专业化VS多元化

1、专业化和多元化战略的选择u1、专业化和专业化和多元化战略的优多元化战略的优劣劣势势 1.1 专业化经营战略的优劣势 1.2 多元化经营战略的优劣势u2、专业化和多元化战略专业化和多元化战略运用实践及启示运用实践及启示 2.1 专业化战略成功的启示 2.2 多元化战略成功的启示 u3、如何选择专业化和多元化、如何选择专业化和多元化 3.1国际上的情况和趋势 3.2业界观点 3.2 经营战略选择 随着经济的高速发展，大多数企业都想发展“做强做大”，而企业“做强做大”的发展战略只有两种可选择，要么是专业化发展战略，要么是多元化发展战略。 专业化经营战略与多元化经营战略中的专业化和多元化是一个相对应的

2、概念，按美国学者赖利.鲁迈特以专业化率和相关率为指标分类,二者区分标准是：“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当比例为95% 100% 时，归类为专业化经营战略; 当比例小于95% 时，归类为多元化经营战略。 中国改革开放三十年，中国的企业实施多元化战略接近三十年，到现在，中国的企业应该继续做加法，加大步伐实施多元化战略，还是做减法，退回到以前的主营业务上？这涉及企业的生存和发展，值得认真分析，慎重选择。下面我们先从分析这两个战略开始。1.1 专业化经营战略的优专业化经营战略的优劣劣势势1 专业化和多元化战略的优专业化和多元化战略的优劣劣势势 专业化战略是美国哈佛教授迈克尔.波特20世纪8

3、0年代初从企业竞争战略的角度提出的适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略之一。波特的专业化竞争战略，指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。世界500强企业沃尔玛、微软、IBM等许多企业即是运用专业化战略取得最大成功。 专业化经营战略又称专一型或集中型发展战略，是指企业集中全部资源，专一从事某一领域的生产经营业务，以谋求其不断发展。 1.于业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会; 1.经营目标集中，企业可集中各种资源优势于最熟悉的目标业务领域，实现研发生产经营专业化，获得规模经济效益，并且企业组织管理相对简单、方便;1.1.1专业化专业化经营战略的优势经营战略的优势:

4、2.从竞争角度看，专业化经营能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，形成核心竞争能力，从而在较广阔的竞争范围内超过对手，“企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平”。1.1.2专业专业经营战略的缺点经营战略的缺点: 4.于经营领域集中专一，企业的某些技术或资源优势不能得到充分发挥，并且易使企业陷入固步自封，钝化其对市场变化的反应，在经营领域出现衰退或危机时，难以迅速实施行业转移。2.由于市场竞争日趋激烈，许多企业难以找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品; 3. 专业化易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业难以退出，陷入过度专业化危机; 多元化经营战略又称多样化经营或多

5、角化经营，由著名战略大师安索夫1957年在多元化战略中提出。安索夫将多元化定义为: “企业发展到一定程度，为追求长远发展而采取的一种成长或扩张行为”；美国学者戈特将其定义为: “ 企业产品的市场异质性，即企业的产品和服务跨一个以上产业的经营方式或扩张行为”； 英国管理学教授彭罗斯在企业成长理论中定义: “ 多元化包括: 各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加、以及企业运营的生产领域数目的增加”。从多元化战略目的和作用角度讲，多元化经营是指:企业为获得最大经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品或通过吸收、合并其他行业的企业以完善产品业务结构或丰富产品组合的一种经营模式，是企业开拓经营空间，建

6、立新的增长点的一种有效战略，是企业发展到一定阶段的必然选择。1.2多元化经营战略的优多元化经营战略的优劣劣势势1.2.1多元化发展的多元化发展的动因动因一是一是企业凭借其扩张战略无法达成预定目标; 二是二是目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远超过扩张需要时，可能尝试多元化; 三是三是公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也可能采取多元化; 四是四是特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。1.2.3多元化战略的优势多元化战略的优势2.充分运用企业各种资源实现多种业务整合，获得协同效应和范围经济,充实产品结构或丰富产品组合结构;1.可使企业获得更多的市场机会，培育新兴业务;1

7、.资源分散。可能导致企业原有核心竞争力下降，影响原主要业务的竞争力，加大了经营压力和风险; 4.可充分利用和发挥企业品牌效应、员工潜能、营销渠道以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品和服务。总之，多元化经营战略在增强企业实力,分散经营风险，发挥资源潜力，树立企业形象等方面具有十分重要的作用。 3.经营比较灵活，能迅速从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少过度专业风险;1.2.4多元化战略的多元化战略的缺点缺点 2.管理复杂难度大。特别是当企业进入到与原业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式、组织机构和管理经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能导致组织结构不

