目标分解与绩效管理ppt课件

1、绩效考核与绩效管理中国人民大学劳动人事学院许玉林绩效评价的目的1薪资管理2任务反响3衡量个人优缺陷4记录员工决策5确认个人任务6决议提升7衡量劣质任务8协助目确实定9继续或终止聘用决策10评价目的完成情况11满足法律要求12调任和分配决策13暂时解雇决策14满足员工培训需求15确定企业培训需求16员工方案编制17稳定权益框架18确定企业开展需求19确立有效研讨的规范20评价员工体系等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04 绩效管理的人力资源管理目的 什么是绩效

2、绩效的界定主要有三种观念： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质Bernadin1995：绩效应该定义为任务的结果，由于这些任务结果与组织的战略目的、顾客称心感及所投资金的关系最为亲密。绩效结果的相关概念：职责Accoun-tabilities，关键结果领域Key Result Areas，结果Results，责任、义务及事务Duties，Tasks and Activities，目的Objectives，目的Goals or Targets，消费量Outputs，关键胜利要素Critical Success Factors 假设结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？ 绩效

3、是行为的主要根据是： 1、许多任务结果并不一定是个体行为所致，能够会遭到与任务无关的其它影响要素的影响 2、员工没有平等地完成任务的时机，并且在任务中的表现不一定都与任务义务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致任务成果的不可靠性，不适当地强调结果能够会在任务要求上误导员工。绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性任务和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为根底的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研讨也不再仅仅关注于对历史的反响，而是更加关注于员工的潜在才干，更加注重素质与高绩效之间

4、的关系。 绩效定义适用情况对照表 绩效含义 顺应的对象 顺应的企业或阶段1完成任务义务 膂力劳动者 事务性或例行性任务的人 员2结果或产出 高层管理者销售、售后效力等可量化任务性质的人员高速开展的生长型企业强调快速反响，注重灵敏、创新的企业3行为 基层员工开展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规那么的企业4结果+过程行为/素质 普遍适用各类人员5做了什么实践收益+能做什么预期收益 知识任务者一、为什么要进展绩效考核1、传统绩效考核的目的经过考核确认任务执行人员的绩效达成程度，决议奖惩、奖金分配、提薪、调职、提升等人力资源管理决策。经过考核及对考核结果的合理运用奖惩和待遇调整，鼓励员工努

5、力任务。 但是：在实际与实际上都存在一些问题过分的把员工绩效改善和才干的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表如今： 1员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。 2过分依赖考核制度而减弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任。 3单纯依赖定期的、既成果效的评价而忽略了对任务 过程的控制和督导。 4由于管理者充任警察的角色，呵斥管理者与被管理 者之间的对立与冲突。5这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培育缺 乏任务才干和阅历的资浅员工。6当员工发现无法到达任务规范时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他要素。7在任务规范不能确切衡量时，导致员工躲避责任。8产生对业绩

6、优秀者的抵抗心情，使成果优秀者成为 被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业才干和改良任务绩效，提高员工在任务执行中的自动性和有性。 因此，考核要做到六个确认： 1确认员工以往的任务为什么是有效的或无效的； 2确认应如何对以往的任务方法加以改善以提高绩效； 3确认员工任务执行才干和行为存在哪些缺乏； 4确认如何改善员工的才干和行为； 5确认管理者和管理方法的有效性； 6确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者

7、， 由于： 1考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效 就是管理者的绩效； 2仔细组织考核不仅表达了管理者对员工、本身和 组织的担任精神，而且反映了管理者本人任务态 度。 绩效考核战略之一： 管理者是业绩改善和提高的 推进者； 而不仅仅是 员工业绩和才干的评定者二、绩效考核的运用1、人力资源规划 经过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 确实切情况，获得员工提升和开展潜力的数据，以 便为企业未来的开展制定人力资源规划；2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种 评价目的和规范，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘本钱。3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，

8、分别制定员工在培训和开展 方面的特定需求，以便最大限制地开展他们的优点， 使缺陷最小化。 实现： 1提高培训效果，降低培训本钱； 2实现适才适所； 3在实现组织目的的同时，协助员工 4开展和执行他们的职业生涯规划。4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的根底， 使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的鼓励作用。 如： 1提薪的规范和提薪的方式； 2奖金的规范和分配方式； 3为有奉献的人追加特别福利和保险等。 5、正确处置内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、提升、降级、 调动、解雇等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为要素对管理的影响

