负责！我在哪里？员工真正想要的是什么？中层的使命是什么？下属要的是成长，要的是钱中层的使命：对外客户价值对内员工成长员工客户钱中层执行力核心：结果中层第一目标：赚钱中层执行要点二：聚焦目标：赚钱!公司战略的制定可以让老板决定；公司的文化推动可以让老板去发动；公司的人才提供可以让老板去抓。但是，中

4、层经理永远只有一个目标赚钱！中层的错误：经常与下属肆意谈论上级；经常因为自己部门的问题而责难别人；经常觉得部门的问题是只是人的问题。如何让中层超越期望？当中层领导的第三要点：每一次于任务都是在参加奥运会只有第一没有第二中层对下属的执行化管理工具猴子管理法第三局部：中层执行力只要是猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上第三局部：中层执行力第一：始终让猴子在下属的肩上但凡承诺的就一定要有结果，那怕是阶段性的

5、结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。第三局部：中层执行力第二：让员工照顾好自己的猴子让员工养成做事靠流程的习惯一般情况下，员工有五种工作方式：等着做问着做提出建议，等着结果再做主动做，边做边汇报遵守规那么，自觉行动就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。第三局部：中层执行力第三：沟通责任执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面方案第三局部：中层执行力为什么不能“一竿子到底？ 那样做的话所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！能力体系实际上是一种感情下的充分授权

6、体系，所以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心。第三局部：中层执行力第四:做重要而不紧急的事猴子才不会累死第三局部：中层执行力第五:猴子也需要快乐零本钱说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过 或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低本钱为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券 发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章 一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！第三局部：中层执行力“我最得意的鼓励下属方法大评比讲一个你最得意的鼓励员工或团队的方法一句话；一个奖；一个即时鼓励：奖励不要迟于5分钟猴

7、子管理法的归宿是即时鼓励第六:检查与指导能让猴子进化1、 明确问题“我想和你谈一下-问题，因为2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？；“还能做什么？4、讨论出一个改进方案，并把它写下来“那么，我们如何改进5、继续对成效的考查锡恩团队执行训练法三那么 1、团队争先法： 2、苹果筛选法：口头语： 落后的员工是“烂苹果，必须拿出去，否那么我们全都会腐烂。 3、集体记忆法：口头语：我们讨论这件事的目的，对当事人本人并不是最重要的，而是形成我们集体的记忆，这样我们的团队才能共同成长！经理人常犯的四大执行错误第一大错误：考核张三,奖励李四 “我们宣布讲究业

8、绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做外表文章、投机取巧的人 第一法那么:不相信承诺美好的愿望，沉重的打击。顶峰相见、我永远爱你三种人的话不可信你辜负了我，却一笑而过，宁可长江都是酒，一个浪头我喝一口。 “如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长第二大错误,眼晴里只有明星员工第二法那么:不依靠明星 成认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带着企业再上层楼的人才。能力体系实际上是一种感情下的充分授权体系，所以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心。中国的大厨文化第三大错误：到处

9、是重点一个领导人说：“我列了十项重点。表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在 第三法那么：不轻易花心如果你什么都想要，那就什么也得不到 价值观测试没有放弃， 就没有重点经理人执行第四大错：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注， 并不是任何时候任何条件下都有资格去赌 摩托罗拉高尔文技术创新与商业是一回事吗？计算机的创造者并不是。安徽的万燕是的创造者与市场普及者，但万燕已经消失了。质量管理是美国人创造的，但真正受益的是日本企业哪一个更强大？方正是有技术而无管理联想是有管理而无技术华为是既无技术又无管理任正非成认标新立异属于年青人的事，才能懂得什么是成熟。标新立异是年青人的事，年青就是开花

10、，成熟就是结果从四大错到锡恩执行四大原那么不相信承诺不依靠明星不轻易花心不迷信创新 中层：请像老板一样思考、像员工一样行动如果你想要权力，你就压住所有人，如果你想要业绩，就让所有下属超过你执行力与成就感有关，成就感与即时鼓励有关，与薪水无关。什么是真正的领导？147中层管理者应该如何带团队？ 管理者常犯的错误一拒绝承担个人责任中国家长教育孩子盲目地使用人(你招人、用人的标准是什么?)只控制工作成果(“安然神话的破灭)附和错误的一方对每个人都采取同样的管理方式忘记利润的重要性专注业务问题经理仅仅是作为职工的工作伙伴未制定工作标准管理者常犯的错误二未训练员工缺少狼性华为对下属总是不放心学做饭、诸葛

11、亮一味宽恕不胜任的员工只赞赏绩效最优的员工试图操纵员工占山为王不善于反思和内省不允许部下犯错误 美国的教育模式讨论: 你在管理中犯过类似的错误吗? 怎样才能有效管理? 让下属觉得你是个称职的领导合格管理者的特征：1、言行一致2、为员工制定明确的具体目标3、告诉员工一定时期内的工作前景4、能够尽可能多地给员工一些帮助5、如果不快乐，就说出来6、正确的沟通撕纸游戏如何留住人才? -员工的职业生涯管理一个人职业开展的几个阶段摸索期30岁前：问自己“想做什么？积累期3040岁：确立个人事业、生活开展期4050岁：事业开展、个人财富积累完成期50岁以后：事业与社会关系稳定，自我实现知己性格兴趣特长智能情

12、商气质价值观知彼社会环境行业环境组织环境抉择职业抉择路线抉择目标抉择行动抉择祝你成为一名优秀的管理者 领袖风采教你写字 下面是赠送的PPT模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢！ 感恩 父母天冷时，是他们给你送来温暖有时，他们会对我们发火感恩父母感谢你们把我带到了这个世界感谢你们给了我自由的空气感谢你们 谆谆的教导 殷殷的嘱托 我长大了 而你们却老了 谁言寸草心 报得三春晖 我会向你们献上一片诚挚的孝心 祝你们永远健康 愿天下所有的父母永远健康快乐！对部门及岗位职责的理解 系统集成（SI，System Integration）：就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如

13、个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成负责集成工程软、硬件产品与网络设备的安装、调试及使用培训、售前技术支持。负责工程及相关技术问题的跟踪和解决，售后设备维护工作。岗位职责三、工作总结 工程运维 工程实施 银青高速无线网桥视频监控 东毛隧道语音 人员定位基站隧道监控停车场工程全面实施IP设置银青路基五标贵州独平高速工程全面实施监控室机柜布线四、心得体会 在这段时间的学习过程中，我对部门很多产品从零学起，刚到公司的时候感觉压力很大，经过这些时间的认真学习和实际操作，调整心态，现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中。这些时间，感觉不仅仅是工作技能的提深，更珍贵的是对我人生观念和工作认识有了很大的改变，还让我对工作流程和