8、稳定，增大经营管理失控的风险。3.易导致财务失控。随企业多元化发展，规模急速扩大，不能出现资金短缺、周转不灵，还是内部协调困难，都有可能导致财务失控; 4.企业原品牌信誉保持难度加大。总之，多元化经营不论对原有产业、市场整体、新行业进入与退出、内部经营管理整合、资源调配等带来较高难度和风险。u2.专业化和多元化战略运用实践及启示专业化和多元化战略运用实践及启示2.1专业化战略成功的启示专业化战略成功的启示 正如管理大师杜拉克所说，专业化或“多元化是一种战略并没有好和不好之分”，作为两种不同的战略选择和运用，国内外都有许多成功和失败的案例。 走专业化经营成功的企业，如沃尔玛、IBM、微软、诺基亚

9、、可口可乐、德州仪器、格力空调、万象集团等。美国沃尔玛公司将战略集中于超大卖场领域，专注于专业化经营，实施低价竞争战略，成为世界商品零售业的巨人，近年连续三年被评为世界500强的龙头老大； 诺基亚公司（芬兰）以纸浆造纸起家涉足电缆、电视机、化工产品等，后来剥离电缆、电视机、化工及造纸等产业，走专业化经营战略，致力于移动固定通讯设备，IP网络研发生产，成为世界500强公司；中国的格力空调公司专注于空调产品的研发生产经营，在中国空调业中成为强者。 2.1多元化战略成功的启示多元化战略成功的启示 走多元化经营成功的企业，如通用、LG、三星、西门子、夏普、三菱、东芝、ABB、三M、李嘉诚的和记黄蒲统一

10、、海尔、春兰、雅戈尔等。美国通用公司以家用电器生产起家，涉足电气、电子设备、广播传媒、医疗设备、发动机、塑料、机械、金融、照明设备等领域，下属13个业务集团、8个工业集团、4个金融产品集团、1个新闻媒体集团，多元化经营成功进入世界500强前10名，勘称多元化经营成功典范；韩国LG公司以日用化产品起步，现涉足化工、家电、电子、电器产品、机械、建材、能源、广告等行业，成功进入世界500强；香港李嘉诚的和记黄蒲公司（长江实业公司） 以塑料制品起家，现旗下包括有港口、电信、物业、零售、能源、基建、财务和投资等7大行业，通过多元化经营成功进入世界500强；中国海尔集团以电冰箱生产起步，走家电相关多元化经

11、营之路，拥有的家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15万多个规模的产品群，国内家电市场份额基本达21%,，白色家电市场份额达34%，占居垄断地位，出口100多个国家和地区，被评为中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿；据2005年英国金融时报“中国十大世界级产品”调查结果，海尔荣居榜首。目前海尔集团在全球家电制造商中排名第四。海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。 不是每个企业运用多元化战略都成功，也有很多经营失败的企业，如韩国的大宇，中国的四通、巨人集团、丽珠、春都、太阳神、小天鹅等企业。 从专业化经营成功的企业经验看，最重要最关键的是这些企业都通过专业化经营，具有很强的核心

12、业务、核心技术和著名品牌，形成强大的企业核心竞争力，在行业中处于领先地位。 多元化经营成功的企业各有其招，但基本的相同点是： 从单一产品专业化起步，在形成较强的企业核心能力和市场领先基础上向多元化发展，同时在所涉足的领域按专业化模式经营管理，使其成为行业领先； 有极强的企业能力，包括产品研发、生产、营销、核心业务、核心技术、内部组织协调管理、资源整合、企业文化、资本运作、跨行业运营管理系统等方面； 相关多元化经营成功率高于不相关多元化经营的成功率。 20世纪60年代初期至70年代末，西方许多大企业大公司掀起产业混合兼并的多元化浪潮，其结果部分成功许多失败或效果不佳；80年代以后兼并和多元化经营

13、势头减弱，许多公司先后大规模地进行分离、重组、缩小经营范围，提高专业化经营程序。我国在90年代开始出现多元化浪潮。3.1国际上的情况和趋势国际上的情况和趋势 迈克尔波特分析美国1950 1986年间33家管理卓越、业绩领先的公司，发现他们几乎全部是实行多元化经营战略的企业，平均每家企业经营114.8种产品，其中有80.1种产品对企业而言是新领域。 据一份统计资料显示，1949年进入美国财富的500强企业，到1970年大部份都成为多元化企业；德国从二战后到1970年前的100家最大工业企业中，多元化企业数目达一半以上； 英、法、日、韩等国也出现过类似情况。在1949 年美国财富500强中，单项业