9、，因此坚持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理根底之上。6、对员工潜在才干的认识 员工潜在才干的情况是预测员工未来任务绩效的重要 根据。 绩效考核战略之二：绩效考核是企业人力资源管理各项任务的管理根底三、绩效管理程序确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改良方案绩效改良指点绩效构成过程督导设计评价体系建立任务期望任务绩效评价实施考核的关键环节1、考核要素必需选自关键职责领域2、必需求有清楚的规范3、必需具有可靠的衡量手段4、必需具有可靠的信息来源5、必需具有调整偏向的手段6、必需公正地运用考核结果 1、确定绩效评价的目的 不同的目的决议评价的内容、规范和方 法的不同。 例如：日本企业 奖金 业

10、绩 调薪 忠实 提升 才干绩效考核的目的奖金的发放 关注于业绩薪金的晋级、晋等 关注于员工的任务才干程度和职业忠实度 职务提升 关注于才干和素质 如何绩效改良 关注于员工的培育员工的惩罚与解聘 绩效考核战略之三：绩效考核的目的是考核实施的原那么二、建立考核目的与任务期望1、绩效目的的来源绩效考核的业绩目的来自于企业的运营与管理目的的分解绩效考核的业绩目的来自于主要任务职责领域绩效考核的业绩目的来自于日常任务的管理上一个考核周期未完成和需求改良的目的目确实定的原那么SMART原那么：S：Specific 详细M：Measurable 可衡量 A：Attainable 可到达R：Relevant

11、相关性T：Time Based 时间性目的管理的四个步骤目的设置实现目的方案的制定目的方案的实施目的实现的评价与反响 目的内容 评价规范 权 重 绩效目的客户称心度 客户称心度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润到达*万元 0.2产品销售本钱率 产品销售本钱率控制在*至*范围内 0.1 绩效改良目的市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1营销队伍建立 提高*区营销人员技艺，使人均销售额提高*万元 0.1（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2） 完成

12、者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核目的目的一致性分解部门业绩目的公司年度运营目的公司三年运营目的个人业绩目的 举例：考核专员公司三年运营目的：实现利润2000万公司年度运营目的：实现利润850万部门业绩目的：为保证明现公司年度运营利润目的，建立强化销售队伍管理的考核制度个人业绩目的： 1、制定销售人员考核制度 2、建立各级销售人员考核目的体系2、建立任务期望 建立任务期望，就是企业要求任务执行人员应该达 成和如何达成任务绩效规范。 包括： 1应该做什么：任务执行人员应该 完成什么任务和履行什么职责； 2应该遵照哪些规章制度、任务程 序和操作规程； 3应该达成什么任务结果。 如：

13、 任务的质量，包括： 任务过程的正确性 任务结果的有效性 任务结果的时限性 任务方法选择的正确性 任务的数量，包括： 任务效率 任务总量 4完成预定绩效应具备哪些知识、阅历和技艺。 例如： 任务执行人员应具备的专业知识、管理知识和 阅历的程度； 任务执行人员应具备的技艺或才干： *组织协调：包括任务分配、内外关系协调等； *方案决策：目的分解与资源分配、方案的周 密性与可行性等； *执行有效：执行效率、执行监视、不测 事件处置等；*人际交往：有效沟通、协作友善、冲突处置等；*问题处理：发现问题及时、判别准确、采取处理问题 的方法得当等； *培训指点：培训开发、任务指点、协助下属处理问题等； *

14、下属鼓励：公平公正、有效授权、团队认识建立、士气 激发技巧等。5任务执行中的行为和态度。 评价要素的选择用于奖励考核工程 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%才干考核 0 0 0用于提薪考核工程 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40 % 20%才干考核 20% 30% 30%用于提升考核工程 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%才干考核 20% 50% 40% 推销员的考核1、上架种类数报表*2、产品展现、宣传品张贴、发送巡查*3、信息反响

15、竞争对手、库存、作物、虫害报表、巡查*4、客户访问次数记录、访问记录、巡查*5、客户开发报表6、发货准确性统计*7、发货及时性统计*8、零售回款率统计*9、费用控制统计*10、协助销售进货指点、销售指点、销售商培训*11、客情关系*12、退货率统计13、坏帐风险控制报表、统计14、任务态度15、服从性16、创意采用率统计17、规那么遵守规章制度、行为规范* 区域经理的考核1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场谋划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*9、新产品推行*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反响14、发送及货物管理15、