14、务企业、主导产品企业、相关多元化企业和无关联多元化企业所占比例分别为28% 、38.7%、29.2% 、2.9%；3.专业化和多元化的专业化和多元化的经营战略选择经营战略选择3.1业界业界的观点的观点 企业选择发展战略是专业化好还是多元化好，一直是理论界和企业界长期争议不休的难题,是长期困扰着创业者和企业家的两难决策。实践中由于多元化经营失败的案例较多，许多学者把多元化做为重点课题研究，研究成果主要集中在市场及行业相关性、企业核心竞争能力、企业管理机制、资源整合、产品组合、协同效应等方面。但究竟谁好仍无定论。 目前业界对专业化与多元化经营主要有两种倾向: 一种是认为多元化经营要求高、难度大、高

15、风险、难驾驭，企业发展首先应考虑专业化经营之路或者在专业化经营成功之后再视情况考虑多元化发展; 另一种认为企业要做大做强必须走多元化之路，许多企业多元化失败主要是企业选择多元化的方法和具体运作方面出了问题。 据一份统计资料显示，1949年进入美国财富的500强企业，到1970年大部份都成为多元化企业；德国从二战后到1970年前的100家最大工业企业中，多元化企业数目达一半以上； 英、法、日、韩等国也出现过类似情况。在1949 年美国财富500强中，单项业务企业、主导产品企业、相关多元化企业和无关联多元化企业所占比例分别为28% 、38.7%、29.2% 、2.9%；而1996年，这个比例已经演

16、变为6% 、14%、59%、21%。日本是多元化经营企业较多的国家，90年代后，日本制造业74%商业服务业务中有58.7% 仍是多元化经营，进入世界500强的日本企业大部份是多元化公司。 美国通用公司韦尔奇在多元化选择方向上有一个著名观点: 在其涉及领域要么做到产业第一、第二，要么退出。海尔张瑞敏曾讲: 问题不在于企业搞不搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。 综合上述各方面情况介绍和分析，可见专业化和多元化经营战略的选择确是一个复杂的两难决择: 专业化经营相对容易、简单，但有其市场机会、扩张、行业衰退、资源潜力发挥等重大局限性;多元化经营有利于企业全方位发展、获取更多商机、抵御行业风险

17、、获得协同效应和范围经济，提高综合效益，但经营管理难度高，运作风险大。 我们应该如何选择专业化和多元化发展战略呢？经过我们小组讨论，要正确选择专业化与多元化经营战略应把握以下原则:3.2 经营战略选择经营战略选择 正确的企业发展战略及目标选择，是在对所在行业或目标行业及企业自身实力认真分析基础上的理性选择。知已知彼是通过行业研究分析(包括行业发展情况，行业特点、宏观政策要求、行业竞争结构和强度、竞争对手情况、行业发展周期、发展趋势及前景、机会与风险)和自身实力分析(包括企业规模、资源优劣、竞争地位、品牌价值、成熟周期、企业使命、企业能力等) ，做到 心中有数、情况清楚。量力而行即在知己知彼的基

18、础上，根据目前企业所处的成长时期和成长环境及实际能力，选择切实可行成功机率大的经营发展战略。 一般讲，小企业、新企业、子孙公司资金缺乏的企业、本行业有广阔的发展空间的企业，应选择专业化经营战略; 而大企业、老企业、大集团、有较多剩余资源、现有产业发展空间不大的企业，可选择多元化经营战略。3.2.1知已知彼知已知彼，量力而行量力而行3.2.2先先做做“强强”，再再做做“大大” 企业做大是企业成长过程中外在量的变化,体现在规模上。做强则是企业成长过程中内在的变化，表现在能力、实力上。做强是做大的基础,要做大应先做强(没有“强”大支撑的“大”是不稳固的)。两种战略都可造就企业做强 做大，但专业化战略

19、较易达到企业先做强，而多元化企业容易诱惑企业先做大。实践证明，先做强再做大，先专业化再多元化是许多多元化企业的成功之道。因此，一般讲弱小企业应选择专业化经营，强势企业可选择多元化经营(首选相关多元化，再考虑非相关多元化)或继续专业化经营。 作为两种战略，各有优势和不足，且两种战略在理论上虽假设有界限，但实践上却很难分清界限，现代技术发展更使产业之间的边界有越来越模糊的趋势，加上现实中许多成功企业发展的路径是专业化多元化归核专业化再多元化，显示出渐变过程而不是非此即彼关系。在选择时应注意利用企业总体发展战略、阶段性战略、业务部门战略的不同，来发挥利用专业化战略和多元化战略的优势，避免其不足。比如，有的成功企业在多元化经营上采用集团层面、投资层面多元化，业务及运营管理层面