16、大客户访问16、退货率* 绩效考核战略之四：没有任务规范就没有绩效考核 3、设计评价体系 1确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 效力对象评价 小组评价有相关人员组成 不同的评价目的，选取不同的评价责任人 2评价方法选择 相对评价法，包括： A、交替陈列法 B、要素排序法 C、配对比较法 D、强迫分布法A、交替排序法比较B、要素排序法分要素比较C、配对比较法D、强迫分布法 绝对评价法，包括： A、关键事件法 B、表达法 C、作业规范法 D、图表尺度法 E、目的管理法 F、强迫选择法A、关键事件法规定最有利和最不利的记录规范限制事例，作为考核的主要着眼点，适宜以奖惩为目的的

17、考核操作类；在日常任务中记录并保管限制事例；根据保管的记录，对员工进展评价。B、表达法在进展考核时，以文字表达的方式阐明突出现实， 包括： 用现实阐明，以往任务获得了那些明显的成果； 任务上存在的缺乏和缺陷是什么。 C、作业规范法预先确定各项作业的规范，作为绩效评价的客观根底；建立衡量作业规范的方法，并让员工了解这些规范与衡量方法；根据员工的任务情况和结果对照规范进展评价。D、图表尺度法选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价规范和分数；直接上级根据图表对员工进展评价。E、目的考核法根据下属才干情况设定任务业绩目的；将目的定量化，确定衡量方法和绩效规范；考核时按照预定规范与下属共同检讨每一个

18、目的的完成程度。F、强迫选择法选择绩效评价要素，并对每一个要素进展不同达成程度的描画；在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描画；平衡记分卡 开展战略内部运营过程要股东和客户称心，哪些业务过程我们应有所长？目的 评价 目的 方案财务要在财务方面获得胜利，我们应向股东们展现什么？目的 评价 目的 方案学习与生长要实现想象，我们将如何坚持改动和提高的才干？目的 评价 目的 方案客户要实现我们的想象，我们应该向客户展现什么？目的 评价 目的 方案从绝对或相对意义上， 反映了业务部门销售市场评价业务部门吸引或 的业务比例以客户数量博得新客户或业务的 比例。 、销售额、销售量 的单位来计量在

19、扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评价 录业务部门保管或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的详细业绩 规范来评价客户的称心程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客称心度平衡计分卡操作指南 传统的财务绩效测评方法在工业化时代是有效的，但它只能阐明已采取行动所产生的结果，是面向过去的，对于公司今天力图掌握的技术和才干而言，它们曾经不再适用。 平衡计分法包含财务衡量目的，同时经过对顾客称心度，内部程序及组织的创新和提高活动进展测评的业务目的，来补充财务衡量目的。这些业绩目的是未来财务绩效的驱动器。一、平衡计分卡的四个维度顾客如

20、何看我们？顾客角度我们必需擅长什么？内部业务角度我们能否继续提高并发明价值？创新和学习角度我们怎样满足股东？财务角度顾客维度平衡计分法要求经理们把本人为顾客效力的声明转化为详细的测评目的，这些目的应能反映真正与顾客有关的各种要素，如时间、质量、性能和效力、本钱等。ECI平衡计分卡的顾客维度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要账户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量内部业务维度优良的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。平衡计分卡的内部丈量目的，应来自对顾客称心度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和丈量本人的中心才干，即为保证耐

21、久的市场领先位置所需的关键技术。ECI平衡计分卡的内部业务维度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品的引入相对于计划的实际引入进度创新与学习维度顾客维度和内部业务维度的测评目的，确定了公司以为对竞争取胜最重要的参数。但胜利的目的是不断变化的。平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只需经过继续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高运营效率，公司才干开展壮大，并添加股东价值。ECI平衡计分卡的创新与学习维度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占

22、百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入财务维度财务测评目的显示了公司的战略及其执行能否有助于利润的添加。顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司运营的层面提供了获取胜利所必需具备的中心才干目的。但只需当财务与运营活动建立明确的联络时，公司战略才是有效的。ECI平衡计分卡的财务维度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率 财务维度资本的报答率现金流量工程盈利才干利润预测可靠性订单的积压 顾客维度定价目的顾客陈列顺序顾客称心目的市场份额 创新和学习维度重新效力得到收入改良目的的比例员工态度调查员工建议每位员工发明收入 内部业务维度和客户沟通时间

23、招标胜利率返工平安目的工程情况目的工程周期平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必需擅长什么？能否继续提高并发明价值？二、战略管理系统的平衡计分卡强调重点：明确和更新战略在公司内沟通战略使部门和个人目的与战略义务坚持一致把战略目的与长期目的和年度预算联络起来确认战略性新举措，并使其坚持一致实行定期绩效考核以了解和改良战略平衡计分卡将战略置于关键管理流程和体系的中心。强调将计分卡的各项业绩衡量目的与组织战略相衔接，促使战略的实施，整合一切衡量目的以实现一体化战略。平衡计分卡战略实施的四个程序阐明远景沟通与联络业务规划反响与学习1、阐明远景确保企业最高管理层就组织的使命和战略达成共识担任

24、将远景和战略术语转变成完好的目的和测评目的描画推进胜利的长期要素2、沟通和联络实现组织战略与个人表现的一致把高层战略目的和测评目的转化为运营单位和个人的目的和测评目的把报酬与绩效测评目的联络起来3、业务规划实现业务方案与财务方案的一体化确保预算对战略的支持提供管理企业各种改革方案的框架为实现长期目的制定详细目的，并找出实施方案，同时为新方案分配必要的资源4、反响与学习在运营环境变化时，重新明确战略远景，阐明团队力图到达的结果对包含在运营战略单位中的各种假设进展检验、确认、修正根据最近业绩调查战略，及时调整战略，反映学习所得平衡计分卡沟通与联络沟通与教育设定目的报酬与绩效 目的挂钩反响与学习明确

25、对远景 的认识提供战略反响促进战略调查 与学习 阐明远景阐明远景达成共识 业务规划设定目的使战略措施 坚持一致分配资源建立标尺三、平衡计分卡制度的建立解释想象和战略并获得共识组建一个管理班子宣传企业战略把奖惩制度同实现战略性目的的好坏挂钩制定战略目的根据目的来调配资源并制定行动方案坚持对知识和无形资产的投资为具有战略意义的学习奠定根底步骤一、选择适当部门最初的平衡计分卡最好从一个具有战略意义的业务部门开场该部门的业务活动最好可以贯穿企业整个任务流程该部门应比较容易制定全面财务业绩评价手段步骤二、确定该部门与下属业务部门的联络该下属业务部门的目的增长率、利润、资金流动情况和收益情况等相关的问题环

26、境、平安、职员政策、社区关系、质量、价钱竞争力和创新等同其他下属业务部门之间的联络共同的客户、实行一样的客户政策的机遇等注：这一步骤确保下属部门制定目的和评价目的时不会以其他部门作为牺牲步骤三、进展第一轮座谈设计师与每位高级经理进展90分钟座谈把平衡计分卡制度的概念引见给高级经理们使他们了解企业战略以及如何把战略转化为平衡计分卡的目的和评价手段了解人们对制定平衡计分卡制度的担忧和能够存在的冲突步骤四、总结会议设计师和设计班子其他成员开会讨论座谈结果处理存在问题和制定一个暂时的目的和评价手段清单作为步骤五的根底讨论在企业内部能否存在建立平衡计分卡的抵触心情步骤五、主管人员讨论会-第一轮设计师安排

27、最高管理班子进展第一次会议。开场就平衡计分卡制度达成共识分小组讨论，并就每个关键性方面提出四、五种评价手段作为处理方案小组投票决议最重要的三、四个可选方案，并提出利于它们实现的评价手段主管班子分为四个亚小组分别讨论以上方案，让各级管理代表参与进来会后，就每个关键方面确定三四个战略目的，详细阐明，并列举评价手段设计师对讨论结果进展归纳整理，构成文件分发下去步骤六、亚小组会议 设计师同每个亚小组召开几次会议，以完成以下四个目的：就第一次讨论所达成的意向，修正或调整所制定战略目的的措辞对每个目的找出最正确实现的评价手段对每个评价手段找到必要的信息源和为获得这种信息而需求采取的行动找出各评价手段是如何

28、影响其它评价手段的步骤六：选择和设计评价手段的方法 列出每个关键方面的一切目的，并作详细的阐明对每个目的的评价手段作出详细阐明阐明每种评价手段如何实现量化管理，如何表现出来用图阐明每一个关键方面内部的评价手段是如何联络起来的，以及它们与其它关键方面的评价手段有怎样的联络步骤七、主管人员讨论-第二轮由亚小组的担任人引见每组的讨论结果与会者对提议的评价手段进展评价，开场制定一项实施方案确定向企业一切员工引见平衡计分卡的意图和内容的宣传战略鼓励与会者对每种评价手段制定一个附属目的步骤八、制定实施方案成立一个执行班子，普通由亚小组的担任人组成制定平衡计分卡的实施方案，并将之与数据库和信息系统相衔接在整

29、个企业内宣传平衡计分卡制度鼓励和协助第二级下放权益的部门步骤九、主管人员讨论会-第三轮审核并同意执行班子提出的目的明确为实现这些目的所应采取的初步行动方案管理班子就实施方案达成共识，将平衡计分卡纳入企业管理哲学并制定一套信息制度来支持平衡计分卡步骤十、最终经过实施方案在六十天内实行平衡计分卡制度根据平衡计分卡的先后顺序运用“现有最好的信息来加强管理日程保证管理信息制度能顺应这个过程平衡计分卡制定步骤及时间表 最后确定实施方案 主管人员讨论会：第三轮 制定实施方案. 制定实施方案 主管人员讨论会：第二轮 亚小组会议 . 选择战略评价手段 主管人员讨论会：第一轮 综合会议 第一轮座谈. 确定战略目

30、的 找出下属业务部门的关系 选择企业部门.设计师方案构造16151413121110987654321 星期活动工程方案座谈讨论会一亚小组讨论会二实施方案讨论会三投 入发展战略客户效力运营成果学习与开展的才干客户管理客户需求客户赞扬利润市场分额人力资本劳动消费率员工职业开展业务拓展市场方案企业文化建立财务平安资金效益本钱控制渠道管理供应商供应链销售采购投资收益融资才干KPI考核案例讨论效力行业保险的平衡记分卡 远景和战略 财务 评价目的 目的为了使财务 保险净值 66活动胜利， 索赔率净值 48%我们应该如 保险收入 222何向股东展 净保费添加 20%示学习和生长 评价目的 目的我们将如何保

31、 员工称心度 80%持我们的改革 员工稳定性 92%和生长的才干 员工缺勤率 2% 客户 评价目的 目的为了实现我 参与的数量 65们的远景， 联盟的数量 130我们应该如 反复率 98%何展现给顾 客 内部运营过程 评价目的 目的为了我们的股 捐赠数量 6550东和客户称心 背书数量我们应该怎样 净管理开支 3%内部运营 人均保额 2.6 GE的关键成果领域1、盈利才干财务方面2、市场位置客户方面3、消费率内部运营方面4、产品主导位置内部运营方面5、员工开展学习与生长6、员工态度学习与生长7、公共责任客户方面8、短期与长期目的的平衡中心目的1、盈利才干成认资本投资对盈利的奉献成认人的任务和努

32、力对盈利的奉献成认“公司生存的现实为使各分部的管理人员按公司最大利益作出运营决策提供效力主要思索投资报答率销售利润率利润添加/销售添加2、市场位置直接竞争和非直接竞争的产品行业和一切国内竞争者的销售额进口额和国外销售者在国内的竞争市场能否包括出口额市场能否包括垄断销售额市场能否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量主要思索各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位3、消费率各类输出与输入的比率关系主要思索资本输入对输出的比例关系人工输入对输出的比例关系留意：从目的中消除由供应商所奉献的消费率提高4、产品主导位置每种产品和竞争者产品相比以及与公司规范相比的结果如何公司的研讨任务应该在哪方面展开

33、是通用公司还是竞争对手首先引入根底性产品及其后续变化主要思索 评价程序主要关注质量，而不是数量。由专家进展。而且保证输入规范和输出规范的一致性。5、员工开展每一职能对公司各方面的方案和管理原那么的了解方案保证每个员工获得适当的岗位和升迁时机提供为员工开展所开展竞争和发明性所需求的鼓励 1为开展员工所建议的技术 2为培训员工获得关键位置的任职资历 3评价各部门实施员工开展方案的影响主要思索员工提升数量/同期可提升员工数量各部门员工业绩不变、提升和下降的比例6、员工态度利用统计方式：流动率、缺勤率、不称心数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供：1潜在缘由的信息2目的反映在危害发生之后3

34、直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责任推到人力资源部门4某些目的显示的不利趋势能够源于外部，而不是管理不善。问卷方式衡量：7、公共责任社会的好公民、遵守法律、商业品德股东分销商和小贩工厂社区8、短期目的与长期目的结合 对以上7个部分的目的进展短期与长期盈利关系的分析，绝不允许短期利益影响长期利益。销售人员绩效评价术语解释：有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间承定单价 = 承订金额 / 承订件数承订率 = 承订件数 / 总访问户数潜在客户开发率 = 潜在客户访问数 / 潜在客户 件数竞销率 = 同

35、业他人承定户数 / 我承定户数开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数 绩效考核战略之五：评价方法的选择应该是简单、适用，防止复杂化。4、任务绩效评价实施 1如何进展正确评价 A、强化原始记录，提高评价质量 B、对评价规范构成一致的了解 C、为本人的客观觉得寻觅现实和 客观根据。 2常见评价要素的判别基准 A、任务过程的正确性 优秀规范：一向遵照既定的方 针、政策、程序和方法。留意以下情况发生：*未经同意擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权益构造，发生越权、侵 权行为；*擅自改动规定的程序和方法等。 B、任务结果的有效性 优秀规范：任务的结果总是超越 和到达预期的要求。留意以下情况发生：

36、*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、赞扬和有关部门埋怨；*需求经常指点、监视和控制，存在对其工 作不放心的觉得等。 C、任务方法选择的正确性 优秀规范：总是可以选择正确的 任务方法。留意以下情况发生：*在任务方法选择方面经常需求上级指点， 对本人的职业才干缺乏自信心；*因任务方法选择不当而呵斥任务的失误或 损失等。 D、任务效率 优秀规范：总是可以在规定的 时限内完成任务。 留意 以下情况发生：*拖延任务具有一向性；*完成任务需求上级或相关人员的不断敦促；*任务缺乏逻辑性，没有条理性等。 E、任务数量 优秀规范：承当明显超越平均 程度以上的任务量，并能同时 推行多项任务。 留意以下

37、情况发生：*承当的任务义务与大多数人相仿；*不能同时推行多项任务义务；*一旦任务数量添加，任务的质量产生明显的恶化等。 F、任务的改良与改善 优秀规范：自动改良任务方法， 不断提高绩效程度。留意以下情况产生：*墨守成规、安于现状、缺乏创新认识；*缺乏改善任务的热情和有价值的建议；*固执己见，反对改革等。 G、统筹安排与方案 优秀规范：合理分配任务，有 效利用资源。留意以下情况发生：*在任务分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突；*员工各种义务与责任明显不平衡；*存在人浮于事景象等。 H、知识 优秀规范：拥有足以履行各种 职责的专业知识和 管理知识。留意以下情况发生：*因相关知识欠缺而需求频繁指

38、点；*难以了解和把握上级意图，呵斥因了解困难而产生的执行不利等。 I、阅历和技艺 优秀规范：在处置本职责内任务时总 是得心应手，无须指点和协助。留意以下情况产生：*在履行任务职责时经常就详细问题寻求指 导和协助；*对处置常见问题时经常显得没有把握；*在事务处置过程中一向缺乏主意；*难以独立承当一项完好的任务等。 J、沟通才干 优秀规范：擅长选择适当的方式与人 交流，对他人的意图了解 准确，表达流畅。留意以下情况发生：*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、言语表达缺乏逻辑，以致他人难以了解；*无法准确了解他人意图等。 K、处理问题才干 优秀规范：总是擅长发现问题， 并正确处理问题。

39、留意以下情况发生：*不能把问题处理在萌芽形状；*不能正确把握问题的本质和产生的缘由；*不能选择正确处置问题的方法；*经常因问题处置不当产生埋怨等。 L、督导才干 优秀规范：经常检查下属任务 进度，指点和协助下属处理任务中 的问题，有效协调下属的任务关系， 注重培育下属的任务才干。留意以下情况发生：*经常埋怨下属任务开展不利；*经常埋怨下属任务才干缺乏；*不能准确把握下属任务进度和存在的问题等。 M、责任认识 优秀规范：忠于职守，尽职尽责，积 极自动，实事求是，任务扎实。 留意以下情况发生：*强调客观理由，推脱应负的责任；*好大喜功，言过于实；*畏惧困难，不敢承当富有挑战性的任务；*牢骚满腹，埋怨重重；*把问题上缴，提不出有价值的建议。 N、个人品格 优秀规范：自信、友善、公正 无私、乐于助人。 留意以下情况发生：*没有主意，人云亦云；*言语粗鲁，怪话连篇，经常运用挖苦性言语；*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。 3评价过程中常见的问题 A、要面向未来，而不是清查既往； B、关注现实根据，不能仅凭本人的感 觉； C、留意考核记录，以便进展绩效面谈 和日后的绩效指点； D、防止评价的客观效应，如：*过去记录的影响有利和不利的方面；*宽容与本人见解、性格一样的